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二是学杜邦的“安全管理”。
从杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理体系。
杜邦要求每一位员工都要严守安全管理的十大基本原则。
三是学杜邦的“安全培训”。
杜邦有一套非常成熟的安全培训系统，公司安全培训队伍遍布世界各地。
杜邦把安全理念、安全系统、安全管理,最终形成一种安全产品--全套DuPontTM工厂安全系统,在各地推广。
四是学杜邦的“安全业绩”。
杜邦安全业绩号称有两个10倍,一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍；
另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。
杜邦深圳独资厂从1991年起,因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；
1993年,上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外,成为世界最佳安全记录之一；
1996年,东莞杜邦电子材料有限公司,荣获美国总部的董事会安全奖。
美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务。
杜邦给我们的启示
杜邦公司安全管理经验告诉我们,安全管理是一个庞大的系统工程,必须全员参与,必须对安全生产的全过程进行管理,必须加大安全教育的力度,在广大职工中形成一种浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。
一、要树立安全基本理念
GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》对安全的定义为“免除了不可接受的损害风险的状态”。
对一名正在工作的人员观察30秒以上，以确认有关任务是否在安全地执行，即为安全观察。
安全观察包括对员工工作行为和作业环境的观察。
安全事故均为不安全行为和不安全状态造成的。
不安全行为是指可能对自己或他人以及设备、设施造成危险的人的行为。
不安全状态是指可能导致人员伤害或其他事故的物（设备设施和环境）的状态。
不安全行为造成的伤害总数占96%，而不安全状态造成的伤害总数占4%。
杜邦公司正是由于把安全理念落实到各项工作、生活中，工作中的事故和工作外的事故明显降低。
二、要明确“安全观察与沟通”的要求
首先，安全观察与沟通的重点是观察和讨论员工在工作地点的行为及可能产生的后果。
这种安全观察与沟通的行为和后果均包含“安全方面”和“不安全方面”两类。
那么，谁来做安全观察与沟通呢？
SHEQ标准汇编中明确“各级管理人员都应开展安全观察和沟通，不得由下属代替，安全观察与沟通分为有计划的和随机的”。
专职安全人员（如安全总监、安全工程师、安全监督、安全员等）应该定期、独立地执行日常安全观察与监督。
通常由企业内部有直线领导关系的人员组成安全观察与沟通小组，人员一般为1?
3人。
有计划的安全观察与沟通不宜单人执行，随机的安全观察与沟通可由个人或多人执行。
观察到的所有不安全行为和不安全状态都应立即采取措施和行动，否则，是对不安全行为和不安全状态的许可和默认。
安全观察与沟通不能替代传统安全检查，其结果不能作为处罚的依据，但对可能造成严重后果的不安全行为和违反安全禁令的不安全行为除外。
作为一个组织应鼓励员工在日常工作中进行随机安全观察与沟通。
三、要明确“安全观察与沟通”的方法
此项非常重要，公司如果掌握了这种方法，那么它的安全管理工作就会有条不紊。
以中国石油天然气集团公司SHEQ标准汇编为例，其对“安全观察与沟通”的方法规定了“六步法”。
观察：
在现场观察员工的行为，其中包括如何接近员工，并安全地阻止不安全行为等。
表扬：
对员工的安全行为进行表扬。
一种错误的观点：
提高安全管理成绩的唯一方法是纠正不安全行为。
肯定、加强安全行为和指出不安全行为一样重要。
讨论：
与员工讨论观察到的不安全行为、状态和可能产生的后果，管理员工讨论更为安全的工作方式。
沟通：
就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺。
启发：
引导员工讨论工作地点的其他安全问题。
感谢：
对员工的配合表示感谢。
在讨论安全观察与沟通的方法时还要注意：
提出问题，并聆听对方回答；
采取询问的态度，询问“如果?
?
