中小企业人力资源管理的困境及对策分析毕业论文Word格式.docx
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1引言
我国的中小企业萌芽于19世纪末20世纪初，成形于20世纪末，其规模随着改革开放的步伐迅速扩大，数量急剧攀升，中小企业已经成为推动我国国民经济和社会发展及构建和谐社会的重要力量，但是其发展却极不稳定，特别是在企业规模扩大之际，人力资源管理方面存在严重的缺陷已成为制约企业发展的障碍，只有给予人力资源管理更多的重视和扶持，健全绩效考评制度，完善多重激励机制，制定科学的培训计划，营造良好的企业氛围，才能实现企业人力资本的不断增值，从而使中小企业实现可持续发展。
2人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位
人力资源管理是指组织有效利用其拥有的人力方面的资源而进行的相关活动。
这些活动主要包括：
制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行相关的人员安排、绩效评定、员工激励、培训开发及规定薪酬等相关内容。
人力资源管理是在20世纪中期有企业中的人事管理演变而来，经过半个多世纪的向前发展，人力资源管理在企业中的功能逐渐提升，尤其是对中小企业的发展越来越重要。
而中小企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。
到目前为止我国工商注册登记的中小企业已有1000多万家，占全国注册登记企业总数的99%。
中小企业在全国工业总产值和贡献利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。
然而长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理方法落后和管理机制不够完善，导致相当一部分企业仍停留在传统的生产经营管理模式上，对市场的适应性严重不足，盲目生产，员工文化素质也普遍较低，技术人才和管理人才严重匮乏，因此许多中小企业只能从事劳动密集型的相关产业，而生产的产品竞争力非常差。
据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人,中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28%。
在中小企业的发展中人力资源管理起了至关重要的作用。
2.1市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理
由于中国加入ＷＴＯ、国际巨头的进驻中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务和网络时代的到来,国内的中小企业迎来了一次前所未有的挑战与机遇。
在这新一轮的企业竞争中，中小企业只有从人力资源的竞争力着手，企业才能获得自身的特色优势与发展。
在新的国际经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，企业需要一定的时间去积累，而这个过程中的每一步都不能省略，也就是说中小企业一步一步循序渐进的进行人力资源方面的改革，才能激烈的商业竞争中拥有一席之地。
2.2人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力
随着我国整体经济的不断向前发展，中小企业也在整体经济的带动下快速向前发展，其中大量的社会人才开始向有潜力的中小企业涌动，中小企业的人力资源竞争力得到不断提升，为中小企业核心竞争力的形成奠定了基础。
而人力资源的核心竞争力主要表现在以下几个方面：
首先，强大的人力资本其他公司很难模仿，并且人力资本可以为企业带来可观的价值增值，也可以将其优势扩展到公司其他领域。
其次，人力资本是企业的最大资本，企业拥有了优秀的人才，企业的生产、技术、销售、创新、财务、信息等各个领域将会获得比较优势。
可见，中小企业通过人力资源管理的深入挖潜，完全可以构建起人力资本方面的核心竞争力。
而所谓核心能力也就是说企业独具的长期并形成于企业内质的推动企业可持续发展的核心能力。
它具有难模仿性、难替代性、差异性、优越性。
随着中国加入世贸，中小企业面临更多的机遇和挑战。
中小企业能否在这样一个日趋激烈的竞争中生存和发展，其关键在于能否掌握核心的竞争力，而核心竞争力来自于企业众多资源中的人力资源。
人力资源是企业生存发展的心脏，任何企业的发展都需要优秀的人力资源和有效地人力资源管理，中小企业更是如此。
