9号浅谈华天科技企业绩效管理存在的问题及改进措施.docx
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9号浅谈华天科技企业绩效管理存在的问题及改进措施
论文
浅谈华天科技企业绩效管理存在的问题及改进措施
申请人：
梁杰
学科（专业）：
人力资源管理
指导教师：
李雪娜
2019年7月
网络教育学院
毕业设计（论文）任务书
专业班级人力资源管理1703层次专升本姓名梁杰学号117031603341227
一、毕业设计（论文）题目浅谈华天科技企业绩效管理存在的问题及改进措施
二、毕业设计（论文）工作自2019年5月27日起至2019年9月26日止
三、毕业设计（论文）基本要求：
指导教师：
李雪娜
网络教育学院
毕业设计（论文）考核评议书
指导教师评语：
建议成绩：
指导教师签名：
年月日
答辩小组意见：
负责人签名年月日
答辩小组成员
毕业设计（论文）答辩委员会意见：
负责人签名：
年月日
论文题目：
浅谈华天科技企业绩效管理存在的问题及改进措施
学科（专业）：
人力资源管理
申请人：
梁杰
指导教师：
李雪娜
摘要
如今，随着全球经济竞争的日益激烈，各企业间的竞争已经由资产资源的竞争演化为人力资源的竞争。
绩效管理作为人力资源管理的重要手段，构建一个全面、有效的绩效管理体系尤为重要，是企业保持核心竞争力的关键。
A企业在由事业单位转为企业后，若要提高科技人员的工作效率和积极性，急需优化现有的绩效管理体系来提高在市场竞争中的生存能力。
本文以华天科技企业为例进行了相关的研究，通过对于华联科技企业人员构成、考核方法、考核内容、考核主体4方面进行分析该企业绩效管理的现状。
发现华天科技企业在绩效管理的过程中不够重视绩效辅导、考核指标不够全面、合理、缺乏绩效反馈、结果应用与实际付出不符。
所以华天科技企业应该转变对绩效管理的态度、绩效考核指标的确定、及时进行绩效反馈和改进、加强员工绩效管理体系培训。
希望本文的研究的结果能够有助于提高华天科技企业绩效管理的能力。
关键词：
绩效管理；问题；对策
论文类型：
理论研究
1绪论1
1.1研究背景及意义1
1.2国内外研究现状1
1.2.1国内研究现状1
1.2.2国外研究现状2
1.3研究设计3
1.3.1研究目标及内容3
1.3.2研究方法3
1.3.3研究框架3
2绩效管理相关理论概述5
2.1绩效管理的定义5
2.2绩效管理的内容5
2.3绩效管理的方法5
2.3.1平衡计分卡5
2.3.2北极星指标6
2.4企业绩效管理的重要性6
3华天科技企业绩效管理现状以及存在的问题8
3.1华天科技企业绩效管理现状8
3.1.1人员构成8
3.1.2考核方法8
3.1.3考核内容8
3.1.4考核主体9
3.2华天科技企业绩效管理存在的问题9
3.2.1不够重视绩效辅导9
3.2.2考核指标不够全面、合理9
3.2.3缺乏绩效反馈10
3.2.4结果应用与实际付出不符10
4华天科技企业绩效管理改进建议12
4.1转变对绩效管理的态度12
4.2绩效考核指标的确定12
4.3及时进行绩效反馈和改进12
4.4加强员工绩效管理体系培训13
5.结论与展望14
致谢15
参考文献16
网络学院毕业论文独创性声明17
毕业论文知识产权权属声明17
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
随着社会不断发展，如果企业要在激烈的经济竞争中立足，自身必须拥有足够的竞争优势。
如今随着全球经济竞争的日益激烈，各企业间的竞争已经由资产资源的竞争演化为人力资源的竞争—除了依靠一定的资金实力，保持企业核心竞争力的关键是有效的人力资源管理，绩效管理则是人力资源管理的重要手段。
作为组织实现目标的重要工具，如何通过科学、有效的绩效管理体系来提高企业、的绩效、获得期望的成果，成为了至关重要的问题。
绩效考核作为绩效管理中最重要的环节，是否可以全面、客观的反映出职工现实工作情况的考核结果，是否可以产生提升企业绩效的作用，是否有助于员工职业生涯和企业战略成长的共同发展，是绩效管理研究的重中之重。
针对于此，本文以华天科技企业为例进行了相关的研究，希望本文的研究的结果能够有助于提高华天科技企业绩效管理的能力。
1.1.2研究意义
（1）实践意义
