人力资源外包项目问题及解决方案研究doc文档格式.docx
《人力资源外包项目问题及解决方案研究doc文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源外包项目问题及解决方案研究doc文档格式.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
SolutionSchemes
IT人力资源外包项目问题及解决方案研究
刘媛媛1，王亚慧2
1中国科学院大学工程教育学院，北京
2北京建筑工程学院电信学院，北京
收稿日期：
2012年7月16日；
修回日期：
2012年8月14日；
录用日期：
2012年8月22日
摘要：
随着IT人力资源外包业务的不断扩大和发展，各种各样的问题也在不断考验着企业对此类项目的管理能力和水平；
本文将从供应商的角度，剖析在IT人力资源外包项目管理过程中发现的各种问题，并探究相应的解决方案。
关键词：
供应商；
IT人力资源外包；
解决方案
1.引言
企业为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业，这就是“外包”（Outsourcing）[1]。
随着“专业化就是竞争力”概念深入人心，企业越来越专注于自己最擅长的主营业务，而把自己相对不擅长的、技术性强、风险大的非主营业务采取外包的形式进行了风险的转移。
作为外包业务的一种，IT人力资源外包近年来也一直在不断扩大和发展，也势必会面临各种各样的问题；
本文将从供应商的角度，剖析此类项目管理过程中的各种问题，探究相应的解决方案，以期可为此行业的长期发展起到一定的推动作用。
2.IT人力资源外包概念
一般而言，外包的业务分类如表1所示[2]。
其中“人力资源外包”的形式是近年来才逐渐兴起和发展的一种类型，即服务内容主要是提供服务人员，这些人员的服务范围和素质要求一般会提前在双方合同中进行约定，并根据不同的服务范围、人员素质等，对应不同的费率。
Table1.Classificationsofoutsourcingservice
表1.外包业务分类
分类依据类别
业务种类信息技术外包（ITO）、业务流程外包（BPO）业务层级性质战略外包、职能外包、操作外包
地域离岸外包、在岸外包、近岸外包
形式产品外包、项目外包、人力资源外包
转包总包、分包
承包商数量一对一外包、一对多外包
企业间关系附属外包、非附属外包
IT人力资源外包即是上述分类中“信息技术外包（ITO）”与“人力资源外包”的结合，即以人力资源外包的形式，向发包方提供信息技术外包。
从目前的服务内容来看，对应的业务层级性质通常是“操作外包”。
发包方在保证自身信息系统建设风险可控的前提下，从服务外包供应商引进软件开发服务人才；
服务范围主要包括：
一般性软件开发、测试、上线、应用系统升级、维护等[3]。
3.IT人力资源外包项目的问题剖析
相较普通的企业，IT人力资源外包的供应商企业管理者，面临着员工归属感更低、员工流动性更高、成本控制严格但员工薪资不断增高等矛盾更加激化、利润率不断下降、以及客户人员需求与供应商人员供应不平衡等一系列问题。
3.1.员工归属感低
外包项目普遍存在着“管理有所不及，员工归属感不高”的问题。
由于外包人员无论从工作环境和工作伙伴方面，还是工作内容的分配和汇报上，都由发包方进行安排和管理，而供应商对于外包人员的管理无法做到一般性的团队内的管理力度。
对于所属公司，外包人员容易形成“做了工作公司也看不到”的挫败心理；
对于所服务公司（如某银行），又会因身份上“行里员工”与“外包人员”的差异，形成一种“不是银行自己人”的尴尬心理。
整体而言，无论是对客户（发包方公司）还是对自己公司（供应商公司），外包项目人员对于集体或团队的归属感都无法高涨。
3.2.员工流动率高
根据外包岗位所要求的技能、人员等级、业务范围等，供应商提供符合条件的外包人员。
但正如管理大师彼得·
德鲁克所言：
“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式”[4]。
外包岗位的工作内容存在很大的重复性和局限性，可能会与员工个人的职业发展中的一个或某些维度吻合，但无法在深度或广度上满足员工个人对于职业发展的要求。
