唯品会 生产运作管理Word文件下载.docx

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4.1快进快出的“零库存”模式14

4.1.1“零库存”的必要性14

4.1.2如何实现“零库存”14

4.2“干线+落地配”的物流模式15

4.2.1物流模式简介15

4.2.2唯品会物流战略的优越性15

4.2.3物流的“逆向提价”15

五、总结与反思16

5.1商品只能退不能换17

5.2较为单一的商品种类17

5.3降价对品牌价值的冲击17

唯品会运营管理模式分析

引言创办于2008年12月的唯品会,在短短几年内创造了一个又一个的商业神话,带给电子商务人员巨大的惊喜,给电子商务领域注人了全新的血液,使得国内的电子商务面貌焕然一新。

经过短短几年的发展,唯品会已经成为国内最大的品牌特卖商,其所倡导的“品牌闪购”营销模式也彰显出其强劲的实力和竞争力。

本文主要探究唯品会的运营管理模式,主要从唯品会的产品策略、营销策略、物流策略三方面来分析。

在此基础上,我们还提出了唯品会发展将会遇到的问题。

关键词电子商务；

产品设计；

市场营销，物流供应链

一、唯品会基本情况介绍

1.1发展历程

唯品会全称为广州唯品会信息科技有限公司，2008年8月成立于广东，同年旗下网站唯品会（vipshop）上线，两位创始人沈亚和洪晓波都是温州的传统商人，此前曾合伙做电子外贸生意，唯品会还有三个创始投资人,都是沈亚和洪晓波在长江商学院的同学，也是老乡，5人筹集3000万人民币作为创始资金。

唯品会的商业模式为“名牌折扣+限时抢购+正品保险”，即“闪购”模式，开山鼻祖为法国VentePrivee，其成立于2001年，而后美国网站Gilt对这种商业模式进行了改造，专注于奢侈品品牌的打折销售。

唯品会创业早期也在奢侈品品牌折扣销售的做过尝试，但奢侈品网购在中国受用户群小以及奢侈品消费习惯，并不是最佳的网络打折商品；

唯品会2008年年底开始推国内二、三线品牌的服装，订单开始上升，唯品会此后将市场定位为国内二、三线品牌的产品，很多用户也是来自二三线城市。

唯品会此后迎来快速增长，2009年唯品会的订单开始增至7.1万单，2010年更是剧增至92.7万单；

2010年12月唯品会获得红杉和DCM的联合风险投资，融资金额约为2000万美元；

2011年5月，唯品会再次获得红杉和DCM的联合风险投资5000万美元。

2012年2月18日唯品会向美国SEC提交上市申请，3月23日将登陆纽交所，发行价6.5美元，融资约7150万美元。

1.2品牌故事

祖籍浙江温州的洪晓波在法国长大。

2007年，洪晓波更是在朋友的建议下回到国内就读EMBA，而后，便是每月往返巴黎与北京，他强烈地感觉“自己的事业应该在中国”。

2007年、2008年期间，正值国内电子商业行业的起步阶段，以淘宝为首的C2C电子商务网站和以京东商城为首的B2C电子商务网站正大量崛起。

洪晓波看到了国内电子商务市场正在迎来爆发期。

洪晓波发现太太，经常大清早起来守候在电脑旁，在法国名品折扣网站VP（Vente）上，兴致勃勃地抢购一款折扣名牌包。

这让他意识到，该模式有着巨大的吸引力，这种抢购的快感适用于各个阶层的消费者，包括渴望得到名牌的中低收入人群和已经拥有名牌的高收入人群。

为效仿VP的经营模式，经过半年的调研，2008年5月，洪晓波和另一位创始人沈亚联合成立了广州唯品会信息科技有限公司。

唯品会网站经过半年多的筹备于当年12月正式上线，在网上以限时抢购的方式，为会员提供中高端档次的产品。

刚开始唯品会销售一线奢侈品的库存，因当时供应商认可度不大，所以是采用买断供应商的少量库存品再上线销售的方式。

但是他们很快发现这种方式的受众面很窄，规模难以扩大。

而且有不少先行的网站也早在这个领域因水土不服而折戟沉沙。

通过对各家购物网站的订单分析，唯品会迅速将目标消费群转向25-35岁的白领消费者。

它舍弃一线顶级奢侈品牌，瞄准阿迪达斯、耐克、飞利浦、Esprit、安莉芳、欧时力等中国消费者更熟悉的一二线名牌。

并且，把范围扩大到服装、皮具、家居、小家电等多种商品。

至此，唯品会开始走上了高速发展的道路。

正确的战略和适合的商业模式都是在试错过程中不断调整和磨合而逐步构建的，企业间的差别就在于反应速度和对反应时机的把握，唯品会的成功正在于快速调整到正确模式和及时把握时机。

