浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制Word文档下载推荐.docx

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（二）应对工程量清单计价模式下投标风险的措施12

六、项目成本控制程序14

七、项目成本控制组织措施15

（一）建立成本责任制,完善成本控制运行机制15

（二）制定施工成本计划15

（三）项目成本控制技术措施15

（四）项目成本控制经济措施16

（五）项目成本控制合同措施16

八、成本管理有效途径17

（一）搞好成本预测、确定成本控制17

（二）围绕成本目标，确立成本控制原则18

（三）有效途径19

九、结论22

致谢23

参考文献24

一、绪言

工程项目建设是一个周期长、投资多、技术要求高、内部复杂、外部联系广泛的生产过程。

在该过程中，不确定因素大量存在，并不断变化，由此产生的风险常常影响工程项目的顺利实施。

随着社会生产力的提高和科学技术的发展，工程项目的规模和复杂性日益增大，风险所致损失也随之增大，甚至成为项目成败的关键。

因此对项目的风险进行管理变得尤为重要。

另外在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。

而在工程项目施工中,成本控制是一个工程项目管理的关键。

成本控制必须贯穿于项目实施的全过程,管理措施则应包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

现在我们分别从管理层次与成本控制层次两个基本面分析。

二、建筑项目成本管理中存在的问题

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。

虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急;

有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

　　部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。

加上现场人员流动较频繁，责任心不强。

　　材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。

有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损;

小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收;

或下料计算不准确，损耗率超标。

钢材看管不严，遗失时有发生;

材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;

监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

　　一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。

加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。

由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

　　成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

三、工程项目风险管理的意义

工程项目风险管理对于项目组织具有必要的现实指导意义：

第一，工程项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，有助于提高决策的质量。

工程项目风险管理利用科学的、系统的方法，管理和处置各种工程项目风险，有利于减少因项目组织决策失误所引起的风险，这对项目科学决策、正常经营是非常必要的。

第二，工程项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。

工程项目风险管理是一种以最小成本达到最大安全保障的管理方法，它将有关处置风险管理的各种费用合理地分摊到产品、过程之中，减少了费用支出；

同时，工程项目管理的各种监督措施也要求各职能部门提高管理效率，减少风险损失，这也促进了项目组织经营效益的提高。

第三，工程项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境，确保项目组织经营目标的顺利实现。

工程项目风险管理为处置项目实施过程中出现的风险提供了各种措施，从而消除了项目组织的后顾之优，使其全身心地投入到各种项目活动中去，保证了项目组织目标的实现。

四、成本控制的原则

（一）节约原则

节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。

节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

（二）经济原则

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。

任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。

这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

（三）责权利相结合的原则

要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。

它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。

此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。

（四）全面控制原则

全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

（五）项目全员控制

成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

在强调全员控制重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：

重视并全力支持成本控制；

具有完成目标成本的信心和决心；

具有实事求是的精神；

以身作则，严格控制自身的责任成本。

（六）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

五、工程量清单计价模式下的风险管理

现在根据市场经济的原则“规定量，竞争价”，投标人依据企业自身的技术装备和管理水平，并充分考虑各种市场风险因素自主进行报价。

这样的工程造价能够反映企业的个别成本，“既选企业，又选价格”，真正达到了招标投标的目的。

这种招标方式可以满足竞争的需要；

为竞争参与者提供了一个平等的竞争平台，从而有利于实现风险的合理分担，有利于业主对投资的控制。

（一）工程量清单招标投标实现量价分离的风险分担

1、招标人编制工程量清单，确定量，承担“量”的风险

由于工程量清单是招标文件的组成部分，也是合同的组成部分，招标人根据设计施工图和《建设工程工程量清单计价规范》要求编制工程量清单。

工程量清单应全面准确描述拟建项目特征，所列工程项目应完全真实反映工程内容，做到不缺项、漏项。

招标人应保证清单工程实物量的准确性，招标人相应承担工程量清单“量”的风险。

2、投标人依据工程量清单和现场施工环境，企业自身实力，确定单价和合价，承担“价”的风险

投标人是以招标文件以及招标人提供的工程量清单和投标人自行编制的施工组织设计为依据，编制“工程量清单报价”进行投标。

投标方采用工程量清单报价，必须对拟建项目工程成本、利润进行分析，根据工程特点、现场施工环境，统筹考虑，精心选择技术先进可靠、工艺合理的施工方案，并根据企业自身的施工能力和管理水平，参照市场各种要素的价格水平，合理确定人工、材料、施工机械等要素的投入与配置，优化组合，合理控制现场费用和施工技术措施费用，确定投标价，并按照经评审合理的低价中标，承担“价”的风险。

