《北大商业评论》05期 部分Word下载.docx

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能否守得住呢?

　　从家族企业传承要素系统图中看，家族企业传承是多种要素组合系统的传递与承接过程。

要想使位子与股份传承顺利，还得想到与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，比如：

企业家精神和能力，企业家权威，企业家在企业内部与外部的社会人脉资本，企业家经营管理经验、知识、技巧等等。

在众多传承要素中，只有股份与权杖即位子的传承是实在的，可以通过法律或企业内部的行政命令来实现，因而在图中用实线来标示。

而其他要素都不能量化并精确地予以传承，或者继任人受各种因素的影响不一定能或完全愿意承接过来，所以用虚线来标示。

　　最难传承的是企业家精神和能力

　　在各种要素的传承中，最难传承的是企业家精神和能力。

因为那种对商机的直觉识别和敢冒风险的能力，对投资与经营不确定性风险的心理承受力，制定战略、整合各种资源并有效实施战略的魄力等，很难通过后天的训练来完全获得。

这种能力是企业家特有的专用性人力资本，是附着于活生生的企业家个体身上而难以分离的。

要把这种能耐从成功的创业企业家身上传给接班人，一是要看继任者是不是那块料，二要看上一代如何培养继任者，三还要看继任者本人的意愿。

当然，天赋的因素是不能事先设计的，那只能交给上帝去掷骰子，创业企业家所能做的就是给后代良好的教育和恰当的历练。

　　此外，成功的创业企业家在创业与成长过程中大都会形成自己独有的经验、技巧和知识，其中最主要的就是企业家默会知识，比如诀窍知识、心智模式、特有的人情关系规则技巧、与各方合作的心理承诺等。

这些知识和经验技巧有的沉淀转化成企业特有的组织知识，甚至成为企业独有的难以被竞争对手模仿的竞争利器。

这其中，有的可以传授，有的要靠观察揣摩，要接受组织的熏陶，要靠实践中的精巧掂量和艺术拿捏。

在这一过程中，更需要有效的传帮带。

　　特殊的家族企业权威

　　企业是通过行政权威来配置人力和物力等资源的，因此如果企业领导者的权威树立不起来，或权威不充分，或其权威未能被下属充分认同，领导者的领导效能就不能有效发挥。

　　一般而言，创业企业家是在市场竞争和世事风波中滚打历练出来的，拥有企业的资本所有权，自然就形成了所有者权威、职权控制权威和个人魅力权威，并能有效地行使这些权威。

随着股权和权杖的传递，继任者可能会拥有所有者权威和职权控制权威，但个人魅力权威却很难传承。

因为个人魅力权威主要是由魄力、品德、仁爱、知识和专业能力、领导艺术等要素构成，这些要素难以通过股权和职权的转让传递给继任者。

　　另外，家族企业的权威有着特殊性，其中既有企业理性规则的要求，也有家族伦理规则的内涵。

一旦继任者的企业家能力不足或不能遵循家族伦理规则，他就难以拥有必要的权威，甚至会失去在企业中的权威。

比如：

台湾台塑集团创始人王永庆的长子和香港新鸿基集团创始人郭得胜的长子，就因为行为不符合家族伦理规则而在集团中失去权威。

创业企业家要有效地进行企业权威的传承，不仅要给后代良好的教育培养的条件，而且要给他们历练和建功立业的机会，否则，后代德不高、才未成、功未立、望不重，权杖与权威就难以有效传承了口