1.3唯品会和其他电商对比

主流电商纷纷涉足“闪购”模式，“一家独大”格局恐被打破

唯品会较早地瞄准服装尾货市场，早在2008年12月开始推出闪购平台。

经过近5年的发展，唯品会已确立了其在中国电子商务市场中的位置。

2012-2013年，服装尾货库存积压量较大，天猫、当当网等电商也纷纷涉足服装尾货市场，并开通品牌限时特卖频道。

从流量趋势上来看，当当网“尾品汇”上线两个月内月度覆盖人数增幅明显，天猫、凡客、1号商城其各自的特卖频道均有较好表现。

昔日，特卖领域唯品会“一家独大”的格局恐被打破。

2013年6月唯品会官网覆盖人数达2116万人

2013Q2网购市场爆发一场集体“价格战”，各主流电商纷纷参战，促使各电商的流量大增。

但是，“6.18价格战”的主战场在3C及家电领域，以服装服饰为主的唯品会优势不明显。

2013年6月，唯品会官网覆盖人数达2116万人，市场排名第六。

二、唯品会的产品之道

2.1.业务构架与产品分类

（1）特卖会频道。

以1-7折超低折扣对全球各大品牌进行限时特卖,商品囊括服装、化妆品、家居、奢侈品等上千品牌。

100%正品、低价、货到付款、7天无理由退货。

（2）奢侈品频道。

唯品会于2011年1月18日在现有平台上推出了奢侈品频道‘VIPCLUB’，每周二、四早上午10点上线奢侈品系列新品牌，Vipclub奢侈品频道的上线具有拉升网站整体品牌高度的重要意义。

（3）唯品团频道。

2012年4月10日，唯品会独立的唯品团频道正式上线。

唯品团在原有闪购频道基础上推出更多热销单品，品类更全，数量更多，折扣更低，满足更多用户抢购需求。

同时，每天9点准时上新，与唯品会其他频道10点错位销售，解决用户一心不能二用、顾此失彼的烦恼。

（4）旅游频道。

2011年9月8日，唯品会的旅行频道正式上线。

这是全国首家名牌折扣网推出专门的旅行频道，抢购期为3-6天。

该频道为用户推出最贴

心、最超值的酒店预订服务、旅游生活服务和产品，用户无需繁复的操作，动动手指即可完成预订。

2.2.产品供应

（1）买断供货商尾货。

2008年前，唯品会采取预付款15%买断供货商尾货的方式来取得货源，卖不完不退货。

（2）取得品牌销售权。

2008年后，随着规模做大，唯品会掌握更多话语权，现在，唯品会有超过1100个品牌的独家销售权。

唯品会与品牌商的合作流程通常是这样的经过筛选后,唯品会圈定合作对象,与他们签订年度合作框架,合作框架里面会确定品牌商与唯品会的年度合作次数。

2012年,平均每个品牌商在唯品会推出了场特卖会,单个品牌年均上线5次。

（3）买手采购团队挑选商品。

采购团队现有881人，有丰富零售业经历。

以瑞丽、昕薇等时尚杂志的编辑以及百货行业的女装买手为主，确保挑选的品牌符合潮流和消费者的欣赏角度。

买手首先需要根据季节、价格、参考品牌、知名度，影响力等状况，进行综合考虑后判断品牌方合适的品项和折扣，然后进行初步协商，谈妥之后，产品上线，销售结束为品牌方提供数据分析。

唯品会的买手既是甲方也是乙方（recruiting+operation，既做品牌购买，也做运营）。

坦白来说，唯品会的买手既要懂管理又要懂生意，这种创新的时尚买手在行业中独树一帜，成为唯品会重要的核心竞争力。

唯品会商务负责人提到，招募到适合的买手比较

难，但流动性不大。

唯品会的买手凭借他们在时尚行业中的资质和强烈的品牌敏感度和韧性，会在工作中能收获到巨大的成就感，而目前唯品会的买手团队基本是年轻的女性。

对于伴随这个新领域诞生的新职务，唯品会商务部负责人总结说：

“一个专业买手的炼成并没有那么容易，除了时尚的基本素养，还得熟悉全产业链运作，实操品牌推广运营。

买手不是追赶时尚，而是用心打造和引领时尚！

”