职业发展受限，必然会导致较高的人才流动率。
3.3.成本控制与员工薪资要求的矛盾
外包合同中，会根据人员的技术水平、业务经验等多方面因素，确定不同人员的费率（即发包方为购买此人所提供的服务，每月需向服务供应商支付的金额）。
对于供应商而言，这些收入需覆盖员工工资、福利、固定资产、管理成本等一系列支出，之后需有一定范围的盈利。
从供应商公司管理者的角度，寻求盈利的最大化是必然的，因而对于成本支出的控制会不断寻求最大化，而成本中最大构成部分，就是人员的薪资。
因此，供应商公司对于成本的控制与外包人员对于薪资的要求，形成一对尖锐的矛盾，需要不断地去博弈，达到尽可能的平衡。
当矛盾无法最终协调达成平衡一致的解决方案时，势必会以外包人员的离开而告终。
与此同时，甲乙双方合同中，对于合同期间出现的人员变动，通常会规定较严厉的处罚条款或人员接替要求，以限制人员的流动性，保证项目的稳定性。
这样一旦出现人员变更，供应商一方面必须按时按要求地寻找到接替人员，再一次投入招聘和管理成本；
另一方面，还可能会面临相当于是几个人月的利润率的罚金，这是作为公司管理者万万不想发生的。
3.4.利润率不断下降
作为以盈利为生存根本和经营目的的企业，供应商公司必须要求其所实施的项目可以带来正面的收益，否则项目实施便没有意义。
而实际情况所面临的却是，随着市场经济的不断发展，人员能力水平的不断提高，人员对于薪资在不断提出着更高的要求，因此对于供应商来讲，成本支出在不断地增长；
而与此相反的却是发包方所提供的报价却无法提高，或是无法与人员成本支出相同速度、相同水平地提高，这样就导致了供应商成本在不
断大幅增长，而收益却没有增长或是仅小幅增长，从而导致利润率不断降低。
图1“IT人力资源外包项目收支关系图”可以较为清晰地分析出外包人员薪酬、发包方支付价格、企业管理、员工稳定性，以及外包服务团队等各个环节之间的关系和相互影响。
当企业收支无法达到平衡的时候，项目实施的稳定性甚至正常性就受到了威胁。
3.5.需求与供应之间的矛盾
发包方的人员需求与供应商人员供应这对供需关系上，时常存在着各种供需不平衡的矛盾情况，例如：
∙发包方有紧迫的需求，但供应商没有合适的人员储备，或短时间内招聘不到合适的人员；
∙供应商储备了大量后备人员，但发包方持续没有需求发出，或是迟迟不安排面试等等……
供需关系的矛盾一方面对于供应商项目经理与发包方各方面的协调能力和效果提出了高度的要求，另一方面也促使供应商公司对于人力资源的系统性管理不断改进。
4.问题应对措施分析
4.1.树立企业文化，提高员工归属感
对于员工归属感低的问题，应增强企业的人员管理，尽可能地降低此类现象。
由于外包人员长期在客户现场而非公司内部工作，加之供应商企业对员工的培训和个人职业发展前景的规划缺失，员工自我实现的需要无法满足。
直接的结果是员工难以对企业形成一种归属感[5]。
如何使员工感受到企业文化，让员工获得感情上的满足，对企业有归属感，激发员工工作积极性，一直是外包企业的难题。
作为企业，应重视对于外包员工的关怀问题，从企业文化建设着手，建立自己的企业文化，通过在企业长期的企业文化塑造过程中，使得每一个员工自发的提高职业道德和修养。
使外包员工可以感受到企业的关注与服务，免除后顾之忧，安心在客户现场投入工作。
4.2.加强沟通，预警员工流动
对于员工的离职，企业通常都是不是情愿的[6]，针对员工流动率高的现象，需要建立起持续、流畅的沟通机制，实时或提前了解到员工的思想动态，提前预警可能产生人员能力问题、离职意向等不稳定因素，并及时予以有针对性的处理。
当人员出现离职意向，首先评估是否可以通过员工关怀、思想开导、薪资激励等得到疏导，若无法疏导，则需要快速有效的人员接替响应。
为保障人员的持续有效供给，一旦发生人员调岗或离职意向，企业应及时响应，采用企业内部资源协调和社会招聘同步进行的方式，保证人员的流动对企业、客户和实施项目所产生的影响降到最低。
4.3.建立薪资和职业发展双通道，平衡员工薪资
期望
全球管理咨询企业Hay（合益）集团于2011年9月15日发布了一份关于2012年中国市场薪酬预测报告[7]，报告指出，在过去的5年内（2007年至2011年），实际薪酬增长率基本保持在4%到5%之间。