招聘人才、培养人才、留住人才，为企业的发展提供持续动力和竞争力，实现企业的目标规划是中小企业人力资源管理的重要目标和现实要求。
2.3中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障
人力资源规划战略从企业发展战略的实际出发，针对在目前在市场环境的影响下所出现的人力资源管理方面的问题提出与之相对应的解决方案，人力资源规划实现了企业人力资源战略与经营战略的有效结合。
人力资源管理的第一步就是以企业经营战略为出发点，制定一整套的人力资源规划。
人力资源规划是一种战略计划，它的着眼点是企业未来的一段时间所需要的人事方面的计划，预测企业未来一段时间人力资源需求，并制定一套合理的人力资源供求计划。
在企业人力资源管理的各项职能中，人力资源规划最具有前瞻性和全局性，它位于人力资源管理的初始时期，是人力资源管理的坐标。
企业通过实施有效的人力资源规划，可以达到多个预期目标：
第一，企业可以顺利等到想要的技能人才，并充分利用现有的人力资源；
第二，能够对企业现有的人力资源做出预测，解决企业未来一段时间人员过剩或人力不足的问题；
第三，可以成功建立一支适应能力强目标明确的团队；
第四，可以减少企业对外部招聘的依赖。
所以，人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败，也是企业人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持的主要体现。
对于一个企业尤其是中小企业而言，人力资源规划必须以企业的经营方针为指导，以此来确定企业人力资源规划所要达到的企业目标。
在中小企业的发展过程中，人力资源管理方面的问题是制约其发展的主要原因，如果忽视了人力资源管理方面的问题，企业的发展也将无从谈起。
所以必须做好企业人力资源管理方面的工作，才能真正意义上解决企业的发展问题。
当我们认识到人力资源在中小企业中的重要性后，我们就要主动去了解我国中小企业人力资源管理的现状和问题，以便做出更好的对策。
3目前中小企业人力资源管理存在的问题
3.1职位分析不到位导致“人－岗”不匹配
职位分析是企业人力资源管理的基础，是企业战略发展的基石。
但是我国很多中小企业目前还未建立科学的职位分析系统，各职能部门工作内容重叠严重，执行难度大，很多具体措施很难落实。
此外，中小企业在人员的选用上也缺乏科学的操作体系，而主要采取领导一人决断的方式，致使企业中“任人唯亲”的现象十分严重，远离企业核心的优秀员工难以发挥其自身才能，大量的无能之辈占据重要职位，优秀员工的晋升可能性比较小，对优秀的员工不够爱惜和重视，造成大量的优秀员工流失。
与此同时，企业很大程度上是因职设人，缺乏科学的职位分析，直接导致“人——岗”不匹配，从而影响企业人力资源管理政策的实施，其中包括晋升制度、绩效评价与工资福利制度等
3.2培训开发不重视导致活力不足
第一，中小企业培训开发的设计和规划都不够科学。
培训的目标、内容、方法都不够明确；
培训方面的各项投入都比较少，许多重要的培训内容而往往在培训过程中只成为一种形式，培训很难达到指定的目标和预期的效果。
并且中小企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，未能制定相应的人力资源战略与之相组合。
第二，中小企业在对外招纳人才方面处于相对弱势。
由于中小企业受资源的限制，很难在市场上吸引足够多的优秀人才，同时出于信任度的考虑，企业更会为关系较近的内部员工提供晋升培训的机会，而不会考虑外部的优秀人才。
第三，中小企业对内部培训方面也很不重视，培训方式单一，主要以讲说的模式运作，缺少必要的实践操作内容，而使培训只停留在理论上不具有实际意义。
在培训的过程中，忽视员工的实践能力，员工的入职培训与日后的实际工作严重脱节，员工的实践能力并没有得到本质的提升，这也为企业未来留住人才埋下了严重的隐患。
由于中国的中小企业受传统人事管理方式影响出现了了许多问题，如：
重视人才的利用，轻视人才的培训，重临时性培训，忽视战略性开发，投入明显不足，培训的专业人员匮乏，培训理念也十分落后等问题。
。
同时中小企业缺乏科学的培训制度，对于员工职业生涯规划、职业能力提升没有明确的规划，这会使员工感觉到在该企业无法提高自身能力。
3.3绩效考核不科学影响员工成长
绩效考核是企业人力资源管理中一项十分重要的内容，绩效考核的效率直接关系到企业未来领导的选拔进而影响企业的未来发展。
而在我们的中小企业中许多部门管理者对绩效考核并不重视，未能制定出一项科学可靠的绩效考核体系，考核的各项指标也十分模糊、标准极不规范。