　　企业内外人脉资本的传承

　　一般看，成功的创业企业家都有一些长期的追随者，他们钦佩、信任创业老板。

在长期追随老板的创业与发展过程中，他们也得到老板很深的信任，成为老板的自己人或者哥们，分享着企业的控制权和很多内部商业秘密，也是企业中的既得利益群体。

这是老板在企业内部的社会人脉资本。

　　另一方面，成功的创业企业家大多是关系高手，无论是同企业投资经营有联系的商家，还是与政界官场及社区各方，他们大都能长袖善舞、精于应对。

从传统与现实看，中国都是一个“关系本位”的社会，大量资源和信息都存在于人脉网络之中的，通过人脉网络流动，企业的运营在很大程度上就嵌入在各种关系网络之中。

所以说，企业外部的社会人脉资本是老板创业成功和维持企业持续发展的重要基础。

　　创业企业家要把他在企业内外部的这两种社会人脉资本传给接班人，也不容易。

俗话说：

看什么人办什么事，人在人情在，人一走茶就凉。

少帅一接班，元老们不认同，社会各界不买账，企业就难以为继了。

为此，创业企业家同样不仅要使继任者受到良好的专业知识和技能的教育训练，而且尤其要注重后代待人接物、为人处世的能力的培养；

不仅要把继任者带进各种人脉关系中，而且要培养其素质以使他获得尽可能多的认同，其中关键的是真诚领导力的锻造和人际关系技巧。

企业文化传承要与时俱进

　　成功的创业企业家往往把自己的个性风格、理念价值观等深深烙印在自己的企业组织中，所以有“企业文化就是老板文化”的说法。

特别在一些成功的家族企业中，企业主就像教主，长期追随他的管理团队就成了他手下的一批传教士，而他们希望把员工都变成老板的信徒。

在这样的过程中，企业的使命、宗旨、愿景，老板个人独特的的管理风格，老板与员工、领导和部属之间的心理契约，公司内部长期形成的行为模式，交往沟通的规则和组织氛围等企业文化因素就渐渐定格了、这些企业文化因素，有些是明确以文字形式表达的，有些是无形的，也是企业主和领导群体身体力行的活文化。

　　企业文化的传承也非常微妙复杂，有些宗旨理念具有相对的恒久价值，比如强生公司的四个信条、李锦记的“我们大于我”和“思利及人’、方太集团倡导的“人品、企品和产品”三合一等。

但任何企业文化的形成都与特定时期特定环境有关，在彼时彼地行之有效的企业文化，到时过境迁的此时此地，可能就不能促进企业的生存和成长了。

比如上世纪90年代初期，IBM公司长期行之有效的“精益求精、不裁员、一致性决策”等企业文化因素就成了企业成长的桎梏，于是郭士纳上台后不得不大刀阔斧地进行全面变革。

所以，企业文化的传承一方面要继承，另一方面要扬弃一些不合时宜的内容。

　　现在，中国家族企业文化的传承就面临时代环境的巨大变迁，全球化进程和传统文化的复苏使各种思想观念交汇冲撞，而相当一部分家族企业老板的子女有国外学习的经历，其中有些少帅是80后、90后，他们的思想价值观与上一辈有很大的代沟。

创业企业家所创立、倡导的企业文化，在新一代看来可能过时了，因而得不到他们的认同。

这样，企业文化就难以传承下去了。

　　然而，企业文化中的精华部分、有着持续生命力的要素是不能丢弃的。

很多优秀企业有着良好的企业文化，比如诚实守信等，但后来的继任者往往忘记了，违背了—贯坚持的诚实守信的商业伦理，甚至违反法律，结果导致企业衰亡。

10年前，有88年历史、曾为全球五大会计事务所的美国安达信公司及其为之提供审计业务服务的安然、环球电讯和世界通信三家公司，都因为未能坚守诚信的商业伦理和法律准则而轰然倒塌。

　　另外，为使企业文化能不断扬弃创新，创业企业家不能仅仅注重对继任者灌输“术”，更重要的是灌输“道”。

因为“道”是企业文化的灵魂，不闻道不足以明理，不悟道不足以成器，不行道不足以立大业，不明道不足以善终身，不秉道不足以传基业。

　　愿景传承是源动力

　　通过创办和发展企业把家族共同的愿景和梦想一代一代传承下去，应该是家业长青最深层次的心理动力。

　　2005年，商务印书馆翻译出版了伊万·

兰兹伯格《家业永续——家族企业如何成功完成代际传承》一书。

兰兹伯格在哥伦比亚大学获得博士学位，他自己就是家族企业的成员，先后在哥伦比亚大学、耶鲁商学院任教，也执教于国际上多家家族企业研究机构，为全世界150多个家族企业提供过咨询服务。