，将会发生何种伤害”以及“如何使工作更安全”；
千万不要责备员工；
赞赏员工安全行为，鼓励员工持续的安全行为；
了解员工的想法和安全工作的原因；
找出影响员工想法的因素；
建立双向交流的习惯；
了解其他安全事务。
安全观察与沟通“六步法”要求做到：
以请教方式而非指导方式与员工平等地交流和讨论安全和不安全行为、状态，避免双方观点冲突，使员工接受安全的做法；
舒服并且尽可能与员工在安全上取得共识而不是使员工迫于纪律的约束或领导的压力做出承诺，避免员工被动执行；
引导和启发员工思考更多的安全问题，提高员工的安全意识和操作技能。
四、要了解“安全观察与沟通”的内容
员工的反应：
员工在看到他们所在工作区域内有观察者时，他们是否改变自己的行为（从不安全到安全）。
员工在被观察时，有时会做出反应，例如改变身体姿势、调整个人防护装备、改用正确工具、抓住扶手、系上安全带等。
这些反应通常表明员工知道正确的作业方法，只是由于某种原因没有采用。
员工的位置：
员工身体的位置是否有利于减少伤害发生的几率。
个人防护装备：
员工使用的个人防护装备是否合适，是否正确使用，个人防护装备是否处于良好状态。
工具和设备：
员工使用的工具是否合适，是否正确，工具是否处于良好状态，非标工具是否获得批准。
程序：
是否有操作规程，员工是否理解并遵守操作规程。
人体工效学：
办公室和作业环境是否符合人体工效学原则。
人体工效学不仅是一次伤害，更注重累计、重复的伤害。
整洁：
作业现场是否整洁有序，工作场所是否井然有序，材料和工具的摆放是否适当。
五、要了解“其他”
“安全观察与沟通”除了上述提到的要求、方法、内容外，在管理规范中还明确了计划、人员、报告、统计分析等，形成了内容丰富、方法具体的系统化的“安全观察与沟通”体系。
总之，杜邦的这一整套安全管理体系，是经过了200余年的洗涤和锤炼而成，今天，它使越来越多的企业从中受益。
其中，中国石油天然气集团公司就是很典型的一例。
其安全工作的步步提升，很大程度上是得益于引入了杜邦公司的安全管理模式和理念。
该公司从抓试点入手，以营造安全文化、减少和预防事故为目的，制定了系统的SHEQ管理规范与企业标准（“安全观察与沟通管理规范”就是其中之一），倡导和落实“直线责任”、“属地领导”、“有感领导”等安全管理理念，把习惯性的安全做法逐步扭转到杜邦安全管理体系上来，真正做到“安全在我心中、生命在我手中”。
杜邦安全管理的十大基本理论
1所有事故都是可以防止的。
从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。
2各级管理层对各自的安全直接负责。
每个员工是单位元素，只有每位员工对自己的安全负责，各级管理层都对安全负责，企业最高领导才能有信心说我对企业安全负责。
3所有安全操作隐患都是可以控制的。
在生产过程中，所有的安全隐患都要有排查，有治理预案。
4安全是被雇佣的员工的条件。
在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。
每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的。
5员工必须接受严格的安全培训。
要求员工安全操作，就必须进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。
6各级主管必须进行安全检查。
检查的目的是通过收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题。
发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任；
这样做的目的是，拉近距离，让员工谈出自己的想法，为什么会有这样的不安全行为，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。
通过拉近距离，使员工把安全想法反映到高层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个安全管理提出规划、整改。
如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么；
当然安全管理部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高层知道这些管理人员在这个岗位上对安全重视程度如何，为管理提供信息，这是两个不同层次的检查。