在充分考虑通货膨胀因素和物价上涨指数的前提下，2012年，中国市场的薪酬增长率有望达到9.5%，接近两位数增长。
从2007年到2011年，2011年人员的薪酬水平是2007年的1.4倍以上。
如表2所示。
随着人员能力和经验的积累，以及生活水平方面要求的提高，人员薪资方面的需求必然是会不断上涨的，在这种必然趋势下，企业首先应建立起以结果导向的绩效与公平报酬体系，倡导员工对于该体系的认可，以优秀的工作成果来实现对员工自身的价值，提高客户的认可，进而提高来自客户方面相应的收入，从而反过来惠及员工本人，满足其薪资期望。
另一方面是在企业为人才建立技能培训与职业发展的双通道，向员工提供针对性的岗位技能培训、指导员制度，为每位成员提供多类别、多序列的双通道职业发展路径，使员工在薪资收入之外，得到更长远、更有意义的职业发展。
4.4.收入成本双控制，提高利润率
企业的利润来自于收入与支出的差额，因此对于利润率的核算也应着眼于“一入一出”：
项目收入和成本支出。
项目收入来自于根据商务合同，从发包方获得的收款。
而在成本支出中，特别是IT行业，70%以上的支出来自于人力成本支出[8]。
通过对多个人力资源外包项目的实际实施过程总结和分析，针对利润
Figure1.FinancialbalancediagramofITHRoutsourcing
图1.IT人力资源外包项目收支关系图
Table2.Thegrowthofemployeepaymentfrom2007to2012
表2.2007年至2012年薪酬增长情况
合益报告
年份薪酬增长比例相较去年的薪酬比例工资举例
2007-100%600020085.00%105.00%630020095.00%110.25%
6945.7520106.90%117.86%
8186.0720119.30%128.82%
10545.1320129.50%141.06%
14874.50
率下降的解决方案主要有两个方面：
一是在商务方面做工作，提高客户报价。
例如派驻一名薪资8000的外包人员，若报价由1.4万元/人月提高到1.6万元/人月的情况下，其利润率则会从原来的14%提高到25%。
不过由于商务合约的期限性，一般情况下很难对已经确立的合同进行推翻或修改，因此需要进行非常充分和深入的销售过程。
二是将现有人员中成本较高的置换为低成本人员。
在同等费率的情况下，将高成本人员置换为低成本人员无疑是会给利润率带来正面的影响。
4.5.建立全面调度体系，缓解供需矛盾
缓解发包方的人员需求与供应商人员供应之间的供需矛盾，一方面对于供应商项目经理与客户各方面的协调能力和效果提出了高度的要求，另一方面也要求企业不断发展建立起成熟的人力资源管理调度体系，包括人力资源调度、人才培养、人才留用三类子体系，保证人员调配的可持续发展性。
企业应保障一定的资源储备，对资源实现全面调度，及时响应客户需求；
同时，也应做好资源储备量的平衡考量，以尽可能地减少企业人力成本的压力。
5.案例
以某IT人力资源外包供应商A公司在B银行实施的IT人力外包项目为例，就上述探讨的问题和举措，A公司在以往项目实施的基础上，进一步改进了现有的项目管理体系，从而使项目实施更为顺利，管理更为全面有效。
5.1.人力资源管理调度体系
公司建立起成熟的人力资源管理调度体系（图2），包括人力资源调度、人才培养、人才留用三类子体系。
对公司内外的人力资源进行有效的管理调度。
对于初级人才的调度，公司建立起四大培训基地，拥有年培训万人以上的培训能力，可以为公司提供稳定的初级工程师资源。
对于中高级人才调度，公司提供百人级以上的中高级人才资源池，供各个项目组进行调度使用。
对于资源池中不能够提供的人才资源，公司配备百人以上的招聘团队，拥有年招聘数千人的招聘能力，可以快速的对项目需要而资源池中不能提供的人才进行招聘。
5.2.员工关怀和沟通机制
沟通机制是个人与公司发展的重要手段。
在公司层面上，公司建立了一套有效的沟通机制，确保员工与员工之间，员工与主管之间，员工与高层管理者之间的沟通顺畅。
如图3所示。
在项目层面上，公司构建了专门的组织和人员，组织并实施外包员工的关怀管理，以座谈会、关怀人员现场办公、任命现场的小组长、多层面的沟通机制、专人的日常事务处理以及丰富多样的团队活动等形式，使得外包员工即使身在客户现场，仍可以随时的感受到公司的关注与服务。
