品项调整阶段工作报告Word文件下载.docx

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其余可作为自由支配陈列区。

注：

分配图已由营运部（超市专员）专人负责制作，计划讨论于6月中旬进行。

2、对各门店专柜出租面积的确定

为增加营业外收入，减少门店经营压力，同时优化门店商品组合，由营运协调招商部对门店卖场进行重新配置，力求体现40原则。

即出租面积达到总经营面积的40%。

1、营运及招商部计划对莞城、高步、红亮、下桥四家门店进行招商项目重定，并进行了以上各店的商圈需求调查，根据不同商圈进行商品结构优化组合。

2、目前营运及招商正在进行红亮店的项目招商工作，并要求供应商制作可移动式专柜，以利后期调整的进行。

调整中的要求：

（1）、根据卖场配置的对外出租区进行招商品项的预定

（2）、对自营弱项部分招租

（3）、对配套及专业性品类对外招租

（4）、调整后的商品处理及卖场清理

二、以红亮店为试点，进行了品项调整工作

1、对上江城进行市调、分析

（1）、对上江城周边情况及来店顾客进行市调，确定顾客需求，了解本店存在的不足。

（2）、组织专项小组对红亮店进行单品的细化分析、选择、配置。

单品的分析、选择、配置从销售排名、周转率、毛利率、不同价格带商品的贡献度、所占陈列资源比及销售额比等放面入手。

数据见《商品结构调整方案》

（3）、安排专人各分店的小分类商品组合、单品数、陈列资源配置、价格带进行全面的分析市调，作为我们商品调整工作的参考。

2、根据卖场配置进行商品品项预定

（1）、结合确定后的卖场调整图，由营运部协调采购部召开讨论会，确定经营的小分类品项小分类配置品项数，对部分需提前确定的商品加以确认。

（2）、协调采购部确定淘汰的商品，排除季节因素影响，需淘汰的商品包括小分类销售排名在后20%的商品、单品周转率排名在后10%的单品。

3、实施品项调整工作

（1）、营运部根据采购部提供的单品品项清单，制定同华西货架陈列定位图（细分到每条货

架的小分类，并以此推广到其它类型门店）。

（2）、组织人员根据货架陈列定位图对同华西店商品进行重新定位陈列工作，此项工作已于

3月24日完成。

（同华西店品项调整后卖场平面图附后）

（3）、对每个功能区域的小分类单品资料进行登记，以便门店能延续调整后的商品管理跟进工作。

（4）、对已淘汰商品进行清理，调入配送仓或其它门店。

三、根据百联集团董总的培训指导，结合佛山公司自身情况，运用新的30/70原则进行下期品项调整定位工作。

营运部于3月25日协调相关部门进行讨论，确定出品项调整流程及相关部门负责事项如下：

指导思想：

品项调整由信息部提供数据支持，营运部进行数据分析、提出建议，讨论结果由采购部负责实施执行。

第一步：

对总部商品资料的整理。

（所有数据都以小分类数据为基础，原因：

避免某些小分类因商品本身的特性所决定的销量不多，如通过大分类或中分类提取时被遗漏的现象。

）

1、商品资料的清理（以小分类单品一年销售排序），主要清除以下5类商品资料：

（1）、供应商已清场，但商品资料未清除的商品资料；

（2）、全年未销售商品的商品资料；

（3）、短时商品，如短期促销包装商品的商品资料；

（4）、资料错误的商品资料；

（5）、特定季节性商品的商品资料，如月饼、二线罐装饼干等。

以上商品资料的清理由信息中心进行，时限为1个月（4月25日前完成），同时须制定出相应的查询操作模块（时间与商品资料清理同步），以方便部门及门店进行以上资料的查询。