（4）收集分析顾客购买数据获取商品采购信息。

顾客也可以在网站上提建议想要买到的品牌，公司再去检查。

每次举办闪购前考虑历史数据、流行趋势、季节和顾客反馈。

收集、分析、使用顾客行为交易数据，通过顾客关系管理和智能商务系统，也向品牌商提供部分信息。

为了给消费者提供良好的消费体验，唯品会还建立了一个800人的呼叫中心。

三、唯品会的营销战略

3.1产品策略

产品品牌策略。

每天上午十点准时在线限时售卖一二线名牌，既满足高消费人群对品牌的挑剔要求，又满足中低收入人群对品牌的向往。

唯品会的明智之举在于舍弃一线顶级奢侈品牌，瞄准了中国消费者更熟悉的一二线品牌，对于熟悉的品牌消费者在挑选时比较方便。

消费者对产品的购买从现实需求转向心理需求，品牌的出现能够代表购买者的品位和地位，彰显时代的气息和魅力。

唯品会所提供商品均为100%正品，保证每个品牌提供多种的时尚单品和搭配商品，满足消费者对时尚的要求。

同时，每天多品牌同时上线，极大地吸引消费者，激发其购买欲望。

注重产品时尚感。

心理产品给顾客提供心理上的满足感，随着生活水平的提高，人们对产品的品牌和形象看得越来越重。

唯品会牢牢地抓住这种心理产品的影响，在服装的展示上，提倡搭配度较高的商品，时尚感较强的进行售卖，这样，在选购一件上衣的同时就可以搭配出一套服装，甚至是鞋和包。

除服装产品外，家居产品也是注重充满时尚感的产品进行促销。

注重包装的时尚感。

唯品会专用的包装袋和包装盒，采用粉色装饰，加上大大的VIPSHOP的标志，在众多快递包装中十分醒目，既起到保护商品不受损伤的作用，又是很好的广告宣传途径。

注重商品品质。

保证100%正品，是唯品会与其他网络购物网站的最主要区别。

为维护平台的品牌形象，提升信誉度，唯品会在各个环节做了一系列的动作，来保证和强化自身的形象定位。

在选择供货商时，对供货商制定了硬性指标，如规定品牌需要有200家以上的专柜或门店才可以入网。

2008年12月，唯品会与中华保险达成战略合作，联合推出“正品保险”，成为国内独家为正品品牌购买保险的电子商务网站。

每个收到产品的消费者，都能收到唯品网的一个信封，里面附有正品保险卡与商品发票。

在收到商品后的90天内，只要发现购买的商品非名牌正品，即可通过正规的保险理赔手续，得到全额赔偿。

在质量保证方面，唯品会的货品出厂前都会经过两次质检。

在物流环节，唯品会创新使用商品防盗扣设计，确保商品在送到消费者手中之前不被掉包。

注重VIP式购物体验。

在唯品会团队中，人数最多的部门就是直接为顾客服务的客服部。

客服部基于完善的客户数据库，以最快的速度和最佳的服务处理顾客投诉及反馈问题，为顾客提供优质的售后服务。

对于与顾客直接接触的物流系统，唯品会通过设定严格的考核指标对相应的物流合作方进行考核，控制物流人员的服务质量，给顾客专业、及时、放心、舒心的签单体验。

重点把握各个关键顾客接触点（如网站页面及功能、呼叫中心、物流速度及服务等），不计成本，最大限度满足顾客需求，强调购物体验，这也是唯品会重复购买率远高于同行业其他电商的关键所在。