（二）应对工程量清单计价模式下投标风险的措施

实物工程量清单招标的推行，是形成管理规范、竞争有序的建设市场的需要。

首先，实物工程量清单招标最显著的特点是把招投标双方都彻底推向市场，体现了风险的市场法则。

过去，工程最后决算时，可通过协商对材料单价按时价进行调整，缩小了招投标双方的风险系数。

现在，一旦中标，单价就不能调整，风险自担。

其次，体现了优胜劣汰的市场法则。

工程量清单报价体现了企业的综合实力，经营管理水平高，可以降低管理费用；

自有的机械设备齐全，可减少报价中的机械租赁费用；

对建材价格发展趋势预测准确，可以减少承包风险，增强竞争力。

这样，促进了优质企业做大做强，使无资金、无技术、无管理的小企业及包工头退出市场，从而实现优胜劣汰。

其三，促使建筑企业勤练内功。

为了增加企业中标机会，提高规避风险的能力，企业要完成以下几件事：

1、尽快制定企业定额

企业定额又是企业生产经营的基础，企业定额的建立有利于建筑企业提高报价水平和企业的管理水平。

因此，建筑企业应尽快制定和建立符合自身管理水平、技术水平和成本水平的企业定额。

2、重视投标策略研究

实行工程量清单招标后，建筑企业的投标策略需要作出相应调整，不能再像以往那样盲目投标、盲目降价。

建筑企业应根据自身的经营状况和经营目标采取不同的策略，使企业以合理最低报价中标的同时，确保企业得到一定的利润回报。

认真解读标书，了解建设工程项目的基本情况及其建设资金的筹备情况和来源。

对建设项目的风险做到心中有数。

对初步设计图纸及工程量清单进行复核，查看其中有无明显的漏项或是工程量计算错误等。

既保证不受损失又要为获得最大利润打下基础。

3、重视技术进步，提高企业的竞争力

建筑企业必须依靠技术进步和管理创新来带动工程质量和企业效益的提高，提高企业的核心竞争能力，使企业不断发展和壮大。

尤其要紧紧围绕降低成本、缩短工期、提高质量，大力创新施工技术和施工工艺，提高劳动生产率，形成企业的核心技术，提高企业的核心竞争力。

4、重视企业内部管理

目前，一些建筑企业还没有建立与市场相适应的管理体制，依然停留在通过扩张施工规模来提高规模效益的粗放式管理阶段，存在成本管理失控、生产效率不高、抗风险能力差等诸多问题。

建筑产品计价模式的变更，必然引起建筑市场主体行为的变化，工程量清单计价的推行，客观上要求建筑施工企业做到：

切实以项目管理为核心，建立以项目管理为中心的施工管理体制；

加强成本管理，严把材料采购关和使用关。

六、项目成本控制程序

项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。

成本控制应按以下程序进行:

①由经营部门会同项目经理部门共同确定项目成本计划;

②项目经理部门编制目标成本;

③项目经理部门实施目标成本;

④经营部门会同工程财务部门、物资部门、生产管理部门共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;

⑤项目经理部门、生产管理部门、合同预算部门、工程财务部门对反馈的工程信息进行分析考核。

项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;

项目部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同经营部门、生产管理部门以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

七、项目成本控制组织措施

（一）建立成本责任制,完善成本控制运行机制。

1、健全成本责任制。

成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。

2、建立完善项目成本控制制度。

在施工生产工程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。

3、树立全员成本意识。

在以效益引导分配时,落实成本责任,是提高全员成本意识的重要手段。

（二）制定施工成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。

公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程成本的依据,使项目部人员及施工人员无论在工程进行到何种程度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。

（三）项目成本控制技术措施

1、制定先进可行的施工组织设计。

施工方案主要包括四个内容:

施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

施工方案的不同,工期就会不同,所需机器、工具也不同。

因此,施工方案的优化选择是是施工企业降低工程成本的主要途径。

制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。

可以同时制定几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个。

同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织计划之中。

2、合理安排现场施工管理。

项目现场施工管理主要包括临时设施费及现场材料保管、场内运输费用。

临时设施应选择技术方案,本着经济适用的原则布置,不能占用过多资源,这样本身就是极大的浪费。

合理安排材料进出场是一件特别重要的工作,如何减少材料的保管时间,减少场内运输所耗费的人工、机械,必须有一个合理的安排,应根据技术组织措施合理定制。

材料尽量选择离建筑物近处合理堆放,减少运输距离。

同时制定材料进场计划,使材料进场合理有序。

（四）项目成本控制经济措施

1、推行限额领料。

在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。

因此,材料成本的节约,是降低工程成本的关键。

组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的手段材料,如氧、乙炔气、锯、砂轮片等。

对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予经济奖励,超出时由施工作业队自行承担经济损失,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理地使用材料,减少浪费损失。

2、控制人工、机械费用。

（1）人工费应以实物工程量和预算定额作为计算基础,结合企业定额,把计划与实际发生进行对比,一旦超额,分析超额原因采取纠偏措施。

增加机械或也可根据定额人工量采取一次包死的方式。

（2）提高机械使用频率,合理配备施工机械可以加快施工进度,节约劳动力。

但同时应合理调度,避免浪费机械台班。

（五）项目成本控制合同措施

1、认真分析合同条款。

实行严格的合同管理,是施工单位的首要课题。

施工单位应聘请有经验的管理人员分析合同条款,力争对每一项条款都理解透彻,防止施工单位进场后建设单位以工期、工程造价、施工质量等问题为借口,进行各种各样的扣款。

如建设单位常常会在工程的后期压缩工期,希望提前竣工,这样使工程费用增加,如果认真分析合同内容,在报价中充分考虑了工期因素,加入采取何种赶工措施,即相应调整报价的条款,就能有效地杜绝可能的风险。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同。

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一起,同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。

招标投标工作应本着公平公正的原则进行,投标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加,不搞一言堂,且层层有审批手续。

同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商和材料商,从而达到控制支出的目的。

八、成本管理有效途径

（一）搞好成本预测、确定成本控制

目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

加强成本控制，首先要抓成本预测。

成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1、工、料、费用预测

（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

（2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

（3）机械使用费：

投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。

同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2、施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3、辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

4、大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

5、小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：

临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

6、成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

（3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

（5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。

所以说，成本预测是成本控制的基础。

（二）围绕成本目标，确立成本控制原则

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

为此，成本控制的一般原则有：

1、节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。

节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2、全面控制原则全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

（1）项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

（2）项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

（3）目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。

它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。

在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；

目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；

做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

（4）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

4、在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

（1）重要性：

一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。

差异分有利差异和不利差异。

实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：

一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：

另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企