通过多方面的举措，最大程度地克服员工归属感低的问题。
如图4所示。
5.3.员工激励和职业发展
企业的发展靠员工，公司建立起全面完善的激励体系，包括绩效考核、奖金激励、股权激励等。
针对不同的员工，公司提供了两条不同的职业发展方向。
一个是技术方向，另一个是专业管理方向。
这确保了每个员工在正确的职业发展方向上能够得到提升。
如图5所示。
5.4.资源问题预警和快速处理机制
通过上述完善的沟通机制，公司及时或提前地了解到员工的思想动态，提前预警可能产生的人员能力问题、离职意向等不稳定因素，并及时予以针对性的处理。
为保障人员的持续有效供给，一旦发生人员调岗、离职或需求变化，公司在协调内部资源的同时，也会对某些岗位采取在当地进行招聘的策略，社会招聘将作为有效补充渠道。
招聘方式将严格按照标准招聘流程进行，招聘的人员将进入公司的技术资源中心统一管理和调配，并进入公司技术资源数据库。
并根据项目的需要，及时协调匹配人员，满足客户需求。
Figure2.Humanresourcemanagementandschedulingsystem
图2.人力资源管理调度体系
IT售前人员如何写解决方案1
IT售前人员如何写解决方案
1.解决方案难写在哪里？
很多人对写方案非常没有信心，一涉及到方案的事情，就束手无策，到处求人。
作为一个公认的方案打手，意思是写方案就象打字员一样，我觉得我在这方面确实是有绝活。
我基本上都是在方案提交前一两天接到写方案的任务，而我自己的事情一般又比别人多一点，也不能不做，只好心里大骂一句，骂完后就打电话搞清楚别人的要求，边问就边构思整个方案的推导思路和结构提纲。
因为你不敢让你的同事知道你只能用很少的一点时间写方案（基本上我真正动笔写方案的时间都在2~4个小时以内），让他们担心方案的质量和进度保证，进而对自己的后续工作质量没有信心。
所以我其实也特别紧张，注意力也特别集中，大脑也高速反应，基本上几分钟电话或面谈完思路基本就有了，然后该干嘛干嘛，找一些零散的小时间把思路不断推导一下，然后到了一个比较安静和完整的时间段前才开始写，这个时候基本上要写的话都想清楚了，只需要不断敲字，敲字的时候也是注意力也特别集中，大脑也高速反应，越写思路越开，很快也就完工了。
写方案不难，知道怎么写才难。
关于写方案我只总结一点，结构化地去组织你的思想。
有结构就有思路，有思路就有方案。
另外真正写方案的人，对自己写过的方案是永远不会满意的，只有这样，每次都会进步一点点，解决方案水平质量就会随公司能力不断增长。
当然我曾经问过很多人，你到底为什么写不出好的方案呢？
基本上原因可以归为四类：
1.1第一种是没有体系
一旦用户要求提供关于PDM的方案，很多人大脑是一片空白，完全不知道从哪里下手。
很多人说起自己的产品来，好象知道不少卖点，不过真要写出来，又觉得无从下笔。
这种情况一般是写方案者不熟悉自己产品体系造成的，知道一两个甚至更多的产品卖点不难，但难就难在成体系，知识就是成体系的点构成的，而不是一句一句离散的说法构成的。
因为我们这个行业从业人员说句不客气的话，大部分对所销售实施的管理系统并没有很深入的研究，都是半路出家，从头开始，在学习过程中熟悉，在熟悉过程中领悟。
所以一下
子去驾驭一个整体方案是很痛苦的。
只有当一个人对一个产品思路有体系以后，才能够写出完整的方案，否则就是一个单元也要费尽脑汁。
所以一个人要想写好一个方案，首先要把自己产品的来龙去脉，功能模块，适应领域，典型客户实施情况有一个全面的了解，这样才能建立一个完整的知识体系，然后逐步补充竞争对手知识和一些技术性知识，不断深化自己的知识体系。
1.2第二种是没有思路
有很多用户看多了模板化的方案以后，想看一些针对他们自己的业务的个性化内容，这个时候有的人按照标准方案模板修改还勉强能对付，但对于个性化内容针对性方案就速手无策了。
这种情况从根本上讲还是写方案者不熟悉企业业务造成的，写方案，特别是针对性方案不仅仅要求了解企业的需求，而且要知道这些需求是在何种业务需求下产生的，用户提出这样的要求到底想解决什么问题，把这个问题找出来，一般针对性解决思路就有了，有了思路，自然可以很好的写方案。