在人员考评的实施过程中，并没有将多种方法结合起来综合地加以运用，而是简单地采取单一的考评方法，而这种方法往往又是由领导考评为主缺少集体的参与，忽视平时员工工作当中的绩效考核，其结果往往缺少客观性和公正性。
企业也很难真正意义上通过绩效考核来完成组织的既定目标和帮助员工成长。
在中小型企业人员考核的过程中，企业考评人员往往只注重定性考核，忽视定量考核。
具体表现为考核者没有从公司各岗位、各部门的实际工作情况出发，以至于许多员工造成一种错误的认识——干好干坏一个样，未能充分调动员工的工作积极性。
考评结果与使用脱节。
现在许多中小企业在对企业优秀等次与合格等次在奖金、晋升方面没有拉开档次，未能充分发挥绩效考核的激励作用。
同时，企业缺乏科学合理的淘汰机制，导致员工的工作积极性不高，缺乏竞争意识，员工的素质难以提高，不利于企业价值观的形成。
3.4激励机制不完善影响员工潜能发挥
其一，中小企业普遍缺乏长期有效的激励机制。
企业只有当遇到问题时才会临时制定一些激励政策，等问题解决以后又回到原来的样子，缺乏持续激励的动力。
员工的工作积极性又随着政策的结束也回到原点。
其二，中小企业的激励政策也缺少针对性，未能真正做到从本公司的实际出发，往往忽视员工一些自身的特点，如：
心理承受能力、年龄、性别、专业、籍贯等相关因素，从而制定出来的措施达不到预期的效果。
其三，中小企业激励方式比较单一，经常采取一些简单的物质激励方式，而这些物质激励措施有经常与企业的发展相背离，不具有可持续性。
同时员工在精神激励方面严重缺乏，没有深刻认识到其重要性，一个员工首先是一个人而且是社会人，然后才是企业的员工，而中小企业却往往忽略这一点，并没有考虑到员工的一些实际工作情况，如：
员工参加工作，并没有给予与工作环境相适应的职工保险和生活保障，是员工在工作的时候缺乏足够的安全感，并对自己的未来发展前景比较忧虑，难以肯定自己在公司的价值。
3.5薪酬偏低导致竞争力不足
首先，薪酬管理没有与企业的发展战略紧密联系起来。
很多中小企业没有从公司的整体发展战略出发，而是单单只考虑薪酬管理系统的建立，简单地把控制工资成本作为节约企业成本的一项重要内容，而结果却是恰恰相反，企业在薪酬花费大量的人力和财力，但对公司经营目标的实现没有什么作用。
其次，公司的薪酬规定很不科学。
在薪酬的制定方面存在十分严重的“人治“现象，几乎是由公司领导随意决定。
员工工资核算缺少科学的方法和透明度。
薪酬的形式比较单一主要就是基本工资加上奖金或提成，而且基本工资甚至低于所在城市的最低工资标准，而一般岗位人才的薪酬水平却在高位运行。
同薪酬分配的依据大多根据职位、资历，缺乏知识能力的标准体现。
薪酬的弹性很差，基本上是呈现一条平滑的曲线，分配上的这种平均主义在一定程度上抑制了员工的工作积极性和创新能力。
再次，忽视非经济性报酬。
相当一部分中小企业将经济性薪酬当作是对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段，而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。
3.6员工学习意识比较差影响企业经营效益
在中小企业里，主要都是一种纵向升迁模式，这样就导致员工多是专一性人才，复合型人才十分短缺，由于这种原因，导致中小企业十分缺乏创新能力，于是只能模仿一些大企业做一些技术含量低的产品，在市场上严重缺少竞争力，由于中小企业的员工大部分文化水平偏低，缺少主动的学习意识，对所生产和销售的产品不能够充分认识其特色，对于市场上的竞争产品也缺乏足够的认识，以至于在生产和销售产品的过程中都难以发挥其独特性。
中小企业的领导自身知识水平不是很高，只注重企业利润而忽视人才的培养，没有把企业员工的学习再深造放在一定高度，相反觉得这是增加企业的无用成本，在对员工的管理过程中也比较宽松，企业也没有深刻认识到员工能力对企业发展的重要性，不能正确处理顾客和员工与企业的关系，这将影响企业的长远发展。
3.7缺乏产生凝聚力的企业文化
企业文化是企业持续发展的动力和源泉所在，企业文化的作用在于能够形成促进企业成长和员工所认同的价值观。
而我国的中小企业在制定企业文化方面缺乏科学的认识以至于出现许多问题。
首先，许多中小企业的领导者认为本企业没什么企业文化也可以照样赚钱，企业现在处于初始阶段规模比较小，没有必要高谈什么企业文化，等有了一定规模再搞文化也不迟，其次，什么“企业文化”只是一种形式对公司的发展没有什么实际意义等等！
