物流与供应链管理霍课后题样本Word文档下载推荐.docx
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7.试分析顾客服务三类要素（事前、事中、事后）对制定顾客服务绩效评估重要性，针对每一类要素讨论详细绩效评估指标。
P24-27
第三章
1.物流网络布局会如何影响公司绩效？
P58-P60
2.请简述物流网络设计过程。
P60-P61
3.在一种组织内，谁会涉及网络设计项目（运营、销售、市场）？
在哪些方面涉及？
4.采用仿真模型、最优化模型、启发式模型解决问题会有什么不同？
P72-P73
5．对于下列设施选址，列出你以为重要影响因素，并给出你分派给各因素权重。
（1）汽车制造
（2）餐厅（3）消防站（4）免费献血中心
6．请你为一种食品供应公司选取一种新店面位置。
在直角座标系中，潜在顾客位置为（4，4），（12，4）（2，7），（11，11）（7，14）。
需求盼望权重为：
w1=4，w2=3，w3=2，w4=4和w5=1。
1）用都市距离计算，推荐一种店面地址，规定所有顾客到达新店面总距离最短。
2）将1中成果作为一种初始解，用欧几米德距离进行重新计算，推荐一种新最优位置。
7.多设施选址问题有关成本有哪些？
P71
8.居民社区A人们在本地服装店耗费是10万元，居民社区B人们耗费是8万元，居民社区C耗费是20万元，只考虑两家服装店，表3-12是每个社区到每家服装店出行时间。
运用重力模型拟定各社区居民在每家商店耗费。
9．进口关税和税率如何影响供应链中设施位置决策？
P86-P87
请简述供应链网络规划框架。
P87-P89
第四章
1.物流数据库包括哪些内容？
P97
2.物流信息管理目的是什么？
P97-P98
3.请思考物流产品交易平台在提高社会物流效率中作用。
4.列举几种物流管理中信息技术，并举例阐明其应用。
P99-P104
5.什么是智能交通运送系统？
P107
6.供应链中信息特点是什么？
P108
7.供应链中信息技术集成有哪几种发展阶段，各阶段有什么特性？
P110
第五章
1.运送系统为什么很重要，运送有哪些功能？
P117-118，
2.简述运送中间商在运送过程中作用。
P120
3.运送服务有哪些特性？
P121-122
4.五种基本运送方式各自有什么样优、缺陷？
P122-126126页有表格
5.影响运送决策因素有哪些？
P128三、运送方式选取
6.公司为什么要使用自有运送？
P119
（一）自营运送长处
7.运送定价决策有哪几种，请简述各种定价决策。
P128-130
8.运送合理化体现形式有哪些？
P130
9.供应链环境下运送管理应当考虑哪些问题？
P142-143
10.请比较不同供应链运送网络特点。
P144-146
11.某电机公司按照到货价格为电器分拨公司供应电机，电机公司负责货品运送。
运送经理有三个送货方案可以选取，分别是铁路运送、驮背运送和公路运送，相送信息如下：
电器分拨公司每年采购50000台电机，合同规定运到价格为500元/台，两家公司库存持有成本都是25%，电机公司该选取哪种运送方式？
12.既有一家电生产公司，需要对附近11个都市提供洗衣机、冰箱等。
各个都市需求量见下表，表中同步也给出了都市直角坐标系坐标（原点为家电生产公司所在地，不在上面11个都市中），代表各个都市相对位置。
假设冰箱和洗衣机可以混装，需求为冰箱和洗衣机需求总和，每趟车可以装载16个单位货品。
试求：
在每辆车只能出一次条件下，至少需要几辆货车对下面几种都市进行配送？
提示：
可以用扫描法求解。
扫描法环节可简述如下：
第一步，将仓库和所有停留点位置画在地图上或坐标图上；
第二步，通过仓库位置放置始终尺，直尺指向任何方向均可，然后顺时针或逆时针转动直尺，直到直尺交到一种停留点；
第三步，安排每辆车运营路线停留点顺序，以求运营距离最小化。
第六章
1.阐述经营过程中持有库存因素及各类库存作用及好处。
P153-155155页表格
2.公司经营中关于库存管理目的有什么样冲突？
P156
3.找出与库存控制有关成本，你以为公司内什么地方会产生这些成本？
P157-159
（一）-（四）
4.如何对库存物品进行分类管理？
P161-162
5.库存管理基本问题是什么？
P159-160
6．某零售店从分销商处购入玩具进行销售。