他在书中阐明的核心见解是：

一切成功换代的驱动力就是对未来的愿景或共同的梦想，这种愿景经过多年磨砺，不断激励家族企业中的一代又一代人。

家族企业的延续需要将每一代企业接班人的个人梦想凝结成一个共同的、集体的梦想。

这种共同梦想为所有权和管理权的有效转移提供了背景。

　　接班是一个旅程，其终点由家族的共同梦想所决定。

当后代的家族成员失去了家族的共同梦想，企业就失去了传承的力量。

这种愿景的传承关键是：

创业企业家形成家族的共同梦想，并且把家族成员个人的梦想凝结成家族的整体梦想，在代际传承中，不断巩固、强化和持续家族共同的梦想。

这当然也是一件不容易的事，因为家族企业代际传承难以避免会遇到“家族意图淡化律或递减律”。

正因为如此，李锦记公司在第三代至第四代期间，重视制定“家族宪法”，注重家族后代的情感和家族意图的培养。

　　笔者曾接触并初步解剖过传承160多年的德国优秀家族企业——科德宝公司。

科德宝公司的股份到现在仍然是100％的由分布在全世界40多个国家或地区的300多位家族后代成员相对平均地拥有，这真是一个奇迹!

科德宝家族的第六代成员、科德宝服装内衬事业部全球首席执行官Dr.HeinoFreudenberg曾接受我们的邀请，代表其家族来中山大学传授经验，他把他们家族企业基业长青的秘诀概括为四点：

专业领导、强有力的监事会、风险管理和家族凝聚力。

在家族凝聚力方面，这家公司注重营造“团结、有归属感、有责任感”的文化，通过情感、成就感和经济回报等措施留住家族合伙人。

他们认为，正如家族影响企业一样，企业也是把家族凝聚在一起的纽带。

　　家族企业代际传承是要素系统的传承，其中每种要素的形态、内涵不同，传承的方式、路径既有关联，也有不同，不过传承效果往往是相辅相成的。

创业企业家要对企业的代际传承要素有一个系统的认知和把握，需要设计一个缜密的传承计划和有效执行并时时反馈优化的传承实施方案。

　　不过，接班人并不一定要把所有的要素都原封不动地全部承接过来，因为随着时代与环境的快速变化，一些创业者的成功要素也许会不合时宜。

何况有些家族企业由于制度环境因素的影响和企业自身的原因，往往机体不健全，甚至带有病毒基因。

这就需要新一代在传承中一方面要能因时因事因地创新性的承接，另一方面，要增强后天的免疫力和清除病毒基因的能力。

三种接班模式的差异与融合

万希

　三种接班人模式各有利弊，关键是耍根据企业的实际情况来确定。

它们都是“理论类型”，只能在思维层面上去分开，在现实生活中，它们是相互渗透，紧密相连的。

　　研究欧美和东方家族企业的接班人选择模式，基本上可以分为“子承父业”、“内部培养”和“空降高层”接班模式。

我国当前家族企业由于受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点等因素的多重影响而呈现多样性，其中“子承父业”仍是主流模式。

　　“子承父业”模式

　　子承父业主要指传给家族内成员（如子女、兄弟等），基本上不涉及职业经理人的进入。

　　“上阵父子兵，打仗亲兄弟”，依照中国人的心理，辛苦创办的企业若非子女或本家族中人接班，是很难让他们接受的。

除了子承父业外，弟承兄业、妻承夫业者也大有人在。

　　这种接替能够了解企业，有传承性，也降低了交接成本，但也有很大的局限性。

因为不是每一个创业者的后代都能成为最好的接班人。

如果有多位条件相当的继承人选，权力交接可能导致家族利益团体的分裂，进而导致企业的分裂。

　　我国成功的“子承父业”有：

鲁伟鼎接替鲁冠球，出任万向集团总裁；

徐永安接替徐文荣，担当横店集团董事长；

梁昭贤接替梁庆德，出任格兰仕总经理；

周海江接替周耀庭，出任红豆集团董事长等。

　　即使已经有两三百年历史的美国家族企业，子承父业仍是主要方式。

美国小型家族企业传承大都是简单的“子承父业”，大中型企业则主要采取以直系亲属为核心的高管集体接班，虽然这些企业已不再是严格意义的家族企业，但仍通过内部人接班来完成代际传承。