7发现安全隐患必须及时更正。
在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次的管理人员解决的，哪些是需要投入力量解决的。
重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险。
安全真正落到了实处，就有了目标。
这是发现隐患必须予以更正的真正含义。
8工作外的安全和工作安全同样重要。
公司也必须做好员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等，全方位地关心员工的安全。
9良好的安全就是一门好的生意。
这是一种战略思想。
如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。
这在理论上是一个概念，在实际上也是很重要的。
10员工的直接参与是关键。
没有员工的参与，安全是空想。
安全是全员的事，没有全员参与，安全就落不到实处。
壳牌公司的安全文化
壳牌公司努力创建强有力的安全文化，对控制最重大的HSSE风险予以格外关注。
壳牌公司于2009年推出12条“救命”规则。
这些“救命”规则规定员工和承包商人员必须了解和做到，以防止发生重伤或死亡事故，比如：
驾车时务必系上安全带，不要超速或使用手机，即使免提电话也不可以。
如果违反规定，员工将受到纪律处分，甚至被解雇，同时，可现场解除违规的承包商人员的职务，并禁止其参与壳牌公司以后的相关工作。
壳牌公司的安全文化详析
荷兰皇家石油公司／壳牌公司（以下简称“壳牌公司”）是世界上四大石油跨国公司之一，是世界上最大石油勘探和生产企业，在全球50多个国家从事石油的勘探和生产活动。
现有雇员约10万人、业务遍及全球90多个国家和地区的国际能源化工集团。
该公司1984年以前尽管也重视安全管理，但效果不佳，后来该公司学习了美国杜邦公司先进的HSE管理经验，总结教训，分析了以前HSE管理效果较差的原因。
在安全领域，壳牌追求的目标是实现“零伤亡”。
壳牌公司无论在哪里经营业务，都竭力防止一切危害员工安全事故的发生，将确保安全作为一切工作的重中之重。
为了实现这个具有重大意义的“零伤亡”，壳牌公司运用严格的安全标准与训练有素的人员来确保执行力。
系统管理成安全之基
壳牌公司的安全理念与实践，源自公司对HSSE（健康、安全、保安、环境）和社会业绩（SP）的系统管理。
为提供能源产品或服务，壳牌公司在全球的员工每年需驱车总里程近15亿公里。
他们有的在艰苦或极端条件下建设新工厂，有的在遥远的海上平台工作，有的运营炼油厂和化工厂。
但无论在何种情况下，壳牌都会努力确保运营安全，以对社会和环境负责的方式，帮助社会满足能源需求。
为降低对环境和社会的影响，壳牌公司制定了一套包括HSSE和SP在内的综合性业务原则和严格标准。
关于HSSE与SP的承诺和政策，反映了壳牌公司的运营目标以及与社会的相处之道。
这些目标包括：
不对人员造成伤害，保护环境，遵守所有HSSE法律法规。
所有壳牌公司、承包商和由壳牌公司控制运营的合资公司，都必须按照关于HSSE与SP的政策和承诺、当地法律和有关许可来管理HSSE与SP。
为帮助员工和承包商将该承诺与政策付诸实践，壳牌公司于2009年推出HSSE与SP控制框架。
该框架包括一整套强制性标准和手册，内容涉及控制温室气体排放、对生物多样性的影响、道路安全和保安等方面。
此外，壳牌公司在规划、设计和投资新项目时，要考虑环境与社会因素。
他们不但要确定与业务活动相关的HSSE风险，而且通过相关控制措施，努力降低这些风险。
壳牌公司业务经理负责确定HSSE风险，并对其潜在影响进行评估，同时利用控制与恢复措施降低或消除风险。
壳牌公司对业务进行审计，并努力确保HSSE和SP各项要求贯彻落实。
壳牌公司要求业务部门和职能部门负责人在每年底将他们如何应用业务原则和标准以及所采用控制措施的成效，向首席执行官报告。
壳牌公司内部审计机构负责对作假、合规及其他控制事故进行调查。
他们还将HSSE政策和业绩向壳牌公司集团执委会和董事会报告。
壳牌公司的工艺安全专家负责进行专门的安全审计。
壳牌公司的主要工厂都通过了包括ISO14001在内的国际环境体系标准的认证。
外部事务委员会和观察员也在帮助壳牌公司监控环境。
安全文化为安全导航
壳牌公司努力创建强有力的安全文化，对控制最重大的HSSE风险予以格外关注。
此外，壳牌公司还举办面向员工和承包商人员的全球年度安全日活动，使其能反思自己在壳牌公司安全工作方面发挥的作用。