为了配合即将进行促销活动，零售商需要拟定一次性购买最佳订货量。
其中一种玩具特售价是35元。
零售商预计销售不同数量产品概率如下表：
从分销商处购买玩具价格是25元，若产品未能售出，退回分销商处需支付重新储存费用是购买价格20%。
零售商采购量应为多少？
7．某电视机分销商针对仓库中某种型号电视机制定库存方略，订货需求服从正态分布。
假定无论何时，分销商发出电视机订单，都需要支付一笔订货固定成本4500元，这个成本与订货批量无关。
分销商购买每台电视机成本为250元，平均库存持有成本是产品成本18%。
补货提前期为2个星期（每月有4个星期）。
下表是前12个月每月销售数据。
分销商但愿可以保证97%服务水平，请问
（1）经济订货批量是多少
（2）再订货点应当为多少？
（3）最大库存水平应当为多少？
（4）平均库存水平是多少？
8．供应链中库存控制问题有哪些？
P181
9．VMI基本思想是什么？
如何实行VMI？
P182-183
第七章
1.简述集装单元技术长处。
P197-198
2.集装箱应具备哪些特点和规定？
P199上半某些
3.请结合实例阐明包装有哪些功能？
P200
4.商品包装标记涉及哪些要素？
P203
（一）
5.请阐明装卸搬运概念和特点？
P204
6.简述重要装卸搬运机械工作特性。
P206-207
7.请阐述装卸搬运作业合理化办法。
P208-209
8.流通加工与生产加工有哪些区别？
P219
（二）
9.如何实现流通加工合理化？
P220-221
10.与老式储存相比，当代储存功能发生了如何转变？
P210
11.简述重要储存设备和设施。
P212-215
12.简述储存规划重要内容。
P217-218
第十章
1.请说出绿色供应链基本概念以及它重要性。
P304
2.如何结识电子商务环境下供应链管理和老式供应链管理区别？
P314-315
3.公司应当如何加速全球供应链转型，以及应对突发自然灾害等事件？
第四章供应链突发事件应对机制
从突发事件对供应链冲击与影响演化周期来看，供应链公司应对供应链突发事件机制重要有：
预警应对机制与处置协调机制。
预警应对防范阶段是在供应链突发事件刚刚发生，事态可以得到有效控制供应链上所有公司共同建立一种信息公开共享供应链信息集成共享平台，该平台重要功能是突发事件发生前为公司提供警告信号，让所有供应链上公司引起足够注重，提早做好防止准备，以此来减少突发事件对供应链节点公司及整个供应链影响与损失。
突发事件发生，并形成危机，并且愈演愈烈，则需要进入下一种阶段，即供应链突发事件协调阶段：
供应链突发事件发生处置协调阶段。
供应链突发事件应对方略基本流程如图4.1所示。
4.1供应链突发事件预警应对机制
4.1.1供应链突发事件预警机制原理
供应链突发事件预警机制是应急管理机构常设机构依照供应链特点，收集整顿过去与当前数据、情报和资料，应用管理学、运筹学、风险管理等有关理论与办法，对供应链某些可以诱发供应链突发事件约束条件、及其将来发展趋势和变化规律做出估算与判断，并且当供应链突发事件风险达到一定预警值时候发出确切警报信号或信息，使供应链成员公司与员工可以在突发事件发生之前理解到突发事件发展态势，以便采用相相应对办法与方略，从而有效防止或者消除突发事件发生给供应链带来危害一系列原则、程序、原则等。
供应链突发事件预警机制需要高效畅通信息渠道，信息渠道是供应链突发事件预警控制系统重要反馈渠道，供应链通过预警机构与供应链成员公司获取检测信息，将供应链预警检测人员得到预警信息指标实际状况反馈回去。
管理人员将检测人员反馈回来信息与预警警报指标进行对比，依照两者差距，来判断与否要发出警报，或者是发出什么样警报。
当警报发出后，供应链成员公司依照报警级别来进行供应链突发事件风险调控，通过这样一轮一轮重复调控，最后使得供应链突发事件风险得以化解或者使其风险降到最低。
供应链突发事件风险预警管理系统涉及供应链突发事件监控、预警分类以及应急预案制定等事项。
4.1.2供应链突发事件预警机制功能
供应链突发事件预警机制功能涉及四个方面。
⑴预见功能。
通过对供应链系统中也许导致突发事件发生诱因研究，找出那些存在敏感性变化指标，并且通过度析在供应链突发事件发生前指出其发展征兆。
这种预见功能是供应链突发事件预见机制首要功能，该系统其她有关功能是以这项功能为前提和基本。
⑵警示功能。
警示功能是供应链突发事件预警系统重要环节。