这将直接影响员工对企业发展的认可，许多员工会认为本企业的前景并不乐观，自身发展空间有限，即使目前在为公司效力，但是处于长远考虑，他们也会离开，人才流失在所难免，从一定的角度而言，这些中小企业只是人才路过的中转站，许多中小企业经常借用一些著名的大企业的价值理念作为本企业的企业文化，而并没有从本企业的实际出发制定一些符合自身的价值文化体系，以至于很多理念只是停留在形式上而并没有将其落实到实处，许多员工在对公司的文化认识很迷糊，觉得这些都是形式没有任何实际意义。
4加强中小企业人力资源管理的对策
4.1加强职位分析，实行“人－岗”匹配
首先，要对公司各部门进行调查，进行相关的职业分析。
确定公司各部门所需人员的数量、类别、任职条件、工作条件和工作规范等。
定期对公司员工的工作业绩工作态度职务能力等进行全方面的综合测评，以此来掌握员工对现在所在岗位的适应情况，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。
其次，根据职位的具体情况选择相匹配的员工。
为了能够实现企业人力资源的优化配置，中小企业必须要坚持“公平、公正”的原则聘用人才，使企业能够真正实现任人唯贤，广纳贤良，有针对性地选择适合本公司岗位发展需要的优秀人才。
再次,加强职位考核和监督是“人－岗”匹配的保证。
中小企业还要加强对员工岗位适应性的考核及监督，确保把合适的人放到合适的岗位上，做到“人尽其才”。
4.2重视培训开发，做到人尽其才
培训开发是企业人力资源工作的重点内容，培训开发将直接影响到人力资源在企业中的地位。
因此企业必须建立相应的科学的培训开发体系。
首先，要从公司的实际情况出发，根据公司的实际需要制定一个切实可行的中长期人力资源规划。
把企业的战略目标与员工的需求有效地结合起来，并将其作为培训开发的出发点，培训的内容更要符合公司的实际要求和员工的实际情况，分阶段分步骤进行，使得员工能够掌握一些实实在在的行之有效的工作方法，极高员工的工作业绩，进而促进企业的向前发展。
其次，要加强引进外部的优秀人才。
中小企业由于自身的条件有限，内部提升的空间有限，可以通过人才市场招聘和高校或科研部门展开合作来弥补自身的不足。
采取更加灵活的方式如薪资、福利、职位、股权等吸引优秀人才，并要特别注重与人才之间的直接沟通，使企业与人才在相互了解的基础上产生相互吸引力。
再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。
中小企业每年都要根据培训规划对不同工作岗位的新老员工进行培训，培训内容要合理安排、循序渐进、重点突出。
要根据企业的实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主学习的意识与动力。
为员工提供一定的发展平台和见习机会，让员工主动的参与到企业的管理活动中，认可员工是企业的未来的发展动力和主人翁地位。
在员工的基础技能培训的基础上更要加强企业理念的培训，从而使员工能够更深刻的理解企业的发展目标和规章制度，并为企业的发展做出自己的一份贡献。
4.3加强绩效考核，实行绩效管理
首先，要建立科学的绩效考核体系。
一是确定考核层次，如三级考核制：
上层考核中层、中层考核基层、基层考核员工，层层考核，人人被考核；
二是丰富考核内容。
尽可能地把“德、能、勤、绩、廉”五个方面揉入考核标准中，年度考核和平时考核相结合，禁止在考核中排资论辈的现象出现，而是用效率和事实来说话，科学量化考核指标；
三是明确考核标准。
考核应建立在客观事实的基础上，尽量避免掺入主观性和感情色彩；
四是选定科学考核方法。
中小企业常用的绩效评估方法有:
生产记录法,评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。
有效评估体系的确立,一方面能充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;
另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
把企业人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合考核，并将其作为考核的主要指标来执行。
其次，要认真对待绩效考核结果，中小企业各级领导人员要切实重视绩效考核结果的反馈和使用，不仅要与被考核人积极沟通，反馈考核结果，还要将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，只有这样，才能使广大企业人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。
4.4完善激励机制，发挥员工潜能