　　存在原因

　　信任关系。

由于中国的父系财产接班关系的长久存在，中国传统文化一直有知子莫若父、信子莫如父的哲言。

创始人总是认为财产所有权最终是子女的，子女绝对可靠，不会出卖家族企业的财务或技术机密。

尤其对于某些家族企业在具有政策歧视性社会化环境下的部分违法经营行为，必须严防对外泄露，家族企业成员问“一荣俱荣，一损俱损”的天然血亲关系则提供了可靠保证。

　　二代素质提高。

由于经济条件的许可，创始人往往会对下一代的教育给予重点关注，有些还送去国外留学，使得下一代素质比自己有明显的提高。

　　家族影响。

家族系统处于保护自我的要求，通常希望由家族成员来接班家族企业经营管理权，在创始人的配偶以及其他家族重要成员的影响下，在家族内部选择合适的接班人符合家族利益的需要。

　　可控性。

如果是家族成员，特别是子女接班，由于中国传统等级观念和孝道的存在，创始人仍然能够通过家族这个系统，对企业管理产生巨大的影响。

　　模式分析

　　忠诚度。

“子承父业”模式的最大优点，就在于接班者对家族、创始人的忠诚度，一般都要优于其他两种模式。

由于忠诚度较高，在家族系统和企业系统之间的沟通也比较容易，在一定程度上降低了信用成本。

力帆集团的董事长尹明善有一个比较独到的解释：

家族企业一要稳定，二要发展，用家族成员解决稳定，用非家族成员解决发展。

　　工作能力。

相对于在家族企业工作的高管，家族成员选人的范围比较窄，前者通常都是长期在生产一线优胜劣汰，一步一步走上管理岗位，而职业经理人更是在众多企业重要岗位任职，取得过很好业绩才会列入考察范围，他们在工作能力上与家族成员相比，一般具有明显的优势。

　　感情投入。

家族成员对企业的感情和投入，明显要高于“空降高层”模式，但与“内部培养”模式相比，要看具体情况。

在通常情况下，企业内部培养的高管长期在家族企业工作成长，培养了深厚的感情，也投入了大量的心血在企业发展上，可能比在家族企业内工作时间较短的子女有更深的感情。

　　委托代理成本。

在“子承父业”模式中，家族成员的忠诚度很高，与企业具有较深的感情，因此家族成员之间有极高的信任关系，能够有效减少信息不对称，抑制机会主义，降低交易成本，并且减少了创始人（委托人）和接班人（代理人）委托代理费用，对企业顺利接班具有稳定作用。

　　存在问题

　　二代接班人能力不够、信心不足，将是家族企业接班面临的最大问题。

第一代创始人普遍采用经营权和所有权结合的管理结构，往往希望把这种情况延续，但家族第二代面临的企业挑战与第一代人有很大差别，他们在接班后会有很大的压力，指望第二代迅速成为运筹帷幄的企业家难度很大。