通过对供应链系统中也许导致突发事件发生诱因检测，供应链突发事件预警检测管理机构可以将关于信息和成果向供应链各成员公司与有关部门或者社会公众发出警告，发挥供应链突发事件预警系统导向性作用。
⑶先期协调功能。
事实上许多供应链突发事件损害限度与规模之因此最后导致严重灾害事故，在很大限度上是由于供应链系统内部没有充分结识到供应链突发事件预警系统先期协调功能重要性。
如果当某些供应链突发事件在其处在萌发之处就采用相应干预办法，使其消灭在萌发状态，就会减少诸多不必要损失，避免供应链突发事件进一步扩大与升级。
⑷制止与化解功能。
对于许多供应链突发事件，供应链突发事件预警系统是可以采用一定办法予以相应制止与化解，同步也在一定限度上制止了供应链突发事件发生。
这不但是供应链突发事件预警系统建立初衷，并且也是供应链突发事件预警系统最后所要达到目的。
4.1.3供应链突发事件预警机制
⒈增强突发事件防范意识
供应链突发事件具备时间上不拟定性与不可预测性。
供应链突发事件应对预警机制并不是瞬间就能成功，它需要供应链管理着在管理实践中不断终结经验，在实践中不断摸索，才干徐徐日趋完善。
供应链突发事件风险防范意识需要所有供应链上节点公司齐心合力共同配合供应链核心公司，保持整体、全局观念来哺育供应链风险防范意识，建立供应链上节点公司之间良好信任关系，畅通沟通机制。
详细需要做好如下几点工作：
①加强各个节点公司危机意识。
供应链突发事件风险防范意识不是一种公司事情，一旦发生突发事件不但会影响供应链节点公司内部正常运营，甚至也许波及到供应链上下游公司，使整个供应链为此而受到影响。
因而要建立供应链突发事件风险防范意识就要使各供应链节点公司之间形成共识，对各自公司员工进行供应链突发事件风险防范、应急管理知识进行培训教诲，使公司员工在突发事件状况下可以从容应对，从公司最基层来化解突发事件对公司影响。
②要加强对供应链突发事件防范演习。
为了可以当突发事件发生后，可以迅速启动供应链突发事件应对防范系统，供应链管理者，还需要定期或不定期进行供应链突发事件各种模仿仿真演习。
平时仿真演习是应对供应链突发事件有利保障。
通过模仿演习可以有效提高供应链成员供应链成员公司应对突发事件能力，也可以让供应链成员公司真实地感受到突发事件发生时对供应链公司及整个供应链破坏和影响，并且可以在实际演习中更好掌握与应用供应链突发事件防范与协调方略。
研究表白，实际演习模式可以有效提高供应链公司应对突发事件解决能力，将供应链突发事件对供应链影响降到最小。
⒉建立供应链突发事件预警机制
在加强突发事件防范意识同步还需要加强预警机制建设。
要建立突发事件预警机制需做好如下三方面：
⑴要建立突发事件预警机构组织体系。
需要由供应链核心公司牵头，由各节点公司抽调人员，组建一种突发事件防范解决常设机构，专门负责突发事件危机信息集成预警。
在这个机构内部要设立一种信息共享供应链集成信息平台，收集该行业以往突发事件对供应链产生历史数据和有关风险预警值，为建立供应链预测警报机制提供有关决策根据。
供应链突发事件预警信息系统构造如图4.2所示。
⑵要建立突发事件检测机制，在原有供应链应急管理小组基本上，还要进一步增长供应链突发事件风险检测功能，以便于实时有效对供应链突发事件风险进行检测警报。
⑶在供应链突发事件应急管理小组在既有有关数据基本上，需要进一步更新实时数据，对将来将要突发状况进行检测，获取最新实时数据，通过科学分析对超过风险阈值各项指标发出警报。
⒊应对突发事件预警决策
在应对供应链突发事件时，一种有效决策是至关重要，同步也是供应链突发事件管理核心与核心所在。
它直接决定着供应链突发事件解决成功与否，关系着供应链节点公司生死存亡，影响着供应链突发事件风险管理能力。
供应链突发事件预警是管理突发事件有效手段。
它涉及如下几种环节：
⑴需要对供应链突发事件预警问题作出界定。
要弄清晰突发事件预警事项对整个供应链及其供应链上各节点公司影响，需要认真分析各个预警事项在中状况下需要发出预警，各种预警事项对供应链影响限度如何，当该种事项发生时应当发出什么样警报。
⑵研究供应链突发事件所导致影响范畴大小与其所持续时间，对突发事件所处阶段进行精确判断，迅速拟定其影响范畴和影响限度。
⑶依照供应链突发事件应急管理小组检测出预警值，突发事件管理者需要做出相应决策。
