中南财经政法大学821管理学考研真题及答案解析Word文件下载.docx
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试问：
（1）甲产品的销售量和销售额分别达到多少才不亏不盈?
（2）若甲产品的目标利润为150万元，其销售量和销售额应分别达到多少?
2．某厂生产甲乙两种产品，均需经过加工与装配两个生产阶段。
两种产品的单位利润及两道工序的工时定额如下表所示：
现已知计划期内加工设备可利用工时为300000小时，装配设备可利用工时为400000小时；
甲乙两产品均有市场需求。
试用线性规划法求可使该厂获得最大利润的甲乙两产品的产量。
五、案例分析（每个15分，共30分）
1．案例一：
弗兰科·
哈里斯超级面包店公司怎样只用10个人就创造了1000万美元的面包圈业务呢?
这可不简单。
在美国，制度化的面包食品业是高度竞争和分割的，几乎没有什么发展的机会。
事实上，在过去十年，行业总销售额一直在下降。
而超级面包店公司，从20世纪90年代初就悄悄获得了大量市场份额，并继续维持高利润的年度收益增长。
1990年，超级面包店公司就实现了虚拟化经营。
超级面包店关注于顾客价值的关键驱动点并在这些领域发展技能和竞争力，其他则外包，而不建立一个大型的伸展的跨越职能的组织去管理企业。
哈里斯的超级面包店公司战胜了对手，成功进入高度竞争的面包食品行业。
现在它正以20％到30％的利润年增长率发展，两倍于行业平均水平。
超级面包店负责自己的战略计划、营销、研发和财务，但超级面包店并不自己生产，由其他面包店形成的网络负责生产，超级面包店主要集中于财会、采购原料，建立自己的品牌——NutriaDough，对生产质量进行严格控制。
哈里斯甚至雇用了一位面包大师开发新产品。
订合同的面包坊只能按照超级面包店的标准执行生产每个面包的步骤。
除了产品外，超级面包店在决定外包某一职能前分析对顾客重要的服务要素，最后发现定单处理对顾客满意度的影响最大，所以即使销售、生产、库存和运输等任务都外包了，超级面包店管理层一直保持对定单管理过程中的计划控制和追踪其他活动。
超级面包店的主要挑战是通过经纪人和合同协调和控制公司外部不同的职能活动。
外部的经纪人、制造商和运输公司可以成就或摧毁超级面包店，因为他们处于公司和顾客之间。
超级面包店详细制定了外包者的绩效标准，公司开发了绩效报告系统以提供非财务和财务性的衡量标准。
非财务性的标准追踪顾客满意度，而财务性标准则关心履行定单和服务顾客的成本。
为了跟踪这些指标，超级面包店建立了关联的数据库储存和处理信息。
技术支持有助于提供超级面包店与其合作者间的不断反馈。
试分析：
（1）超级面包店的组织结构有什么优点和缺点?
（2）经营这样一个企业的管理者面临的最大挑战是什么?
2．案例二：
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：
每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；
另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：
一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励l万美元。
但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?
（2）你对德姆的激励方法有何看法?
（3）参谋人员有何作用?
如何协调直线与参谋人员之间的关系?
参考答案
答：
概念技能是指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。
概念技能实质是一种抽象思维的能力，即对组织战略性问题的分析、判断和决策的能力，因此概念技能又称思维技能。
管理者概念技能的高低取决于管理者个人的知识、经验和胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程。
官僚行政组织，又称机械式组织。
它是综合使用传统组织设计原则的自然产物。
坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。
而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。
当组织的高层与低层距离日益扩大时，就无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。
分析型决策风格是指决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。
这种类型的决策者喜欢对情景进行分析，倾向于过度分析事物。
他们比指导型决策者评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策，对新的、不确定的情景的反应比较好。
他们也倾向于使用独裁的领导风格。
市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
适用于产品或服务非常明确或确定及市场竞争激烈的公司。
在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。
（1）管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制而实现组织目标的过程。
管理者要确保管理有效率和有效果的完成任务。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源；
效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，通常是指“做正确的事”。
（2）从效率和效果的角度分析，三个和尚没水喝原因在于三个人没有“做正确的事”和“正确的做事”，他们不是通过管理的方法组织协调自身拥有的资源，而是互相等靠，因而出现没有水喝的状况，可以说既无效率，也无效果；
三个臭皮匠之所以可以胜过诸葛亮，原因在于他们通过组织协调自身的资源，朝着预定的目标，最终解决了诸葛亮不能够解决的问题，通过“正确的做事”得到了很好的效果。
（3）从上面的分析可以看出，效率是指做事的方式，效果是指做事的结果，同时，也反映了效率和效果之间的关系。
有效率不一定有效果，要有效果，必须要朝着正确的目标前进，像三个臭皮匠顶个诸葛亮一样；
有效率，但不一定也有效果，如果不是朝着正确的目标前进，再高的效率也等于零，如三个和尚没水喝一样。
另外，还应注意，有效果不一定有效率，有效果可能是以低效率为代价的。
因此，对于管理者而言，所要达到的目标应是将效率和效果统一起来，努力达到“高效率、高效果”，即以最小的投入获得最大的结果。
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