加强员工训练提高技能
壳牌公司不断对员工进行培训，以确保在整个公司充分实现HSSE卓越管理的承诺。
HSSE和SP还是壳牌公司评估和选择承包商的关键考虑因素。
良好的HSSE业绩有赖于高素质员工。
壳牌公司希望执行任务的员工受过相应培训、健康状况适合履行其职责，并且精力充沛、警觉性高。
壳牌公司的HSSE能力相关要求依托法规和业界标准，并在HSSE和SP控制框架中进行相关规定。
对于那些工作任务中具有重大HSSE风险的个人，由壳牌公司核查其是否接受过必要培训和具备相应技能。
其中包括，负责具有重大HSSE风险的一线运营工作的人员、规划和监管具有重大HSSE风险的工作人员、HSSE专业人员和担任领导职务的人员。
壳牌公司要求由员工和承包商组成的各级HSSE负责人，都为实现良好的HSSE业绩作出贡献。
公司通过年度考核制度和保证体系对HSSE负责人进行评测。
可以通过学习公司内部的壳牌公司公开大学课程，参加课堂培训、在岗教育和实践多样化的途径，来提高必要的HSSE能力。
此外，针对海上作业以及道路安全等高风险领域，壳牌公司还开设了为具体工作量身定制的综合课程。
工艺安全保资产安全
对壳牌公司而言，工艺安全意味着确保工厂要精心设计、安全运营，并进行适当检查和维护。
壳牌公司竭力防止发生可能致使员工、临近社区、环境或设施处于危险之中的工艺安全事故。
简言之，工艺安全的目标在于，确保公司资产安全。
壳牌公司的设计完整性、技术完整性和运营完整性，共同构成完整性领导力的三大支柱。
壳牌公司拥有的设计工程惯例已经超过350种。
这表明壳牌公司在安全可靠地应用行业设计标准和规范方面拥有多年丰富经验。
壳牌公司在勘探、钻井、生产、加工、运输或存放危险物质或能源方面，拥有强制性设计和建设技术标准。
壳牌公司采用严格流程，对于强制性技术标准的偏差情况进行监测和审核，并对变更进行管理。
壳牌公司针对新工厂和工厂改造进行工艺安全审核。
壳牌公司还对现有工厂进行定期审核，评估所做的变更，包括采用新设计标准、新技术以及从事故中汲取的运营经验和教训等。
设备完整性与工艺安全是壳牌公司工作的重点。
无论设备的使用年限或所处位置，壳牌公司都竭力以不低于企业内部标准和有关法律法规要求的方式运营所有设备。
同时，壳牌公司不断投资，保持和改进运营安全和可靠性。
其中包括在上游业务中投入50多亿美元改进设备。
壳牌公司有详细的维修保养，以确保持续关注工厂的技术完整性。
其中包括事故防范设施得到良好维护和控制。
壳牌公司规程注重预期的明确性、透明度和与员工的开放式沟通。
目的是确保经理和员工都能清楚和理解安全操作范围和操作规程，并确保制定严格的资产监控方案。
壳牌公司的管理层在避免发生工艺安全事故方面发挥着重要作用，他们必须展现看得见、摸得着的领导力。
在工厂寿命周期的每个阶段，壳牌公司经理都对工艺安全管理负责。
所有经理都具备职位所需的技术与专业素质和经验。
他们了解工厂存在的危险和降低工艺安全风险的措施。
经理要与员工定期沟通，确保明确工艺安全预期和责任。
此外，他们还负责对事故进行调查，并负责采取纠正措施，分享经验教训。
为确保工厂的安全运营，壳牌公司经理各尽其责。
譬如，详尽的安全准则没有到位，经理就不能启动工厂或让工厂恢复运行。
其中包括，确保员工和承包商具备相应能力，确保实施相应规程，在规定的操作范围内操作设备。
壳牌公司还会通过统一的方式与邻近社区进行交流，利用社区事务委员会提供的信息和开放日活动，了解他们对工厂安全问题的担忧，并为其提供事故防范措施的相关信息
从壳牌理念到杜邦价值观
企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展起到不可估量的影响。
初创期的企业，往往凭借其产品特色和市场营销特色而使企业获得卓越声誉。
而对于像壳牌集团这样的老牌企业，其独特的企业文化，则是支撑企业不断发展的秘笈。
企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，能够为企业的经营发展带来直接影响，成为“为大树提供养分和起支撑固定作用”的核心竞争力。
企业核心价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。
美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业都有一个共同特点，就是他们始终坚持以下4种价值观：
人的价值高于物的价值；
