产品策划管理程序Word格式文档下载.docx
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是本程序的归口管理部门，负责组织商品策划工作,平衡项目交付物以达成目标；
负责组织完成商品策划方案报告并于规划委员会及董事会上批准，发布决策通知；
根据批准/决策通知更新产品规划记录。
4.4工程及研发中心：
负责完成产品技术定义、分析、提交产品方案、完成产品开发过程中工程相关工作。
4.5营销部：
负责完成市场输入、营销方案、投放计划、营销预算、售后输入（服务工程及备件要求）及提供市场研究方面的支持。
4.6采购部：
负责提供相关采购成本分析、价格信息作为车型商品策划的支持，完成车型商品采购策略、物流方案策划、采购预算、供应商质量及采购计划等。
4.7质量部：
负责提供市场质量信息作为车型商品策划的支持，负责商品策划过程中质量目标和质量计划的策划工作，负责制定质量预算。
4.8制造部：
负责完成制造工艺分析，制定制造策略、制造预算及制造计划。
4.9财务控制部：
负责提供相关车型的财务信息作为车型商品策划的支持，负责与策划项目相关的资金流预测、资金来源，完成商品策划过程中的财务分析工作。
5.输入、输出及过程指标
输入
输出
过程指标
《中长期产品线规划》
《产品项目任务书》
《商品策划立项书》
整体策划完成率=（项目策划获批数量/开展策划的项目总数）*100%
6流程及流程说明
责任部门
过程流程图
流程说明
规划部
营销部
工程部
1.1规划及产品项目管理部（以下简称规划部）依据《中长期产品线规划》（详见《经营计划管理程序》）更新《产品规划记录》，组织各部门对平台产品\换代产品\年型产品开展商品策划工作，产品分类详见《整车开发流程》。
1.2规划部组织成立项目组织机构、确定产品开发和变更意图、初始项目轮廓、周期及范围、初始项目主进度及目标SOP时间、初步技术架构选择、初步造型打算、初步卖点打算、初始动力总成计划、关机问题及解决方案建议、PFI到DSI阶段计划、编制《产品项目任务书》（0级）。
1.3营销部开展初步的市场调研及分析，包括竞品市场分析，初步造型需求、开发卖点，目标客户，预计售价，目标销量等，提交《初步市场调研及分析报告》、《市场需求输入报告》。
1.4工程及研发中心（以下简称工程部）依据《整车产品策划程序》完成初步的产品定义包括尺寸、平台、动力总成方案、初步可视BOM、竟品车拆解计划等，提交《初步产品定义》并完成工程研究费用预算。
1.5制造部完成初步制造策略与生产厂假定
1.6质量部完成初步的质量目标
1.7战略采购流程判别、样车物料成本手册
1.8财务控制部完成初步的投资假设及经济分析
1.9规划部根据各部门输入编制策划启动阶段《商品策划立项书》（0级）内容涵盖项目背景、项目投资、生产基地、生命周期、项目风险、基本资源、责任部门、初步专用件清单、初步可视BOM、市场分析、产品定义、初步质量目标、策划研究费用、初步项目进度计划、目标SORP时间、初步投资假设、初步经济分析。
《产品项目任务书》（0级）
《初步市场调研及分析报告》
《市场需求输入报告》
《初步产品定义》
《商品策划立项书》（0级）
规划委员会
2.1规划部将《商品策划立项书》提交规划委员会申请项目策划启动。
2.2规划委员会批准《商品策划立项书》（0级），规划部依据《规划委员会纪要》更新《产品规划记录》启动项目策划。
2.3如《商品策划立项书》未获批准，则由规划部重新编制。
2.4如规划委员会否决该策划，则该策划停止。
《规划委员会纪要》
《产品规划记录》
商品策划过程流程图
质量部
制造部
采购部
财务控制部
3.1规划部组织策划启动会，成立策划团队，开展市场调研与对标活动，制定工作计划及各部门子计划，讨论项目范围和目标。
3.2营销部完成《市场调研报告》，应包括产品定位、卖点设定、竞争对手设定、销售区域、细分市场销售状况分析、造型需求、配置需求、生命周期内销量预测及销售价格策划。
3.3工程部完成《产品对标分析报告》应包括产品动力性、油耗、安全性、噪声、制动性能、平顺性、操控稳定性及产品应用的新结构、新技术。
3.4质量部完成《市场质量信息报告》
3.5制造部完成《工艺对标分析报告》，包括新装备分析、新工艺分析
3.6采购部完成《竞品采购成本分析报告》
3.7财务控制部提供相关车型《财务对标分析报告》
《市场调研报告》
《产品对标分析报告》
《市场质量信息报告》
《工艺对标分析报告》
《竞品采购成本分析报告》
《财务对标分析报告》
规划
营销
工程
质量
制造
采购
财务
4.1规划部组织策划团队对各《对标分析报告》进行初审，完成《评审报告》。
4.2各对标分析报告经过初审并通过，策划团队依据报告内容，开展下一步工作。
4.3各对标分析报告未通过初审，步骤4转到步骤3，策划团队将再次组织市场调研及对标活动。
《评审报告》
5.1规划部根据《对标分析报告》完成《项目重要指标报告》，应包含项目范围和目标。
5.2工程部制定《技术规范报告》
5.3财务控制部设定财务指标
5.4质量部设定质量目标
《项目重要指标报告》
《技术规范报告》
6.1营销部制定初步营销策略，包括市场定位、目标客户、预计售价、预测销量、车型比例等、商务政策和售后预算等