在做出预警决策过程中要综合考虑影响供应链运营各种因素，针对也许发生状况提出几种解决方案，然后从提供候选方案中选出最优解决方案。
⑷预警决策实行。
突发事件应急管理小组，需要依照各行业历史数据和当前所收集到有关信息，来综合制定决策方案，并依照经验和既有数据分析对节点公司发出预警信号与相应预警级别。
固然在此过程中突发事件管理者一方面需要拟定突发事件预警临界值已经超过阈值，在预警值超过阈值状况下，突发事件管理者才干向供应链公司发出预警信号。
且与此同步，要拟定突发事件预警级别，使供应链上公司易于辨认并采用相应办法，例如，黄色代表影响限度低，红色则代表影响限度高。
4.2供应链突发事件处置协调机制
虽然某些突发事件都是可以预警避免在萌发状态，但是大某些突发事件是难以预料，这些突发事件一旦发生，同样会给供应链导致巨大损失。
此类突发事件虽然发生频率很低，但是导致影响却是巨大，咱们普通把它叫做小概率高损失突发事件。
例如：
火山爆发、泥石流等突发事件，对于这些事件咱们做出如下处置协调方略。
供应链突发事件分为两种状况：
一是突发事件刚刚发生，事态可以得到有效控制，不也许继续恶化；
二是突发事件发生，并且不久形成危机，并且愈演愈烈，此时已经进入了供应链突发事件接警状态，接警之后就需要对供应链突发事件风险限度进行分析判断，依照突发事件轻重急缓拟定供应链突发事件风险类型，并及时向各个节点公司传达，各公司根据突发事件对公司影响限度及对整个供应链干扰限度，成立公司内部指挥部及协调节个供应链应急指挥部，协调相应人财物，启动供应链突发事件应急机制。
供应链突发事件应对管理流程如图4.3所示。
供应链突发事件应急指挥行动按如下环节进行：
⑴启动供应链突发事件应急机制，成立突发事件应急解决小组，并且保持小构成员手机保持畅通，并且建立应急指挥领导小组，来指挥协调突发事件应急解决工作。
⑵强化公共关系管理。
当突发事件发生后，突发事件节点公司需要在第一时间内，对突发事件因素进行调查，并且要制定专门公司代言人，将突发事件影响状况，及其处置状况和构造发布于众。
⑶建立及时信息反馈系统。
对于突发事件也许给公司带来影响要进行实时监控，对于网络或社会中传播虚假不利于公司负面消息要及时进行澄清，要和消费者进行实时互动。
⑷积极出击。
在供应链突发事件解决过程中，公司要始终保持积极态度来解决和应对突发事件及其产生影响。
要敢于承担责任，在最短时间里对突发事件导致影响进行解决。
让公司在消费者心中保持一种良好形象。
⑸情感沟通。
当突发事件发生后，在事实为调查清晰之前，公众也许会凭借自己直觉和外界环境影响对公司产生怨恨和抵触，这时公司需要做不但仅时经济上面补偿，更重要是要与公众进行感情上面沟通，增近彼此理解，化解公众怨恨，将突发事件给公司带来影响降到最小。
⑹应用法律工具进行危机解决。
突发事件发生后，公司名誉和品牌也许会受到一定限度诽谤和侵害，这时公司需要及时应用法律手段来维护自己合法利益，通过权威把法律判决构造早日发布于众。
⑺运用权威来澄清事实。
当突发事件发生后，公众开始对公司产品和品牌，及公司信誉产生怀疑和不信任，这时公司澄清也许会显得苍白无力。
然而，这时权威专家和机构便成了公司救星，公司需要及时聘请权威机构及专家对事实进行鉴定和评价，将事实发布于众，来化解危机给公司带来影响。
二、电子商务下国内公司供应链管理存在问题
1.供应链观念淡薄
意识对物质具备反作用，树立供应链管理思想是成功实行供应链管理前提。
在国内只立足于公司内部老式管理思维方式仍占据重要地位。
这样，供应链上每个公司以自身利益最大化为前提，从而失去了供应链整体利益最大也许，这严重影响着整个供应链效益和效率。
因此，公司观念变化是影响电子商务供应链管理主线问题。
2.人才问题
21世纪竞争是人才竞争。
电子商务环境下供应链管理要获得长足发展，人才是核心。
供应链管理是一种跨行业、跨部门管理理念，它涉及诸多领域高新技术，不但需要专门技术人才，并且需要既精通供应链管理理论、办法、手段又熟悉与供应链关于诸多技术综合型人才，以保证在供应链某个环节发生故障时，她们能统观全局，予以合理解决。
3.公司核心能力问题
公司只有拥有自己核心能力才可以保持竞争优势，在激烈市场竞争中立于不败之地。
公司核心能力是一组技能和技术集合体，只有公司自身具备核心竞争力，对供应链中其她公司才具备吸引力，供应链业务伙伴关系才会稳定持久。
