财务管理制度2Word格式.docx

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采购部内勤

按已审核的采购合同生成、打印收货报告（收货通知单）

合格

品管100%抽样

地磅收货计量

采购会计

审核采购发票

录入品质检验指标并审核外购入库单

采购部内勤

生成采购发票

按退货单点件退货出库

品管部、财务部

审核退料通知单

打印退料通知单

生成红字采购发票

地磅退货计量

审核红字采购发票

生成、审核、打印退货报告（红字外购入库单）

供应商签字

②包装物采购收货业务流程：

参照原料采购收货业务流程执行

3、货款结算、支付程序

收货报告

付款申请单

应付帐款

采购合同

财务、采购部

往来货款核对

财务经理

审批付款申请

审核付款申请

采购部经理

采购付款申请单

收货报告付款联

周付款计划

已评审的月采购

计划

月资金需求计划

进行帐务处理

总经理

批准

出纳

按单付款、填制付款单

二：

销售业务流程

1、销售计划流程

销售部经理

销售计划

原料采购计划

原料理论耗用计划

审批

作MRP运算

财务部经理

集团财务总监

集团销售总监

生产部经理

2、销售合同业务流程

销售部

签订销售合同

会审

确定销售合同格式

财务部经理

销售部经理

审核

销售部经理

建档

存档

执行

盖合同专用章、存档

3、销售开票、货款结算程序

客户（电话）要料

销售部内勤

计算货款金额告知客户

录入客户要料计划（销售订单）

欠款

现款

客户出具书面欠条

开票员

开具销售发票

分管业务员、片区经理

担保

客户签字确认

销售部经理、财务经理

收银员

收款签章、录入收款单，

加盖准予发货章

客户持发票提货联提货

审验欠条、加盖准予发货章

日常销售情况

4、销售出库业务流程

审核开具出门证

成品仓管

验单发货（盖客户编码章）

客户清点货物

司磅员

进行货单重量比较

不相符

地磅房

空车过磅

客户持票提货

重车过磅

客户

交出门证出门

不清楚

相符

5、销售退货业务流程

客户申请退货

分管业务员、经理

同意退货

填制退货报告

品管部、财务部、总经理

会签退货报告

不

同

意

收货并填制退货报告

通知客户不予退货

开具红字发票

销售会计

6、销售折扣的变更、结算及支付业务流程

①销售折扣的变更

片区经理

同意

分管业务员

提出变更申请

批准

销售部经理、财务部经理

审批同意

销售部内勤

归档执行

存档监督执行

②销售折扣的结算与支付

依据销售合同和签呈

录入折扣资料

定期结算

现结

填制销售折扣结算单并汇总

开票结算

审核及帐务处理

审核销售折扣结算单

三：

生产业务流程

进行ERP计算生成生产计划

生产部经理

制作日生产计划（生产安排）

品管BOM单（配方）录入、审核。

车间执行

生产车间

组织产品生产

不合格返生产

生成并审核生产领料单

审核产品入库单

成品实有库存

制订合理成品库存

仓库

销售内勤

日销售计划

添加剂、小料准备

小料车间

原料使用安排

生产部内勤

录入并下达日生产计划（日生产任务单）

品管部品管

质量检验

生成产品入库单

四：

仓库业务流程

通知采购部

通知生产部

通知品管部

仓库货位调整表

仓库货位规划

仓库库存管理计划

采购计划

现有库存

仓库货位容量

1、原料仓管业务流程

入库

货到

生产领料

原料仓库

实物实存数量

帐物核对

出库

现场点件收货

安排仓库货位

按品管安排发料并计量

生成外购入库单