2、商品类别整理

（1）、商品的重新统一归类

此项工作由采购部负责，分食品、百货（包括家电）由专人对分类错误或混乱的商

品类别进行整理，时限为15天（4月10日前完成），同时由营运部进行协助。

第二步：

以第一程序产生的商品资料为基础，对总部小分类商品进行提取（数据取2009年6、7、8月）

1、数据提取遵循30/70定律

（1）、提取小分类中30%商品的销售占总销售的70（-90%）的商品；

30商品数量=小分类总品种数×

30%

从30%商品中提取5%--8%A+商品（各店必须重点陈列，敏感、必须、不可缺货的商品）；

（2）、提取小分类中20%商品的销售占总销售的20%（-5%）的商品；

（3）、提取小分类中50%商品的销售占总销售的10%（-5%）的商品。

以上数据的提取由信息中心进行，时限为7天（商品资料清理后的一周，即5月2

日前）。

2、对提取的数据进行分析：

30商品售占比=（30商品总销售额÷

小分类总销售数）×

100%

（1）、如30商品销售占比在70%到90%之间，说明该分类商品品种结构基本合理；

（2）、如30%商品的销售额低于70%，原因分析如下：

①、滞销商品过多；

②、核心商品过少，不集中；

③、核心商品无价格优势；

④、陈列位不合理。

（3）、如30%商品的销售额高于90%，原因分析如下：

①、核心商品过于集中；

②、价格带未拉开；

③、商品品种过少。

（4）、建议

①、引进新品；

②、对价格带进行调整；

③、调整不合理陈列；

④、淘汰滞销品。

（5）、20%商品的销售额分析同上

（6）、50%商品的销售额占销售的10%

第三步：

以毛利定位套取价格带

1、30%商品：

（1）、A+（5%-8%）商品毛利率为0-5%；

一般采用低于竞争对手的定价策略，利用这些低毛利商品吸引更多的人流，从而带动其他商品的销售，商品的周转率提高，就可能增加对供应商的进货次数与进货批量，增强企业对供应商的议价能力，获得更多的价格折扣。

如毛利确定后，售价还高于市场价，则由采购部协调供应商进行重新定价。

（因为A+商品体现整个卖场价格档次的高低）

（2）、其它（22%-25%）商品，毛利率比该小分类平均毛利低1%-5%，价格比竞争对手低1%-5%。

2、20%商品：

以小分类平均毛利水平为准进行定价。

3、50%商品：

以小分类平均毛利上浮30%-50%为准进行定价。

以上不包括超低价商品，以常规商品核算售价为准。

价格带的定位由采购部主导进行，同时，由采购部确定商品定价方案。

第四步：

品项调整

1、根据季节因素或其它原因每三个月重新制定一次，重复第二至第三项工作。

2、在参照销售并保证类别完整的情况下，按小分类每月进行一次末位淘汰，以淘汰一个引进一个的速度比率引进商品。

（一般情况下[小类品项数大于5]，小分类排序后10%的商品为淘汰品项，同时采用四舍五入法）

第五步：

各级别商品的陈列（货架部分）

1、30%商品特别是A+商品，陈列面不得少于3个排面，陈列位置为货架黄金线（货架的第二、三层）。

A+商品必须陈列于该类商品的第一位置，从而更好的提高该类商品的销售机会，同时保持价格纵向陈列原则。

2、20%商品，陈列于货架中下段。

3、50%商品，此类商品毛利较高，陈列于货架上段，以提高销售机会。

商品陈列部分由营运部实施。

四、经营运例会讨论，在品项调整工作实施前（5月10日前）营运部工作布置如下：

1、各门店部门主管以上管理人员对《营运公报》中的数据进行详细分析，对销售量及销售额前50商品，门店不可缺货。

2、在《营运公报》中加入数据的汇总，以利区域经理及门店明确“前50”商品销售占比情况，从而加强对以上商品的重视及跟踪力度。

3、对同华西店调整后的品项进行“30/70”跟踪分析。

初步得出结论如下：

（1）、品项调整后同华西品项数由以前的7000多个降为现在的5289个（3月底数据）。

（2）、品项调整对同华西商品优化起到了一定的作用，区域划分更为明确，更好地体现了关联性与功能性，方便了日常操作与顾客购买。

（3）、调整后，同华西销售有了一定的上升，第十三周（3月27日~4月2日）销售比上周增长了12729元，增长率为6.30%。

（4）、与采购部的协调不够，导致淘汰了小部分畅销品的品项，如调味酱料淘汰太多。

（5）、在对品项进行筛选、淘汰的同时，未能及时引进新的畅销品牌商品，导致调整后品项不能较好地满足商圈需求。

（6）、引进的品项不适合商圈需要，如高价值的油杯等。

4、进行货架商品定位管理及细分类陈列管理：

类别归类（如调味品、品牌饼干等）与功能归类（如杂牌饼干等）陈列。

5、对门店店长及干货主管进行品项调整思路及30/70原则的培训，以同华西为例，制作其余门店的标准定位陈列图。

商品定位管理优势分析：

（1）、加强门店关联性与功能性组合陈列，体现顾客购物及门店日常操作的方便性。

（2）、有利于对门店进行规范、科学指导。

（3）、对商品品项结构及陈列进行统一标准，商品管理更加简单明确。

6、各区域经理及督导要掌握公司大分类、中分类及小分类品项现状及商品功能分配，从4月5日开始，用两周时间对区域经理及门店对《营运公报》数据的掌握情况及商品结构进行抽查考核，对一次不合格的给予警告处分，两次不合格则给予大过一次的处罚，以加强各职级管理人员对营运数据及商品的熟悉。