因为真正的优秀接班人只能在狂风暴雨中锤炼出来，这需要时间。

许多第一代创始人在创业过程中异常艰难，全身心投入企业的发展，对子女的教育投入不够，等到企业发展到一定规模，想要把企业交给子女时，却发现他们的能力不适合接班。

　　子女另有打算。

即使创始人用心良苦想把经营权传给后代，子女们却另有打算。

伦敦塔那卡商学院的研究发现，子女拒绝接班父辈公司的主要理由是认为进入自家公司会限制自己才能的发挥，或是对做生意毫无兴趣。

另外在调查中，75％的男性接班父业，而只有35％的女性进入公司做事。

在剩下的65％的女性中，又有77％的人对从商不感兴趣。

这项研究显示，如果家族企业规模太小，子女接班可能没有成就感，越有能力的子女往往越不想到家族企业接班；

如果规模太大，对接班人的能力要求很高，家族系统和企业系统对他们往往给予过高的期望，有时也会让他们退缩。

　　恶性竞争。

有能力的子女为接班，产生激烈的竞争，甚至是恶性竞争，将导致接班过程出现严重矛盾。

特别是子女之间、子女与企业“旧臣”之间往往互不服气，容易影响决策权威。

某些创始人子女众多，有不少子女继承了父母善于经营管理的优点，业绩相当出色，在这种情况下选定一位作为接班人，对于其他兄弟姐妹而言，打击是较大的。

如果创始人无法妥善处理这样的激烈竞争，就可能出现派系和小集团之争，严重干扰企业的正常运作。

此外，子承父业会使得非家族成员难以深入参与决策，因而企业缺乏对优秀人才的向心力，不利于吸引优秀人才加盟。

　　“内部培养”模式

　　企业在发展壮大的过程中，会制定明确的接班人计划，按照计划在企业内部寻找并培养认同企业文化的接班人。

　　日本的职业经理人有80％是从内部培养，一个台阶一个台阶成长起来的，他们与家族企业荣辱与共，对企业有很深的感情和很高的忠诚度。

吉姆·

柯林斯在《基业长青》一书中提出，优秀公司基业长青的秘诀之一是“自家成长的经理人”。

一个成熟企业的重要标志，是担任重要岗位的人员是由内部提拔的。

　　在我国现阶段的法制和诚信环境中，从内部培养家族企业经营管理接班人可以说是一个相对两全的选择。

“内部培养”模式对企业的内部人才有较强的激励作用，有助于企业核心价值观的延续，有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系。

应该明白，通过特权而获得的

权力的人必须努力才能维持它，而那些经历艰难困苦才最终成功的领导者（内部培养者）虽然在获得权力时经历了很大的困难，却能够很轻松地维持它。

如台湾宏基集团的创始人施正荣就没有把企业交给子女，而是交给了老部下。

“内部培养”通常是创始人选定某位长期在企业中经营管理能力表现突出，为企业做出重大贡献的人才。

由于他们长期与创始人一起工作，与其他家族成员相互熟悉，虽然比“子承父业”模式忠诚度低，但比“空降高管”模式忠诚度高。

　　在感情投入方面，由于企业的发展凝聚着“内部培养”接班人长期的心血，所以“内部培养”接班人往往超过其他两种模式。

创始人对于“内部培养”接班人的能力、素质看得比较准，企业员工也能够信服这样的接班人。

　　工作能力方面。

“内部培养”与“空降高管”各有所长。

“内部培养”接班人对企业原有的战略路线、核心能力、产品品质、管理方式以及核心价值观，有较强的认识和把握，不至于发生过于强烈的交接震荡。

一个组织都有自己只可意会不可言传的潜规则和潜文化，“内部培养”接班人在这方面有明显优势。

　　委托代理成本方面。

由于我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人强有力的职业道德规范还没有形成，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，特别是当“内部培养”的经理人员成为经营管理接班人后，在涉及自身利益和家族企业利益的时候，如果没有很好的制度设计，容易出现失衡的状况。

但相对空降职业经理人来说，“内部培养”接班人委托代理成本相对较低。

　　选人范围狭窄。

家族企业内部优秀的管理人员毕竟有限，“内部培养”虽然比“子承父业”模式选人范围更宽泛，但比起“空降高管”模式，仍然很难选到非常优秀、能够带领企业进行重大变革的领导人。

　　复杂关系制约。

“内部培养”接班候选人长期在家族企业内部成长，其发展离不开创业元老们的指导帮助，离不开下属经理和员工的支持，这些内部复杂的人脉关系和习惯势力在给工作带来便利的同时，也常常使“内部培养”接班人难以施展拳脚，给接班人的变革带来阻碍，难以发起大的变革运动。

　　角色转换困难。

家族企业内部培养的管理人员，长期与创业者一起工作，作为助手得心应手，但参谋的作用更多，执行能力往往很强，要转换角色成为企业一把手，往往历练不够、胆识略显不足，在战略层面上很难达到创始人的要求。