但是，在当前，虽然不少中华人民共和国公司已经能结识到核心能力，但很少有公司可以故意识地去规划自己核心能力，并且逐渐付诸实行。
4.牛鞭效应严重，供应链管理效率低下
随着供应链水平层次和垂直规模增多，委托代理关系梯次也就增长，利益目的和博弈决策之间二次选取也就被多次重复，而每一次重复都意味着次优选取进一步优化，这是牛鞭效应随供应链长度、宽度增长而逐渐放大因素，因而，供应链中成员个数越多，信息被加工次数越多，其被扭曲现象也越严重。
5.贸易伙伴之间协作问题
电子商务为供应链管理提供了一种可以更好发挥环境，而国内公司欠缺正是如何协调贸易伙伴间协作以达到供应链整体利益最大化。
老式观点以为任何合同都会分出一种胜者和一种负者，但博弈论研究成果阐明非零和博弈比这种零和博弈更能使公司获得收益。
除此之外，缺少一种良好供应链绩效评估系统也是贸易伙伴之间协作障碍。
没有合理绩效分派，各公司自然不肯牺牲自己利益去换取整个供应链最大利益。
三、公司发展电子商务供应链对策
1.加强公司管理，树立电子商务供应链管理思想观念
公司实行电子商务供应链管理最为核心是对人思想观念转变。
为此，国内公司必要树立电子商务意识，积极意识到供应链管理给公司所能带来真正价值，并清晰结识到电子化供应链与老式供应链管理区别，电子商务对供应链管理及公司经营发展所起到重要影响，积极增进电子商务供应链发展。
2.引进和培养集成化供应链管理人才
电子商务环境下供应链管理是一种很复杂过程，当各个行业竞争前景变化了，建造和管理有效果并且有效率供应链将是生存核心。
而当前，国内此类人才很少。
公司对此注重也不多，虽然有这样经理，她们也没有足够权利来做决策，并进行管理。
因此，国内公司要想顺利实行供应链集成，就应一方面充分结识到供应链管理战略重大意义，并引进人才，或通过各种业务培训来培养与锻炼这方面人才，然后建立合理报酬和勉励体系，使其为公司进一步发展开拓道路。
3.强化公司核心能力
核心能力是公司之本。
公司要坚决消除“大而全”，“小而全”老式思想理念影响，在分析宏观环境分析和行业分析基本上，结合公司自身特点和能力，找出自己在市场竞争中相对优势，拟定其核心能力，创造供应链上竞争整体优势。
4.缓和牛鞭效应
（1）第三方物流管理库存
第三方物流系统（TPL）是供应链集成一种手段，它为客户提供各种服务，如产品运送订单选取库存管理等第三方物流服务是由某些大公共仓储公司通过提供更多附加服务演变而来，此外一种产生形式是由某些制造公司运送和分销部门演变而来，把库存管理某些功能委托给第三方物流系统管理，可以使公司更加集中精力于自己核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系桥梁作用。
（2）联合库存控制
在供应链环境下，实行联合库存管理，一方面要有一种有效协调管理机制在协调管理机制中，建立供需双方共同合伙目的。
另一方面，要以当代化信息系统为依托，充分运用供应链节点公司EDI平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统订单自动解决系统等集成起来在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具备透明性和及时性。
（3）库存控制（VMI）
VMI即供应商管理库存，是一种以顾客和供应商双方都获得最低成本为目，在一种共同合同下由供应商管理库存，并不断监督合同执行状况和修正合同内容，使库存管理得到持续地改进合伙性方略。
VMI把客户库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策权力，从而打破老式先产生订单再进行补货供应模式，以实际或预测消费者需求作补货根据，减少了多方预测而导致重复次优选取，消除了老式办法需求信息从分销商向供应商传递过程中放大和扭曲，大大减少了牛鞭效应影响。
5.建立良好合伙伙伴关系
公司供应链外部整合是供应链整合核心某些，而与重要供应商和顾客建立良好合伙伙伴关系则是决定供应链外部整合成功与否核心。
公司应当在完善合伙机制下选取具备延续性和扩展性合伙伙伴，建立不同层次合伙伙伴关系，培养合伙公司之间信任，共同为整个供应链行业竞争优势服务，达到抱负供应链协同和合伙状态，发挥最大协同效应。
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