富有创新力的组织，其组织文化通常具有某种共性，如鼓励试验，赞赏失败，不论成功还是失败都给予奖励，等等。
具体讲，通过强化组织文化来激发创新必须做到以下7点，主要包括：
（1）接受模棱两可
过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
（2）容忍不切实际
组织不抑制员工对“如果……就……”这样的问题作出不切实际的、甚至是愚蠢的回答。
乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。
（3）外部控制少
组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
（4）接受风险
组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。
错误被看作能提供学习的机会。
（5）容忍冲突
组织鼓励不同的意见。
个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。
（6）注重结果基于手段
提出明确的目标以后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。
注重结果意味着，对于任一给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法。
（7）强调开放系统
组织时刻监控环境的变化并随时作出快速的反应。
路径—目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯和豪斯提出的。
这理论认为，领导者的有效性取决于其激励下属达到组织目标的能力，以及使职工在工作中得到满足的能力。
这要求领导帮助职工排除达到目标的障碍，在领导过程中提供或创造各种满足职工需要的机会。
路径—目标理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。
该理论认为，最有效的领导方式必须考虑到情景因素，比如下级的特点和任务的性质等。
因为高工作、高关心的组合并不一定就是最有效的领导方式。
这四种领导方式及相适应的工作情景分别为：
（1）指令性方式
领导者发布指示，决策时没有下级参与。
当工作任务模糊不清、职工无所适从时，他们希望指令性的领导方式，帮助他们对工作作出明确的规定和安排。
（2）支持性方式
领导者对下级很友善、关心，从各方面给予支持。
当下级觉得他们有能力完成任务，很需要荣誉和交往时，就应选择支持性领导方式。
当工作内容已经明确或者是一些比较熟悉的例行性的工作，领导者仍然不断地发出指令，就会使职工感到厌烦，引起职工的不满。
因此，这时领导者最好采取支持性的领导方式。
（3）参与性方式
领导者在决策时征求并采纳下属的合理化建议。
当下级有能力完成工作任务，并且愿意参与决策制定时，宜采取参与性方式。
（4）以成就为目标
领导者向下属提出挑战性的目标，并相信他们能够达到目标。
当下级的自我实现需要占主导地位时，宜采用“以成就为目标”的领导方式。
工作扩大化是与工作专业化相对立的一种设计思想，它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是与之相反，把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。
现代组织主张扩大而不是缩小工作范围主要基于以下几方面的原因：
（1）专业化带来的影响
工作专业化认为每个人应从事一项专门工作，这样可以提高劳动效率。
工作专业化带来了许多好处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产的劳动成本等。
但专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。
专业化的枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时也影响工作的质量和总体效率。
因此，有必要实行工作扩大化。
（2）工作扩大化的优点
工作扩大化可以避免专业化单调、枯燥、无味的生活，提高员工工作效率，提高员工满意度和改善工作质量，发展员工工作技能，克服过于专业的缺陷，同时，在某种程度上具有激励的功能。
（3）“人本管理”的需要
“人本管理”的根本要求是“以人为本”。
员工的需要是多层次的，因此，要有效的管理员工，不仅要考虑员工的物质需求，更重要的是考虑员工的精神需求，工作扩大化可以较好的满足员工对多种技能的需求，体现了“以人为本”。
链式沟通网路、轮式沟通网路、全通道式沟通网路是三种信息沟通网络路，它们分别适用于不同的沟通情景，具体包括：
（1）链式沟通
①链式沟通网路主要用于表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者；
它是分层领导体制下最高领导者与最低执行者之间进行信息沟通的一种概括模式。
②链式沟通属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异，并且沟通网络一经产生就比较稳定，适用于比较稳定的最高领导者与最低执行者之间的信息沟通。
（2）轮式沟通
①轮式沟通主要用于在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人，才能进行互相沟通的情景。
②轮式沟通又称为辐射型沟通渠道，属于控制型网络。
信息沟通的渠道较少，信息高度集中，信息中心或者管理者的作用相当重要；
信息收集、传送的速度较快，但对信息中心的信息接收、传送、处理能力要求高；
效率高，并且易于加强组织控制、争时间、抢速度，因此适于存在以上的沟通情景。
（3）全通道式沟通
①全通道式沟通主要用于组织成员之间都有一定的联系，彼此了解，每个人都与其余的人沟通，没有权力、地位的区别的沟通情景。
②全通道式沟通属于开放式的网络系统，这种网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度都很低；
由于沟通渠道很多，组织人员的平均满意程度高且差异小；
解决复杂问题的能力强，可以增强组织合作精神，提高士气，因此比较适于以上的沟通情景。
（1）①决策的理性假设理论内容
理性的决策是管理者在具体的约束下做出一致的、价值最大的选择。
它建立在“经济人”假说的基础上。
其假设有：
问题是清楚的和不模糊的；
要达到的是单一的、清楚定义的目标；
所有的方案和结果是已知的；
偏好是清晰的；
偏好是不变和稳定的；
不存在时间和成本约束；
最终选择将使回报最大化。
其主要观点包括：
a．决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。
它们是不以人的意志为转移的不可控因素，或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化；
