内部公共关系.docx

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内部公共关系

内部公共关系

内部公共关系是一个社会组织开展外部公共关系活动的基础，外部公共关系是内部公共关系的延伸。

只有“内求团结”，才能“外求进展”,因此，社会组织应第一搞好内部公共关系工作。

这就要把握内部公共关系的类型、特点、目的与艺术。

第一节内部公共关系的类型与特点

一个组织的内部公共关系包括多种类型，在具体的公关活动中也具有与外部公关活动所不同的特点。

一、内部公共关系的类型

内部公共关系是对社会组织内部横向、纵向关系的总称。

由于内部公共关系的要紧对象即内部公众要紧是由职员与股东构成，因此，内部公共关系要紧是指职员关系和股东关系。

1．职员关系

组织内部的职员包括该组织所拥有的全体成员。

职员关系是社会组织在治理过程中形成的内在人事关系,其中包括组织机构里上下级之间的关系；各个职能部门、科室、班组之间的关系；内部职员相互之间的个体与群体关系。

通过和谐职员关系，培养职员的认同感和归属感，不断增强组织的向心力和凝聚力，是内部公共关系的要紧目标。

职员是组织的主体，是组织形象的设计师和塑造者。

只有充分调动宽敞职员的积极性、主动性和制造性，获得职员的真诚明白得和精诚合作，才能为树立和爱护组织的良好形象奠定基础。

美国闻名公共关系专家享得利·拉尔特曾经明确指出：

公共关系90%靠自己做，10%才靠宣传。

在欧美各国，专家们曾给公共关系下了如此通俗的定义：

“PR=dogood（做好）+tellthem（告诉人们）。

”由此可见，现代公共关系第一是要求组织把自身的工作做好，然后才是对外进行传播沟通。

20世纪90年代，美国饭店治理业的六大明星之一袁传明的经营哲学是“职员第一”。

他认为：

优质服务和产品是饭店成功的要素，而服务和产品是由职员提供的，因此，职员才是饭店最宝贵的财宝。

只有把职员放在第一位，尊重他们的劳动和威严，使他们处处感受到自己“主人翁”的价值，认识到饭店的荣辱与他们的工作业绩息息相关，如此的饭店才能成为成功的饭店。

依照这一思想，他们制定出一系列和谐职员关系，鼓舞职员士气的措施。

如，每月固定一天为职员日，届时高层治理人员一起下厨为职员炒几道拿手菜；饭店公关部定期召开“饭店与职员家属亲善会”，征询职员家属的意见，争取“后院”的明白得和支持；哪位职职员作有成绩，总经理会亲自签发嘉奖信；每个职员生日那天，会收到总经理赠送的生日贺卡；饭店设立意见奖，最高治理层对有建设性的意见保证在三天内作答，并给予奖励等等。

这位熟知公共关系技巧的总经理走赶忙任刚刚半年，就使他主管的饭店的形象和经济效益都得到专门大的提高。

2．股东关系

股东关系是一个组织与投资者的关系。

在现代企业中，专门是西方经济发达国家，持有股票的人数在急剧增加，许多企业鼓舞职员购买本企业股票，以此作为增加职员责任心与合作精神的鼓舞手段。

在我国，随着对外开放和经济体制改革的不断深化，股份制这种新的经济合作方式被纷纷采纳。

许多国有企业、集体企业为了增强活力，开创新的财源，扩大再生产资金，纷纷采取联营或向社会集资的方式，办起了众多的股份制企业。

股东关系随之成为股份制企业内部的重要关系。

处理好股东关系的差不多目的是争取股东和潜在投资者了解和信任企业的可靠性和进展能力，树立企业在股东心目中的良好形象，制造有利的投资环境和气氛，稳固已有的股东队伍，吸引新的投资者，拓展资金来源。