所以一个人要写好方案，还需要了解下游客户的业务，了解业务最有效的方法就是亲自做几次详尽的业务调研，有了业务调研做基础，在调研过程中把握用户关注重难点问题，自然可以比较好的确定方案的个性化内容思路。
解决方案就是把客户的利益和产品特性之间建立一个逻辑性的桥梁。
1.3第三种是没有素材
一般不经常写方案的人，在写一个方案的时候，即使有想法，有思路，但往往也会很累，就是因为缺少足够的素材。
很多项目现在都是投标，不同用户可能有不同投标的要求，这样很难用一个方案去适应所有的用户，因此在每个方案中都有一些需要准备的内容。
这些内容基本上是通用的，但如果没有足够积累每次编制方案就需要花费大量时间去准备，造成方案完成周期过长。
所以写好方案必须具备这三个条件，第一方案编制者对企业业务要很熟悉，或者有相关业务调研经验，第二方案编制者对产品非常熟悉，至少对自己产品功能模块作用很清楚，第三方案编制者手上有大量可公用的素材库。
1.4第四种是没有层次
很多人刚和用户接触没有多久，为了表现自己对客户的重视，马上表示要提供方案，当然有的客户刚刚开始选型，也不知道到底要什么搞，也要供应商马上提供一个方案。
结果拍胸脯容易，写方案难，自己写不出来只好求公司，公司没有安排专人了解情况，只好按模板制作一个，用户一看几个供应商内容都差不多，觉得不好，又总结出一些个性化要求，于是大家有开始折腾第二轮方案。
其实方案编制在不同阶段有不同策略，不要轻易提供方案。
刚开始接触是可以提供项目合作建议书，类似可行性报告，项目需要考察软件技术，可以提供标准的产品技术白皮书，到了经过售前调研，有所准备，在演示前后阶段和其它竞争对手刺刀见红的时候，才在知己知彼的基础上提供解决方案或者投标书。
过早提供方案只能匆匆了事，时间紧急，质量自然不高，自然也就觉得方案难写。
想急就又能解决问题的事情，本来就是一般人做不来的。
方案想要写得好，一定要用心，用心就一定要耗时间，指望用几个小时写出一个高质量的方案是不可能的。
如果你做了精心调研，你写不出一个好方案唯一缺的是技巧。
写方案是一种技巧性工作，明白了这一点，大家都可以经过练习写出好的方案。
2.1第一个容易犯的错误：
只有论点，没有论证
不好的解决方案粗看起来非常厚重，其实都是功能罗列，象产品手册摘要版，不象方案书。
不好的方案是一大堆内容，淹没在一堆纸里面，也不知道想说什么，给你一个厚度，证明我们的工作质量很高。
我们国内许多的企业客户特别是大型企业都很在乎这点，认为可以从方案厚薄中看出对项目重视程度。
写方案是一种技巧性工作，有个金字塔式的写做原理，也就是说文章一定是有结构的。
所以真正好的方案，不一定厚，但能看出你用心，你认真。
现在的解决方案一个不好的倾向是"
长、厚、全"
，看起来面面俱到，其实对决策者没有帮助。
所有的方案无差异性，每家供应商都说自己能解决这些问题，而且都有成功案例。
结果所有的方案都无法给决策者简明的判断依据，不得不费更大劲去做产品演示和用户考察。
其实很少有企业高管不知道自己的毛病，在企业你随便去找一个人，对问题都能讲一通，在企业你费很大劲可能都找不到一个人能告诉你这些问题可以怎样去解决。
通观这个方案并没有研究为什么企业会产生这么多问题？
问题是这些问题是什么产生的？
为什么出这么多问题？
而是不断说"
我能！
选我，选我！
"
。
如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些现象，就象治病不能治根一样。
这样一个模板化，自我膨胀化的方案想打动用户的心是非常困难的。
不好的解决方案最大的问题就象写一篇议论文，能够发现问题（这个也是模板化的，可惜中国企业大部分没有意识到自己很多问题并不少见，总以为自己是特殊的一类企业），提出答案（搞信息化），但没有论证（为什么搞信息化和企业管理进步有联系呢？
）。
没有论证的东西不管内容陈列得多么繁复，名词多么吓人，但是无法打动用户，特别是那种理性的用户。
看到方案时候，其实很多用户下不决心，他会感觉每家都差不多。
如果从没看过方案的人，突然看到这几个方案，你为什么会感觉某个方案写得好呢，关键是有的方案图画的好，通过图，通过表，会感觉这个公司还不错，很规范。
但对内容认可程度并不高，实际上没看懂。
2.2第二个容易犯
升级会员 