3.2价格策略

3.2.1对供货商的价格策略———最低特许折扣。

唯品会设计的定金先付及一个月内结算的原则，避免因结算周期长，造成供货商资金回笼慢的现象，从而增加对供应商吸引力。

与一般的网上购物平台相比，唯品会实行“零库存”模式，限售时间一到，库存商品马上从仓库撤掉，腾出空位上架新的单品，这样每个品牌单品在仓库滞留的时间不超过8天。

唯品会甚至可以做到最短两周结账，大大减少品牌商的现金流压力。

此外，唯品会的限时限量抢购模式，对供应商而言，可以有效避免与实体店冲突，快速清理库存，还可以有效提升销售业绩、扩大知名度，实现品牌线上线下互促的良性发展。

由于特卖时间有限，且并非当季新品，这种反季抢购模式可以有效避免了实体店变成“试衣间”的尴尬，降低了对品牌实体店当季产品的正常销售带来的负面影响。

唯品会对品质的保证，让品牌商“优雅的甩货”成为可能，减轻供应商库存压力的同时，也不放下名牌的格调。

同时，网络特卖场的设立也有助于品牌知名度的提升。

据统计，唯品会在短短5～8天时间里，走货量甚至超过实体店，如Lily女装曾创造在24小时内超过4万件的销售记录。

3.2.2对消费者的价格策略———产品限时折扣、最低折扣。

限时限量抢购是一种饥渴式营销模式，一方面避免货源不足带来的困惑，一方面维护了奢侈品的高端定位。

淘宝商城的一组统计数据显示，2010年淘宝商城的平均成交价仅为145元/单。

中国大部分的网民还没有足够的经济能力和习惯去网购奢侈品。

正如，麦肯锡亚洲区客户总监维奈·

迪克西特指出，中国的奢侈品消费者平均年龄要比欧、美、日地区消费者平均年龄小20岁。

他们没有足够的经济能力支持稳定的奢侈消费，尽管这群“80后”的消费者比任何一代中国人都愿意花钱提升自己的生活品质。

服装等生活消费品在普通消费者的购买决策过程中，最敏感的决策因素便是价格，打折对于消费者来说，最具吸引力，并且打折还能够买到品牌的正品，增强了消费者的购买动力。

限时限量，是催促消费者在较短时间下订单的动力，避免消费者因考虑是否购买而耽误交易时间。

抢购意味着不是任何时候都有如此优惠的价格，让消费者以低价获取心仪的商品的同时还不降低奢侈品在消费者心中的高端形象，让消费者感觉物有所值，有效满足了追求奢侈品品位而消费力有限的中国年轻消费者的需求。

一旦消费者因为这期没有抢购到心仪的商品，还会继续关注下一期该品牌的在线限时折扣售卖，将消费者“钓”在唯品会网站上。

3.3渠道策略

商品限时销售，减少库存，及时补充新品，与同一品牌在一年内合作不超过6个档期，每个档期只有8天左右，能有效避免供应商传统渠道的冲击，从而维护品牌形象。

限时售卖，缩短商品在库时间，能够及时腾出有限的库存空间来存放下一期限时售卖的商品，对提高合作品牌的商品流通性大有益处。

（详细介绍，见上文2.2产品供应）

大区物流中心，集中发货。

唯品会将全国市场划分为4大区域———华南、华东、华北和西南，根据网购者IP地址予以归类，同一时段各个区域销售的品牌及销售网页完全不同。

同一品牌不能在一个地区长期销售，但在四大区域市场可以错开销售。

根据各个区域的购买特点设置大区物流中心，减少订单的送达时间，缩短了退货的周期，提高交易成功概率。

从消费者退货角度来分析，统一区域退货也缩短了唯品会网站和消费者收到货物和退款的时间，减少物流压力。

（详细介绍，见下文物流供应链分析）

3.4促销策略

“名品折扣+限时抢购+正品保障”。

作为唯品会最具鲜明特征的促销策略，取得非常成功的促销效果。

唯品会现在的经营模式是网站决定消费者买什么，是限时限量的会员特权，这种商务模式强调消费者在购物过程中抢购的快感，进一步使网站拥有主导权。

消费者的购买行为主要取决于消费者的购买欲望，而这种欲望非常容易受到企业促销等外界因素的影响，具有较强的可诱导性。

3.4.1积分促销

唯品会针对会员的购买情况，进行相应积分，成交金额越高，积分越多。

在一定的积分基础上，可以换购相应档次的商品，消费者通过多次购买来增加积分以获得奖品。

积分促销在网络上的应用比起传统营销方式要简单和易操作。

网上积分活动很容易通过编程和数据库等来实现，并且结果可信度很高，操作起来相对较为简便。

唯品会的积分促销提供多种商品，这样，增加上网者访问网站和参加某项活动的次数，增加上网者对网站的忠诚度。

3.4.2节日促销

利用节假日特殊时期进行某类商品的促销，是多数网购网站常用的促销策略。

唯品会目前也会根据节假日的临近，提前进行宣传，预告促销活动的品牌和折扣情况。

一方面，节假日消费者都是抱着参加优惠活动、购买打折促销商品的心理;