到货通知

填写动态标识卡

生成生产领料单

2、包装物仓管业务流程：

参照“原料仓管业务流程”执行

3、成品仓管业务流程

生产部

生产通知

交货

销售发货

成品仓库

生成销售出库单

验单发货

五：

费用报销及控制业务流程

1、费用预算业务流程

公司领导小组

会审财务部提供的汇总费用预算

根据各部门费用预算情况进行费用审核、汇总。

费用部门

编制费用年度、季度、月

费用预算

组织会审及批准

总经理

整理会审的费用预算

2、费用申请业务流程（参照第九章核决权限表）

权限部门主管

按核决权限审批

费用申请人

填制费用申请单

权限部门

报财务部备案

3、费用报销业务流程

财务部费用会计

部门经理

审核、同意

费用经办人

填制费用报销单据

复核、付款

六：

资产报废审批业务流程

1、固定资产报废审批业务流程

使用部门主管

管理部门主管

使用部门

填制报废申请单

财务部会计

填制固定资产折旧相关信息

帐务处理

管理部门

注销台帐

按集团公司审批权限报总经理等

2、存货报废审批业务流程

鉴定

生产主管

生产部仓管

减少存货帐

3、废旧物资销售审批业务流程

销售合同或协议

依据批准的报废申请单询制定销售申请单

采购经理

收款、开立发单、在销售申请单上盖收讫章

仓管

发货并签字

门卫

放行

七：

其他业务流程

1、辅材业务流程（办公用品、备品备件、促销品及劳保等）

①计划、采购、入库业务流程

使用部门内勤

填制物品采购计划

订购促销用品

批准采购计划

订购备品备件

审批物品采购计划

使用部门主管

行政部

订购办公用品及其他

辅材仓管

验收入库、填制其他入库单

②领用出库业务流程

a、备品备件领用业务流程

领用人

提出申请

辅料仓管

按单发货，填制其他出库单

领用部门经理

b、办公用品领用业务流程

辅材仓库

行政部经理

c、促销品领用业务流程

业务员

审批、同意

仓管

发货

第三章预算管理

第一节财务收支计划管理

财务收支计划的编制程序

1、年度计划

年度财务收支计划，在集团公司生产经营计划编制时一并落实。

由各分公司根据上年财务收支情况参照本年度生产经营计划填报年度财务收支计划表，经集团公司审定，集团财务总监核准后下达各分公司执行。

各分公司的年度财务计划，一旦下达必须严格遵照执行。

收支要广开渠道争取超收，支出严格控制争取节约。

2、月度财务收支计划的编制

各分公司及集团公司总部，在年度财务收支计划确定后应按月编制财务收支计划逐项落实，根据“量入为出、开源节流、留有余地”的原则组织财务收支的控制财务支出。

月度财务收支计划，各分公司由财务部门根据市场、原料、生产等部门上报的计划编制。

在保证年度计划完成的情况下，由财务部初步审核后报总经理审批后按计划执行。

计划外支出原则上不予安排。

集团总部由各部门提供月度支出计划，财务部初审后报集团财务总监核定执行。

各项支出原则上不提倡超计划开支，有特殊情况例外支出由集团财务总监批准后列支。

财务收支计划的考核

1、各分公司财务部对分公司各部门的财务收支计划进行有效监督和考核，对管理费、销售费、业务招待费等可增设三级明细账，按部门分列，凡超计划开支的必须在下月计划中扣除，无法扣除的由部门领导承担经济损失（全部或部份由部门领导岗位津贴或风险金中扣还）。

2、集团公司财务部除按分公司考核办法对集团公司总部各部门进行考核外，还要对各分公司财务收支计划进行考核。

各分公司年度收支计划未完成，或支出计划超限额的除有充足理由报集团财务总监核准的以外，一律由各分公司财务经理和总经理共同承担欠收超支的经济责任（由分公司年度考核奖金中责任人应分得的份额中扣还）。