首先，中小企业的激励机制应照顾个性化的需求。
要考虑到企业的特点，根据不同的岗位、不同的员工群体采取不同的激励措施。
要在完善物质激励的同时重视非物质激励的作用。
其次，要根据员工需求建立多元化的激励机制，根据马斯洛的“需要层次论”，人在不同的阶段有不同的需要，当一种需要获得基本满足时，其对人的行为的促进作用会降低以至消失，而高一级的需要会对人产生更大的影响力。
因此，企业应该根据员工的不同需求，以多元化的激励机制满足其正当需求，发现、培养和留住企业所需人才。
再次，对于基本层次需求较强的员工，应以加薪、奖金、公费旅游及社会保险等物质奖励为主要激励方式；
对于中间层次需求较强的员工，应以晋升、表彰、嘉奖等精神奖励为主，并兼顾物质激励；
对于高层次需求较强的员工，应提供相关的培训、晋升机会，并适当地提供舞台、分配有挑战性的工作等，以此作为激励方式。
4.5规范工资分配，提高薪酬水平
首先，薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。
中小企业在不同的生命周期有不同的战略目标，薪酬结构应该根据企业自身情况，结合企业各个阶段的战略目标加以设计和调整。
中小企业要把工资决定及其管理问题放到人力资源管理的总体框架当中去考虑，在尽可能提高薪水的情况下做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性。
其次，薪酬结构及水平要规范化。
中小企业要在对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、工作中的责准，同时还要把同行业的工资作为参考标准来制定工资标准来保证薪酬水平的整体公平性。
企业应在工作评价和能力评价的基础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利制度。
制定一套有其特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“基本工资＋奖金”的模式：
“基本工资”基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。
再次，要重视非经济性薪酬，走向福利多元化。
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀和激励。
在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业应该在重物质薪酬的同时给予更多的精神关注，同时我们也应深刻认识到精神鼓励将会成为员工将来留在本公司的重要因素，所以我们在企业的管理过程中应采用物资管理与情感管理相结合的方式，如：
经常组织员工集体活动，增强企业的团队意识，各级领导尤其是基层领导更要经常与员工积极沟通，发现员工在工作和生活中存在的困难并帮助他们找到解决的办法，只有这样中小企业才能吸引优秀人才以及消除员工的后顾之忧。
4.6建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间
企业建立学习型组织,鼓励员工参加多种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间、不同部门之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。
组织对员工训练及发展投入不应只是口头上，而应落实到实处。
领导者应认识到企业人力资源发展对企业提高其整体竞争力有其重要性，而建立学习型组织又是企业人力资源工作的一项重要内容。
学习型组织对企业的影响非常大，是企业能够进行持续创新举措的源泉。
因此企业应定期为员工培训，使员工的能力得到升级，组织一些知识竞赛等活动来提高员工的学习积极性，并对员工的学习情况进行定期考评，对于进步明显者给予奖励。
因为企业的员工一天中度部分的时间都是在公司度过的，所以为员工创造一个良好的工作和生活环境显得尤为必要，这其中包括：
工作环境、娱乐环境、文化环境、人际关系等。
“人”才是企业的支柱，他们为企业提供不可动摇的基础，企业利润的创造和顾客的增加都要靠他们。
如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；
因此，何不努力创造一个令员工快乐的工作环境，为员工提供有力的发展空间。
给专业人才留出足够的个性发展空间,给他们一定的自主权;
对每一类型的员工提出明确的要求
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