6.2工程部制定工程策略，包括确定设计方向、完成虚拟整车评价、制定借用件BOM、产品概念描述、DSI阶段产品技术规范、产品架构工程方案、合规性检查清单、可感知卖点列表、人车集成性积分卡、工程服务协议、完成造型效果图、总布置方案、动力总成方案、底盘方案、电子与电气方案、设计任务书、变化件清单、初始工程BOM包括人头数、工程预算、路试计划、造型计划、数据发放等
6.3制造部制定制造策略，包括制造计划，总装区域设定，初始的车身、车桥、总装及分装计划；
冲压，涂装工艺及产能分配评估；
制造投资估计及实现计划；
制造成本估算；
制造管理需求数据库，投资及计划等；
人头数、工艺BOM和投产计划等
6.4质量部制定质量策略，包括更新质量目标、既往产品经验借鉴、质量要求列表、质量评审和目标、路试计划和质量预算。
6.5采购部制定采购策略，包括供应商策略、供应商模具分析、PPAP计划、物流成本预算、专用运输器具运输预算、采购物流规划等
6.6财务控制部完成现金流预测、资金计划并根据各部门预算做出财务分析
6.7规划部设定项目目标及关键指标、提出关键问题列表并制定解决方案建议、识别项目风险并制定跟踪列表、制定相对于PFI需求变化说明、高成本零件成本优化策略、项目组签署保密协议、DSI阶段输入、编制立项阶段《产品项目任务书》（1级），《商品策划立项书》（1级）
营销策略
工程策略
制造策略
质量策略
采购策略
财务分析
《产品项目任务书》（1级）
《商品策划立项书》（1级）
7.1规划部根据各部门输入编制立项阶段《商品策划立项书》（1级），立项书包含策划背景，产品市场、定位，开发目标，车型规划，车型配置，专用件清单、可视BOM、车型参数，销售区域、销量预测，销售价格，开始量产时间及生命周期，生准规划，项目前期费用，车物料成本分析，车型成本目标、主计划、财务分析等。
7.2规划部将《商品策划立项书》（1级）提交规划委员会进行项目立项申请
8.1规划委员会批准《商品策划立项书》（1级）和项目前期费用，各部门依据《规划委员会纪要》开展下一步工作
8.2项目立项未被批准，步骤8转到步骤5，策划团队继续开展项目重要指标设定工作
9.1规划部更新《产品规划记录》，牵头组织各部门召开专题会完成《项目控制主计划》，平衡项目重要指标和《产品项目任务书》（2级、终版）。
9.2营销部细化营销策略，完成《营销策略报告》，更新销量、售价、市场定位、售后需求及目标输入。
9.3工程部细化《工程策略》，包含：
单一主题造型确定、借用件BOM、虚拟整车评价、工程风险评估、整车产品技术规范、尺寸技术规范、设计可制造性计划、工程任务要素
9.4制造部细化制造策略，完成《制造策略报告》，包含：
制造投资、基本工艺要素及单车制造时间目标、总\分装工艺路线、车身工艺计划、PFMEA及消减计划、单车制造成本、整车概念数模、细化整车BOM、合规性检查清单、可感知卖点列表、性能评估报告、人车集成性积分卡、变化件清单、工程服务协议。
9.5采购部细化采购策略，完成《采购策略报告》及供应商选择决定。
9.6质量部细化质量策略，完成《质量策略报告》。
9.7财务控制部完成《财务分析报告》、《产品目标成本清单》。
9.8各部门领导批准本部门的输入并承诺按照目标计划执行。
《项目控制主计划》
《产品项目任务书》（2级、终版）
《营销策略报告》
《工程策略》
《制造策略报告》
《采购策略报告》
《质量策略报告》
《财务分析报告》
《产品目标成本清单》
10.1规划部根据各部门细化的策略编制项目批准阶段的《商品策划立项书》（2级），立项书包含以下内容：
策划背景，产品市场容量、细分市场分析、产品定位，开发目标，车型规划，车型配置，专用件清单、可视BOM、主要尺寸，销售区域、销量预测，销售价格，SOP时间及生命周期，生准规划，开发费，车型成本目标，物料成本分析、财务分析、主计划。
10.2《商品策划立项书》（2级）中所涉及各部门计划及输入需有各部门总监签字确认
10.3规划部将《商品策划立项书》（2级）提交到本公司规划委员会，申请项目立项批准
《商品策划立项书》（2级）
董事会
11.1年型车产品项目经过公司规划委员会批准全部费用后由规划部项目管理室依据《规划委员会纪要》按照《项目管理程序》组织项目启动会进行跟踪、管理。
11.2平台\换代产品项目经规划委员会批准后仍需董事会审批，由规划部准备董事会审批材料，各部门对董事会材料编制给予配合，材料完成后报公司董事会审批。
公司董事会批准全部费用后由规划部项目管理室依据《董事会纪要》按照《项目管理程序》组织项目启动会进行跟踪、管理。
11.3如项目未获批准，但需要继续研究，则步骤11转到步骤9，策划工作继续开展。
如项目策划被否决，则策划工作停止并取消，商品策划团队解散。
《董事会纪要》
12规划部评估商品策划过程/成果，总结经验教训，完成《经验教训总结报告》，文件归档后年型产品及平台\换代产品项目均由规划部项目管理室按照《项目管理程序》组织启动、跟踪管理。
《经验教训总结报告》
8相关文件
8.1《整车开发流程》
8.2《经营计划管理程序》
8.3《整车产品策划程序》
8.4《项目管理程序》
8.5《目标成本管理程序》
8.6《对标分析报告》
9相关记录
《市场调研及分析报告》
《产品技术定义》
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