另一方面，节日需要有特殊的商品来配合节日气氛，适时推出特价商品更多地带动消费。

3.4.3广告策略

唯品会的广告以女性为主，以宣传只做品牌特卖为主要特点，“一家专做特卖的网站”将唯品会的鲜明特征展现在观众面前。

对于以销售生活用品且受众以年轻人为主的购物网站，唯品会选择了电视和网络这两种能够准确定位受众的广告媒体。

从媒体传播范围来分析，电视媒体在全国各地都有受众，传播范围极其广泛。

而网络也是唯品会广告战术中的另一阵地，目前在网上观看综艺节目的用户覆盖已远超电视，选择网络是贴近年轻消费者的一条重要途径。

2013年12月23日，唯品会与乐视网签署战略协作协议，以千万级投入抢下乐视全网独播的《我是歌手》第二季网络独家冠名，并展开包括PC端，移动端，TV端在内的“五屏平面联动”推行战略协作。

并且宣布，2014起每个周末与《我是歌手II》同步推出一档网络购物活动——《我是买手》，每期7大明星品牌0.7折起售，并约请人气星爸张亮担任活动大使。

唯品会方面在谈到此次合作时提到，《我是歌手》体现的是精选，是精心制作的感动。

就像唯品会一样，唯品会一直提倡的就是精选商品的概念，希望把最优质的商品以更优惠的价格推荐给消费者。

唯品会品牌及公关副总裁冯佳路表示，目前在网上观看综艺节目的用户覆盖已远超电视，《我是歌手》的收视人群恰好也正是唯品会所要追踪的目标人群。

而因《爸爸去哪儿》人气急剧飙升的星爸张亮，在T台上的成就有目共睹，他是第一个登上国际米兰时装周的中国男模，拥有着优质的脸庞和迷人的身材，还是Gucci中国御用男模，更曾荣获“年度风云人物”、“时尚先生年度新锐势力”等大奖，堪称时尚界的宠儿。