共同价值高于个人价值；
社会价值高于利润价值；
用户价值高于生产价值。
这4种价值观，正是打造企业核心竞争力的重要着力点，也是发挥企业核心竞争力的重要支点。
壳牌公司的企业文化
壳牌集团是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团。
壳牌集团60%的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40%的股权由英国壳牌运输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。
作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。
1993年到1996年，连续4年排在世界500强利润第一的位置。
壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式”。
这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和效仿。
壳牌集团的企业文化集中体现在“三大经营目标”和“五个方面的责任”，其核心价值观是：
“诚实、正直和尊重他人。
”作为一个大型的跨国集团公司，壳牌无论在什么地方，都有一个统一的观念、统一的文化。
壳牌集团认为：
增强信任，开诚布公，协作精神，专业精通，以自己从事的事业为荣，这一切都具有十分重要的意义。
壳牌集团坚持的“三大经营目标”，一是有效率，二是负责任，三是有赢利，以期在充满激烈竞争的环境中保持长久的领先地位。
壳牌集团的“五个方面的责任”是指：
——对股东的责任，保障股东的投资，提供合理回报。
——对客户的责任，凭借技术、环保和商业方面的专业知识，开发及提供品质优良、价格合理和符合安全与环保标准的产品及服务，以赢取客户的不断支持。
——对员工的责任，尊重公司员工的人权，为员工提供良好的、安全的工作条件和良好的、有竞争力的待遇；
善用人才，发挥所长，提供均等的就业与发展机会；
鼓励员工参与其工作的计划和安排，在各自的公司内贯彻经营宗旨；
明示公司的营运成功有赖于全体员工的齐心合力和全力贡献。
——对与公司有业务往来者的责任，努力与承包商、供应商以及合资企业建立互利关系，促进经营宗旨的实行。
能否有效地履行壳牌经营宗旨，是决定能否培养或维持此种合作关系的重要因素。
——对社会的责任，开展业务时，当以负责任的“企业公民”态度从事，遵守当地法律，在符合正当商业企业角色的情况下，表明对人的基本权利的支持，并对健康、安全和环境保护给予适当重视，以符合公司对可持续发展做贡献的承诺。
企业管理不仅是一门科学，而且是一种文化。
随着人们对企业管理本质认识的不断深化，企业文化作为一种崭新的管理理念，已经成为人们的共识。
企业中存在文化，文化中存在力量。
良好的企业文化是企业生存和发展的核心竞争力，是企业的灵魂。
制度与文化的和谐，是世界石油企业文化建设的重要前提
企业文化的建设首先必须以制度和文化的和谐为前提，在这种和谐中寻求企业持续发展的最强动力。
包括组织结构和风险管理在内的企业制度和企业文化是维系企业运作的两大法宝。
前者强调工作方式，是一种刚性管理；
后者强调思想方式，是一种柔性管理。
“秩序是天堂最好的法则。
”企业制度作为约束机制，是维护正常经营秩序的保证。
企业制度是企业文化建设及发展的基础和行为保障，企业文化则从思想方式上保证了企业制度的贯彻执行。
如果一个企业内部无章可循、有章不循、分工不清、责任不明、纪律涣散，要想建立起有强大推动力的、促进企业发展的企业文化是不可能的。
但是，对于一个地点分散、产品多样、充满风险的企业来说，没有企业灵魂，单靠企业制度是难以维持的。
壳牌集团好比一艘“石油航母”，企业制度是坚实的船体和平台，企业文化则是罗盘、导航仪和舵轮。
“以人为本”，是世界石油企业文化建设的核心
以人为本、服务于人，是知识经济时代企业的主流价值取向，是知识经济社会发展的基点和根本目的，也是知识经济时代企业的立身基础。
企业管理必须以人为中心，重视人、尊重人、培养人，充分调动人的积极性、创造性，最大限度地发掘人才的潜能。
在企业文化建设中，人的因素渗透并主导着企业文化各个子系统，是企业文化建设的核心。
壳牌集团“五个方面的责任”充分体现了“以人为本”的企业精神。
人才是能产生最高利润的资源，善于经营人才
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