b．决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值（程度）或损失值（程度）计（估）算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
②有限理性决策是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。
然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。
a．手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段—目标链分析会导致不准确的结论；
b．决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；
c．决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。
（2）决策的理性假设要求遵循“最优化原则”，最优化决策要求：
①决策者了解与组织活动有关的全部信息；
②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；
③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；
④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。
从上面的分析来看，决策的理性假设适用于确定型决策和风险型决策。
在确定型决策中，决策的主要约束条件已经十分明确和肯定，每个备选方案的预期结果也比较确定，只要对不同的方案进行比较，从中择优就可以做出选择的决策，因此，决策的理性假设适用于确定性决策。
同样，风险型决策对未来可能出现的各种情况可以大致地估计出发生的概率，进而求出期望值，从中进行选择，因此，理性假设也可以适用于风险型决策。
有限理性认为：
组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；
对于收集的信息，决策者处理信息的能力是有限的；
人们对未来的认识和影响能力是有限的；
决策方案的结果并不一定是决策者希望得到的，因此，要求在决策中应遵循“满意原则”，而不是“最优化原则”。
由此可见，有限理性适用于不确定型决策。
在不确定型决策中，存在两种以上影响决策的因素，并且将来会出现什么样的情形也不能确定，其决策结果也不能确定，因此，这种决策只能采用“满意原则”，而非“最优化原则”，因此，有限理性适用于不确定型决策。
（1）机械式组织与有机式组织的含义
①机械式组织，又称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。
一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。
②有机式组织，又称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。
它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能够根据需要迅速地做出调整。
这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。
因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。
例如，西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位，一般都采用这种组织形式。
它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。
（2）机械式组织和有机式组织的区别
①从组织内分工情况看，机械式组织按职能分工，任务被划分为独立的专业化部门；
有机式组织强调合作，以任务和顾客为中心组织流程。
②从职责范围看，机械式组织职责范围受到精确和严格的限定；
有机式组织的职责范围在相互作用中不断调整，会通过雇员的团队重新划分。
③在职权等级和规章制度上，机械式组织多，而有机式组织少。
④在权力的集中与分散程度上，机械式组织有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；
有机式组织则分散在组织中。
⑤在信息沟通上，机械式组织强调上级对下级的纵向沟通，即只有命令和指挥；
而有机式组织强调上下级的双向沟通及横向和斜向的沟通。
⑥在协调与沟通系统上，机械式组织倾向于采用严密结构的层级组织；
而有机式组织经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。
⑦适用条件不同。
在适用条件上，机械式组织的适用条件为：
环境相对稳定和确定，企业可以以一种近于封闭的方式来运作；
任务明确且持久决策可以程序化；
技术相对统一和稳定；
按常规活动且以效率为主要目标；
企业规模相对较大。
有机式组织适用的条件为：
环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；
任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；
技术复杂而多变；
有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；
企业规模相对较小。
（1）用S表示甲产品的销售量（单位：
万件），R表示甲产品的销售额（单位：
万元），要使该企业生产甲产品达到不亏不盈应满足：
50×
S-（30×
S＋7×
S＋150000+150000×
150%＋30×
S×
10%）=0
得出：
S=3.75（万件）
R=50×
S=187.5（万元）
甲产品的销售量必须达到3.75万件，销售额达到187.5万元才能达到不亏不盈。
（2）用P表示目标利润（单位：
万元），要使P达到150万元，应满足：
10%）=1500000
S=18.75（万件）
S=937.5（万元）
甲产品的销售量要达到18.75万件，销售额达到937.5万元，甲产品的目标利润才能道道150万元。
分别用x和y表示甲、乙两种产品的产量（单位：
件），p表示利润（单位：
元），根据题目题目要求可以列出线性规划方程：
maxp=6x＋5y
s.t.4x+3y≤300000
4x+5y≤400000
x、y≥0
求解线性规划为 x=37500；
y=50000
p=475000
即该厂生产甲产品37500件，生产乙产品50000件可以获得最大利润。
超级面包店负责自己的战略计划、营销、研发和财务，但超级面包店并不自己生产，由其他面包店形成的网络负责生产，超级面包店主要集中
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