二、内部公共关系的特点

与外部公共关系相比，内部公共关系具有稳固性、全员性和层次性。

1．稳固性

社会组织的外部公共关系对象要随外界事物不断变化而变更，然而，在一定的时刻和条件下，内部公共关系对象则具有相对稳固性。

假如组织关怀、尊重职员，能够满足职员的合理需要，内部公众就会差不多稳固。

2．全员性

组织内部的成员，既是公共关系的客体，同时又是公共关系的主体。

作为客体，他们是公共关系工作的对象，每一个职员差不多上组织与外部公众接触的触角，他们的一言一行都会对社会公众产生阻碍，代表着组织的形象。

同时，职员的行为，也会阻碍到组织内部职员之间、部门之间以及上下级之间的关系。

因此，从某种意义上讲，每个组织内的成员差不多上公共关系人员。

内部公共关系工作的重点之一确实是使职员明确自己的地位和职责，认识到内部公共关系开展的好坏，全体职员都负有一定的责任，树立全员公关的思想。

3．层次性

由于组织内部实行现代化科学治理的需要，一个组织的全体职员按照工作分工能够分为上层领导者、中层治理人员和基层工作者等层次。

内部公共关系要依照实际需要，有针对性的对不同层次的职员开展工作；既要处理好基层职员之间的关系，调动他们的生产积极性、主动性，又要处理好领导之间、部门之间的关系，制造一个团结、向上的内部环境。

三、内部公共关系的目的

通过有效的内部公共关系工作，能够达到以下四方面目的。

1．促进组织内部的和谐与合作

现代组织规模庞大，机构庞杂，职员人数较多。

要顺利进展，取得成功，关键在于能否统一组织与个人的目标，和谐全体职员的步调，排除内耗，形成团结和谐的人群关系和协作关系。

假如部门与部门之间、职员与职员之间、领导与领导之间以及上下级之间存在着种种的误解、矛盾、冲突与敌对，就必定阻碍职员的工作热情、办事效率及组织目标的实现，还会阻碍内部各类公众的身心健康。

因此，促进组织内部的和谐与合作，是内部公共关系的首要目的。

在许多典型的日本企业中，“和”是人们向往并努力争取达到的一种共同目标。

企业上下左右一致，培养和维系和谐亲热的家庭式气氛，反对个人主义和内部互相排斥，尽量幸免不必要的内耗，把企业造就成彼此不可分离的命运共同体。

儒家的“和为贵”精神在今天的日本企业中差不多扩展成为和谐相处、团结合作的集体主义思想观念。

在互助互惠的基础上，职员们在生产经营活动中强调互相关心、互相仁爱，彼此亲如一家，休戚相关，企业利益与职员利益一荣俱荣，一损俱损。

日本成功的内部公关体会对我们大有裨益。

2．增强职员的主人翁意识，培养职员的归属感

通过内部公共关系活动，使每一职员都从内心真正把自己归属于某一群体和组织，处处为组织的荣誉、利益着想，感到与组织的生存进展息息相关，并为是组织的一员而自豪。

企业通过内部公共关系活动，采取各种方式培养“厂兴我荣，厂衰我耻”的集体主义观念，提高职员“爱厂、爱产品、爱本职”的主人翁责任感和自豪感。

据有关资料统计，到1999年12月，我国已有9067家国有企业较好地培养和形成了职员的归属感和凝聚力，形成了企业自主进展的内在活力。

例如，云南省昆明市第三化工厂通过各种方式培养职员的集体主义观念，提高了职员“爱企业、爱产品、爱本职工作”的主人翁责任感和自豪感。

到1999年12月底为止，该厂连续12年没有一位职员调离，而且由于生产进展、规模扩大，福利完善、效益提高，从全国17个省、市、自治区调入的具有本科学历人员912人，研究生学历人员119人，大大提高了企业的市场竞争能力。

3．促进信息沟通，推动民主治理

社会组织通过内部公共关系活动，建立和疏通各种内部的信息渠道，广泛收集合理化建议，促进领导与职员沟通，建立领导信箱和领导接待日，同时定期向职员通报组织的进展状况，增加组织的透亮度，做到下情上达、上情下传、及时沟通、民主治理，从而提高治理水平和效益。

美国依纳公司总裁麦克布逊十分重视让职员参与治理，他上任后的头一件事确实是设置奖励基金，奖励出谋献策者。

他要求治理人员每个月都要和其直截了当下属做一次面谈，就经营治理的某一内容与职员进行讨论；他反对治理奇异化，让每个职员参与企业战略信息的交流，不惜冒被对手得知的危险；他号召职员在经营治理方面提出自己的看法，不要怕与上司顶牛；每年两次，他召集“口水大会”，就经营成果与提高劳动生产率等问题自由发言，时刻为五天。