唯品会与张亮两者的时尚DNA一脉相承，相得益彰，此次牵手，必将为“我是买手”活动助力添辉，进一步凸显唯品会“唯美、品味、时尚汇”的格调与内涵。

3.4.4“闪购+限时”的销售模式

限时折扣能够增加消费者下订单的紧迫感，从而促进成交量的大幅度提升。

有许多消费者常常会因没有及时下订单，而错过了自己喜欢的商品。

这样，在消费者心中带来一种失望与期待并存的心理。

继而，还会持续关注唯品会下一期该品牌的特卖。

尤其是对于女性消费者来说，错过一件适合自己的衣服或是一双鞋、一个包包，是一件很遗憾的事情。

让消费者充满期待这个特点主要体现在两个方面。

一是，当天上架的新产品,其销售情况明了清晰,服装的颜色、尺码等有明显的缺货标记,并有“有顾客未付款，还有机会”的提示，很大程度上提高了顾客下单的速度。

一旦销售完毕,则会出现“已售完”的印记。

只需点击菜单栏的筛选条件,就可以快速定位到自己心仪的产品。

二是，在当天新产品的宣传栏下方,会出现第二天上线的品牌栏“即将上线的品牌”,这样的页面布局和内容设计可以保证消费者的后续进入。

实现提前锁定目标客户的目的。

唯品会对商品的拍摄、上架全权负责，使得其产品上新能力远远高于传统电商，也成了唯品会构建自身核心竞争力的重要来源。

三是，商品加入购物车后，二十分钟内未付款，则购物车被清空。

会在限时折扣能够增加消费者下订单的紧迫感，从而促进成交量的大幅度提升。

四、物流供应链分析

众所周知，自主B2C平台运营可能带来的库存、物流以及售后“三座大山”的压力，成为了这些传统品牌商开辟网络销售渠道时必须解决的难题。

而唯品会连续的盈利和庞大品牌产品的仓储与配送速度，则让所有B2C实体品牌商齐齐侧目。

4.1快进快出的“零库存”模式

4.1.1“零库存”的必要性

中国人快节奏的生活方式决定了唯品会“限时特卖”的营销模式。

而由于做的是限时特卖，SKU的变化是相当快的，这就对仓储的管理提出了较高的要求，从IT系统到货物的分拣，再到最终与供应商的货款对账。

据唯品会的一位早期投资人讲，每七天唯品会仓储中的货品就会全部更换，而京东这样的B2C要20天左右。

另外对于B2C，规模化是盈利的首要条件，因为规模化才可以摊薄成本，摊薄单个订单的费用。

唯品会“薄利多销”的固定宗旨无疑是正确的，以2012年12月为例,唯品会平均每天的网站访问量为170万,日吞吐5万SKU,一周开售四期，每期推出8-12个品牌，限售时间一到，库存商品马上就要从仓库撤掉，立刻腾出空位上架新的单品。

库存宽而浅的特性让“零库存”成为唯品会的一大核心竞争力。

4.1.2如何实现“零库存”

提到唯品会的零库存就不得不提到供应链达人——唐倚智。

他曾在华润，当当任职，兼具传统零售、电商和物流公司的经验，还曾为当当网设计了一整套仓储物流体系。

唐倚智担任副总时自行研究设计了适用于唯品会的仓库管理系统，如仓库的货架，就是为了配合商品的大小、尺寸与架构都是自行设计的。

“20000平方米的物流基地是按照3万单/天的发货能力来建设。

”唯品会的每一名配货员在仓库的取货路线，都是由电脑设置的。

当一件商品在网上被订购并付款后，系统程序会自动按照其编码得知其货架的位置，然后根据同一条货架的商品位置，自动生成取货单，直到该商品最终送到客户手上。

除了仓库本身消化库存能力强，急速的配送速度的实现另一方面实现于“分仓分站”的模式。

唯品会目前分别在广州、上海、北京、成都四个城市建立了仓库.相应地开通了四个分站,这四个分站每天推出的特卖会各不相同。

同样因为闪购的SKU极浅,唯品会很难将同一款产品在不同的仓库间分仓存放。

而为了尽可能地降低配送成本,跨区配送不被鼓励。

所以,品牌商的产品在哪里入仓,就在哪里上线,如此一来极大的降低了配送成本。

4.2“干线+落地配”的物流模式

4.2.1物流模式简介

唯品会高级副总裁唐倚智计划构建，天津、武汉、佛山、昆山、简阳五个大规模仓储中心，分别辐射华北、华中、华南、华东、西南。

同时改善仓储硬件水平。

包括四公里长输送设备及存储、分拣设备，建成后可极大提高工作效率，节省大量人力。

仓储体系建成后，唯品会主抓“干线”配送，提高配送效率，以收购方式掌控“落地配”，物流则交予最专业的物流商进行配送，布局自建配送体系。

4.2.2唯品会物流战略的优越性

现如今在电商中间主要有四种物流模式：

1、以京东和苏宁为代表的完全自建物流，两者都订立了未来数年间投入数十亿的建设规划。

2、易讯、亚马逊中国和1号店等则采用半外包模式，在一线城市建立了物流仓储中心，由自家快递员亲自送货，在二三线城市外包给当地的物流商进行派发。

3、马云领导的阿里则主打“云物流云仓储模式”，这种模式到真正商用阶段时日尚久。

4以唯品会为代表的轻公司模式，通过“干线+落地配”的物流模式，由自家仓储中心配送至目标城市，再选择当地的快递公司做“送货上门”的二次落地配送，自建物流固然是前景美好，但自建过程投入资金过高。

有业者戏言京东他们将打折推广等各种运营上的钱，都补贴到自营的快递队伍上。

而且资金的压力也曾导致京东资金链几次陷入僵局，计划永远赶不上变化，如此大耗费的物流体系仍旧敌不过快递员在最后派送时的态度、时间、是否上门等服务细节。

而唯品会的轻物流模式专业化分工的好处显而易见，这种物流模式可让电商做自己最擅长的运营业务减轻资金压力，同时也让物流供应商分得一杯羹，构建双赢的和谐局面。

4.2.3物流的“逆向提价”

在“唯品会2014年