东恒集团饲料公司财务收支计划表

编制单位：

年月单位：

元

收入

支出

项目

金额

产品销售收入

原材料采购支出

原材料销售收入

包装物采购支出

包装物销售收入

药品（预混料）采购支出

劳务加工收入

备品备件采购支出

员工保证金收入

燃料、动力费支出

清算债权收入

工资及附加费支出

内部集资收入

差旅费支出

其他收入

广告宣传促销费支出

银行借款

办公费支出

收分公司管理费（集团总部）

租赁费支出

维修费支出

研究试验费支出

清偿债务支出

利息支出

税金支出

交集团总部管理费支出

归还借款

其他支出

上期货币资金余额

本期货币资金余额

合计

单位主管：

制表：

报送时间：

年月日

第二节资金管理

为了加强集团公司内部资金管理，严格资金结算纪律，增强集团公司总部的调控能力，正确反映分公司的经营成果，充分发挥资金使用效益，现就关于加强资金管理的有关问题规定如下。

各分公司生产经营所需流动资金，在开办初期根据协议、合同和章程由集团公司凭董事长（或财务总监）书面批示划拨。

集团公司对投入资金起按6%年息计算资金占用费，在经营业绩考核中进行调整。

各分公司在开办初期按合同、协议或章程规定应投入的固定资产购置资金由集团总部董事长（或财务总监）书面批示划拨投入。

各分公司正常投产后需要追加的周转资金应由各分公司在当地金融机构贷款解决。

如确实无法取得贷款的，可由集团总部协调向其他分公司申请借款，资金占用费按借出单位的银行借款利息加其10%计算，同时在经营业绩考核中进行调整。

集团公司总部开支的管理费用由各分公司按总部规定的标准计提上交。

为了各分公司原材料采购和其临时周转有一定的后备资金，集团公司总部在金融机构申请部份贷款作为紧急支付的备用金。

各分公司原料部需动用此项资金时，应先提出计划写明用途和用款时间由集团财务部按照轻、重、缓、急进行安排，凡借用此项资金在批准占用天数以内的（一般不超过三十天）按同期银行借款利率加融资辅助费用计息，并实行前款不清，后款不垫的原则。

凡垫支时间超过批准期的要按超期天数加收30%的罚金。

各分公司要充分发挥自身的融资能力，通过融资筹集的资金鼓励划到总部作采购备用金，由集团总部统筹安排使用，划入总部的资金，按同期银行借款利率加其10%作为资金占用费，同时在经营业绩考核中进行调整。

公司之间的业务往来，要贯彻平等互利，资金有偿占用的原则，各分公司之间必须每月核对一次往来账，核对时发现差误要及时查明原因予以调整，欠款分公司应按欠款占用天数及欠款金额向对方分公司计算占用费，资金占用费经双方确认后报集团财务部备案，同时在经营业绩考核中进行调整。

八：

集团内部资金拆借原则上通过集团总部进行

第三节全面预算管理

目的

全面预算是公司和每一位员工下一年度奋斗的目标,是公司可持续发展的一个基本点。

编制方法

1：

各公司应成立以总经理为组长，部门主管参与的全面预算小组。

只有领导重视、全员参与方能做好全面预算，这样全面预算才具有指导性。

2：

销售预算是全面预算的起点和基础（以销定产）。

3：

费用预算应做职能线预算，且职能线预算应更多采用零基预算的方法，这样才能达到超理想状态。

4：

利润预算应以产品单位毛利、单位费用为基础进行编制。

全面预算主要包含以下几部分：

1：

销售预算管理

表1、下年销量、收入、成本预测

预算单位名称：

产品类别

本年分月销量实际（吨）

本年实际收入成本（元）

下年估计（元）

前期实际

后期实际

销量实际

1

2

。

小计

12

销售收入

平均售价

销售成本

平均成本

一、浓缩饲料（吨）

猪料

肉鸡料

蛋鸡料

肉鸭料

蛋鸭料

其他料

二、全价饲料（吨）

乳猪料

仔猪料

中大猪料

鱼料

三、预混合饲料（吨）

四、合计（吨）

表2、销售预算

本年实际

本年预测

下年预算

下年/本年差异

数量

%

表3、下年销量、收入、成本预算

销量（吨）

收入（元）

成本（元）

分月销量（吨）