　　“空降高管”模式

　　空降高管一般来说是从企业外部引入职业经理人来经营企业，而创始人往往只进行监督管理，这些职业经理人又常被称为“空降兵”。

　　当企业从所有权与经营权合二为一的家族企业逐渐发展为两权分离、结构清晰、管理规范的现代企业以后，从外部聘请职业经理人就很常见了。

空降兵的经营管理企业的能力通常最强，创始人对其期望值也高，希望他们能够在短时间内力挽狃阑，或给企业带来焕然一新的感觉。

但在我国接班模式中失败率也是最高的。

空降兵也常经历刚到任的众星捧月，离任时的怨声载道。

　　“空降高管”模式的缺点主要在忠诚度。

“空降高管”既无血缘的联系，又无长期共事的磨合，对其品行的深入了解确实相当困难。

他们能力往往比较强，又不易受创始人的控制。

他们受雇于家族企业，一般站在企业发展的角度考虑问题，对家族和创始人没有忠诚和服从的义务，往往出现双方的互信不够。

　　但忠诚度较低，也带来了一个好处，就是与企业内部人脉关系简单，较少介入企业历史的纠葛，对于企业需要重大变革或者大幅裁员的情况，如果有创始人的大力支持，不必顾忌过多复杂的人际关系，利于在家族企业新舞台上施展拳脚。

“空降高管”模式的最大优点是选人范围广可以在短期弥补企业内部人才的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，并为组织带来新鲜空气。

此种模式吻合中国不少家族企业迅速做大做强的欲望，所以成为近年来比较走红的模式。

但来自五湖四海的空降兵原来对家族企业可能一无所知，谈不上有感情，更不用提对于企业以前的投入。

因此空降兵与家族企业的感情基础最为薄弱。

因为可选择空间较大，选择到能力强的职业经理人的概率要高于内部培养。

被选中的职业经理人一般有高学历、辉煌的从业经历和良好的业绩。

尤其是在家族企业进入危机时刻，或者进行非线型的发展阶段，企业需要进入不同行业，或需要变革原有的运作模式，“空降高管”模式的优越性就大大突显出来。

用友软件请职业经理人何经华，盛大陈天桥引进原微软中国总裁唐骏，为的是企业上市后规范化、国际化、集团化的需要。

　　工作能力本该是“空降高管”的强项。

但是，能力还有更为具体的层面，即与企业的匹配度，“满意为标，适可为准”。

这些“空降高管”大都有规范公司的运作经验，他们成功的背景是站在合适的企业文化基础之上，如果离开了大公司规范管理的文化氛围，到家族管理氛围浓厚的企业，如何把一个家族企业带进现代管理公司的层面，需要的不仅是管理的能力，还要有一个相互适应的过程。

近年成批的“空降高管”铩羽而归，大都是无法适应家族企业独特的企业文化。

家族企业对“空降高管”的工作能力与企业的匹配程度很难判断，而他们对创始人没有忠诚的义务，双方互信基础较低，为此引发的委托代理成本也较高。

　　存在问题创始人的问题：

　　盲目求高。

不少家族企业选择“空降高管”模式，在开始阶段往往取得较好的效果，但最终的实际效果却不够理想，这并不说明职业经理人的管理能力不够，而是说明这种接班模式成功所需的前提条件很多，而家族企业们往往准备不足。

在引进空降兵前，创始人往往不考虑企业实际情况，希望引入在大公司工作过高素质的职业经理人，比如有海外留学经验或跨国公司高层领导等。

　　高期望值。

高素质要求必然随之而来的是高报酬，但付出了高薪酬，创始人往往就有着很高的期望值，希望在很短的时间一举解决企业存在的所有痼疾。

　　授权有限，管理冲突。

一些曾在外企或国企的高管进入到家族企业，由于企业资源与企业文化的巨大差异，会加大交接的难度。

因为在他们先前所在的跨国公司或国企里，CEO所承担的职责和关注的问题往往不是企业运作方面的具体事务，而是企业发展战略问题，而到了民企后，情况后就不同了。

相对于成熟的跨国企业