并对区域经理及督导考核以下内容：

（1）商品类别结构、

（2）《营运公报》内容、（3）本周重点跟踪事项。

五、对现有个门店的陈列进项品项调整前的归类，根据商品的功能属性进行区域划分，强化商品意识。

目的及原因：

为了使后期品项调整工作更为有效而实际，解决现存个门店对商品类别结构理解模糊不清、陈列不归类、功能属性关联不强的情况，为30/70商品调整提供客观合理的分析数据。

1、召集门店店长及主管进行培训，讲解30/70商品品项管理的方法及实施细节。

2、召集门店店长及主管针对门店对商品功能属性的认识模糊、商品陈列关联性不足而导致部分商品人为销售不畅的情况培训指导。

3、结合营运部制定的商品陈列指导，对各门店进行陈列培训。

4、安排专人分区负责，完成门店陈列归类的调整，为后期商品分析提供合理的销售数据。

（区域经理负责，5月初完成）

五、下阶段工作计划：

根据本报告第三项讨论确定的30/70商品品项调整工作的步骤，联系各相关部门进行进度跟踪，并开始个别门店的逐步实施。

首先以同华西店为试点，进行再一次的品项调整（采购部负责单品的分析、确定）

营运部通过以上各项工作的开展落实，以期为品项调整的顺利实施打下良好的基础。

商品品项调整工作报告

第二阶段工作

一、以第一阶段工作的第三项“30/70定位指导工作进度计划”进行了以下工作的开展：

（一）、由信息中心进行了总部数据的提取。

1、数据提取范围：

分类单销售查询。

2、数据选取时间：

xx年x月x日至xx年x月x日。

3、提取条件：

提取的为以下两类商品的商品资料：

（1）、有销售记录（含退货）

（2）、自营商品（总部营销方式为经销）

（二）、数据提取的步骤与方法

1、用分类单品销售查询模块查询xx年x月x日至x年x月x日有销售记录的自营商品。

2、将查询导出的数据按小分类净销售额进行排序。

3、以小分类为单位计算品项数，并按照品项数的30%、20%、50%先后顺序提取数据，将数据分离为30、20、50商品。

4、对分离后的数据按小分类以及中分类汇总净销售额，并分别对净销售额、毛利额、品项数占比进行初步分析。

（三）、数据提取结果汇总及分析

1、本次数据提取商品品项总数为26144个，共计764个小类，100个中类，累计销售为91862398。

55元，其中干货商品品项数为24354个，共83个中类，703个小类，累计销售为70549471。

09元，毛利额为9415823。

07元。

2、商品按30/20/50分离后，数据如下：

（1）、30商品品项数为8027个，累计销售为75899700。

51元，占总销售的82。

62%，其中干货商品品项数为7475个，累计销售为56799004。

95元，占干货总销售的80。

5%，累计毛利为7212580。

007元，占干货总毛利的76。

60%；

生鲜商品品项数为552个，销售额为19100695。

56元，占生鲜销售的89。

6%。

（2）、20商品品项数为5091个，累计销售为10379997。

79元，占总销售的11。

30%，其中干货商品品项数为4834个，销售为8643999。

44元，占干货总销售的12。

3%，生鲜商品品项数为257个，销售为1735998。

35元，占生鲜总销售的8。

1%。

（3）、50商品品项数为12925个，累计销售为5582156。

25元，占总销售的6。

07%，其中干货商品品项数为12044个，销售为5105922。

7元，占干货总销售的7。

2%，生鲜商品品项数为881个，销售为476223。

55元，占生鲜总销售的2。

3%。

3、在数据分离中存在的问题：

部分干货小分类商品品项数小于或等于三，只提取作为30商品，这部分商品品项数为205个，销售为580469。

35元，占干货总销售的1。

02%。

（经讨论确定把小分类品项数为5个和以下的进行单独分析，确定是否增加自营或转作招商项目。

品项分析数据提取中提取的是5个以上的小分类。

（四）、信息中心于5月13日将以上分析后的商品小分类明细表转采购部，由采购部清除目前已被淘汰商品，确认最终数据后转信息中心。

]

二、信息中心以2008年数据提取方法提取2009年3、4月份数据，于下周二（19日）

完成。

三、信息中心将2008年6、7、8月数据与2009年3、4数据进行交叉对比，于下周五（21

日）完成。

1、交叉对比后的数据转采购部，由采购部协同相关部门对交叉部分进行核实。

此项工作于28日前完成后转交营运部。

（1）、对于交叉部分，由采购、营运部确定后于5月31日下发门店，门店对此部分商品进行核查，确定是否存在并陈列销售，如没有，追踪货源并陈列。

此项工作由区域经理跟踪执行。

（2）、采购部于x月x日前对于未交叉部分的商品作出原因分析，并确定可作为30商品的品项。

2、信息中心于x月x日前将xx年数据分析中小分类品项数小于或等于5个的商品资料发送到采购部、营运部、市场部，由采购部、市场部作出销售现状调查与分析，并给出是否继续经营的建议，交由公司领导审批。

营运部