他奉具体操作者为专家，十分注意调动其积极性，他说，“在大范畴内你听我的，可在你的25英尺工作台上我听你的”。

通过一年的经营，麦克布逊领导的依纳公司年产销额达30亿美元。

4．激发职员的工作热情和积极性

一个社会组织的兴衰成败，在专门大程度上取决于全体职员是否具有积极进取的精神风貌。

公共关系人员通过培养职员正确的价值观念，有针对性地满足职员的需求，创设适合工作的环境等方式来激发职员的工作热情和积极性，使职员的潜在能力充分发挥出来。

因此，激发职员的工作热情和积极性也是内部公共关系活动的要紧目标。

在内部公共关系活动中，日本松下公司制定的“松下精神”，被众多的企业视为典范。

即：

产业报国精神、光明正大精神、力争向上精神、礼节谦让精神、顺应同在精神、感恩报德精神。

他们在日常经营治理中给予职员两种训练，一是差不多的生产技术训练；另一种确实是专门的“松下精神”的学习教育。

每隔一个月，职员们至少要在他们所属的团队中进行十分钟的演讲，说明公司的精神价值观念，以及公司与社会、个人之间的相互关系。

松下公司的价值观念成为松下公司成功的保证和内在源动力。

第二节处理职员关系的艺术

组织的领导者和公共关系人员只有认真研究和把握好处理职员关系的艺术，才能实现内部公共关系的目标。

一、鼓舞职员积极性的艺术

鼓舞，是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着组织所期望的目标努力的心理活动过程。

简单地说，鼓舞也确实是调动积极性的过程。

日本闻名人际关系学家山田阪二郎1998年对日本7000多名高成就的治理人员和技术人员进行调查时发觉，单纯依靠自身的高素养而缺乏外界给予鼓舞的人员，成功的仅占4.35%，自身具有高素养而又及时地得到社会组织给予重视和鼓舞的人，成功的占84.77%。

人是生产力中最积极、最活跃的因素。

人的作用的发挥和人力资源的利用程度，直截了当关系到组织目标的实现程度。

社会组织要充分调动职员的积极性，就应该做到以下几点。

1．了解人的需要，满足职员的正当需求

要想调动职员的积极性，必须第一了解职员在想什么，有什么问题需要解决。

人的需要是多层次的，既有生理需要、安全需要，又有社交需要、尊重需要和自我进展、自我实现的需要。

而且年龄不同、学历不同、生活背景和社会地位不同的人，其需要也就各异。

因此，要因人、因事、因时、因地、有针对性地满足职员的合理要求，关注职员的切身利益。

在满足物质需要的同时，还应注意使职员多方面的精神需要、进展的需要以及自我实现的需要得到满足，从而充分挖掘人的潜能。

2。

目标鼓舞

目标鼓舞，是通过设置目标来激发人的动机，指导人的行动，使职员的需要与组织目标紧密联系在一起，以激发职员的积极性、主动性和制造性。

在运用目标鼓舞时，要进一步注意以下几个问题：

（1）要考虑到目标效价和实现目标的概率。

目标效价是指实现目标能满足个人需要的价值。

实现目标概率是指个人估量通过努力而实现目标的可能性。

一个人的鼓舞力用公式表示如下：

鼓舞力=效价×期望概率。

该公式说明，假如一个人把目标的价值看得越大，估量能实现的概率越高，那么鼓舞力量就越大。

因此，要引导职员正确认识组织目标与个人目标的关系，正确处理奖励与需要的关系，提高目标的价值。

另一方面，制定的目标，要让职员感到有实现的可能性。

否则，就不能激发职员的积极性。

（2）要把设置总目标与时期性目标有机地结合起来，也确实是把远景、中景、近景有机地结合起来。

近景目标实现了，中景目标变成新的近景目标，远景目标变成新的中景目标，再设置一个更新的远景目标，如此一步一步地引导人们前进。

在每一个目标设置时，都应当有一定的难度和挑战性。

心理学研究说明，关于中等难度的任务，所激发的动机最强烈。

目标太高，就如“挟泰山以超北海”，明显做不到；目标太低，尤如“长者折技”，只只是举手之劳，如此都构不成鼓舞。

因此，目标要适宜，职员只有在完成挑战性的目标时才会有成功感。

（3）应让职员参与目标制定，如此会把职员的需要与组织的目标结合起来。

同时，“参与”能够增强职员的工作责任心和自觉性。

3．奖惩鼓舞

奖功惩过，是调动职员积极性的有效方式之一，它能够激发人的动机，挖掘人的潜能。

在鼓舞职员时，要奖惩并用。

然而，必须使职员明白什么行为需要受到哪种奖励或惩处，并认真落实执行。

另外，奖惩要及时。

现代心理学认为，当职员做