对于研发型的华天企业来说，企业的目标则是由每一位科技人员产出的科研成果。
因此，想要更好的实现企业的战略目标，需要通过完善的绩效管理体系，实现企业对科技人员科学的绩效考评，调动科技人员的工作积极性，提高他们的工作绩效，从而保证企业的生存和发展，更好的促进华天科技企业长久的发展，具有一定的现实意义。
（2）理论意义
截止到目前为止，国内外有关的学者对于业绩绩效管理进行了大量的研究，并且取得了一定的研究成果，但是对于单一科技公司的业绩绩效管理方便的研究比较匮乏。
通过本文的研究能够为科技型企业业绩绩效管理提供一定的建议，从而更好的促进我国科技企业长久的发展。
1.2国内外研究现状
1.2.1国内研究现状
刘建明（2019）指出，绩效指的是任务的完成程度，并以结果来衡量。
而关于员工需要做什么、怎么做这些行为指导是通过绩效评估或者绩效管理来实现的。
赵辉（2019）绩效评估是对员工在当前工作的卓越表现以及在未来工作上的潜力上的系统的、周期性的且公正的评定。
傅涓（2018）认为，绩效评估包括用于评估团队成员的个性、贡献和潜力的所有正式程序。
这是一个持续的过程，获取必要信息以确保对员工做出客观而正确的决定。
刘琼（2018）认为，绩效评估是一种正式的结构化系统，用于衡量和评估员工工作相关行为和结果，以发现员工在目前工作中的表现以及表现产生的原因，以及员工未来能达到更佳表现的程度，从而使员工、组织和社会都能从中受益。
杜肖兰（2018）认为绩效评估是根据员工所从事的工作的要求来评估员工的绩效和资格的过程，该工作服务于管理目的，包括岗位安排、晋升选拔、奖金发放和其他需要区分对待团队成员而非一视同仁的行为。
1.2.2国外研究现状
Harzing指出了绩效管理与绩效评估的关系：
从广义上来说，绩效管理可以包括任何人力资源管理活动，更准确地说，绩效管理可以被认为是一系列旨在提高员工绩效的人力资源管理活动。
鉴于这种宽泛的理解，研究学者对绩效管理有着不同的定义，学者意见的分歧导致人们对绩效管理的确切含义缺乏共识。
然而，人们一致认为，当代组织的绩效管理包括一系列以绩效评估为核心或中心的人力资源管理活动。
最狭义地说，绩效管理将涉及与奖励决策相关联的绩效评估。
Aguinis指出了绩效管理的目的：
绩效管理是一个识别、衡量和发展个人与团队绩效并参照组织的战略目标进行绩效校准的持续过程。
绩效管理的目的是确保员工活动符合组织目标的方向，而实现方法则是持续不断地进行目标设定、考察绩效、组织培训和沟通反馈等绩效活动。
Aguinis认为绩效管理与绩效评估的区别是，有些组织的绩效系统只涉及了每年一次的员工评估，而不需要持续提供反馈和指导来提高绩效，这样的系统只能称为绩效评估系统，而不是绩效管理系统。
Al-Heyasi指出，敏捷团队的特点是自组织和协作，交付软件产出的责任由团队成员来承担，而不在是项目经理来承担，敏捷团队认为最好的解决方案来自于自组织的团队，而不是来自项目经理。
但很多敏捷团队仍然采用传统的绩效管理方法，这也就导致了很难衡量团队中的个人绩效。
敏捷环境中有很多因素与传统绩效管理相悖，例如敏捷团队中个人承担的工作并不是由项目经理分配的，而是由每个成员自行认领的，很难跟踪每个成员的具体工作。
因此，更合理的方式是评估团队绩效，而不是个人绩效。
Conboy等指出，如果绩效评估基于个人绩效，那么团队协作就不容易实现。
按照传统标准进行侧重于技术技能方面的绩效评估结果不能体现团队成员的真正能力，因为敏捷开发中提倡倡导人与人之间的互动、协作、指导、团队合作和知识传授等方面的活动都被忽视了。
1.3研究设计
1.3.1研究目标及内容
1）本文的研究目标为：
分析华天科技企业绩效管理存在的问题，针对绩效管理存在的问题，进而提出相关的解决的建议。
2）本文的研究的主要内容如下所示：
第1部分分析了本文的研究背景和研究意义，为本文的研究指明了研究的方向。
第2部分分析绩效管理相关的理论，为本文的研究提供了充实的理论基础。
第3部分分析了华天科技企业绩效管理现状以及存在的问题。
第4部分提出了华联科技企业绩效管理的改进建议。
1.3.2研究方法
本文研究采用文献分析法：
通过对既有的文献的汇总梳理，明晰了相关文献的研究框架、思路和研究的主要方法、内容，理清了本文的研究思路、研究方向和要创新的地方。
1.3.3研究框架
本文的研究框架如1-1所示：
图1-1研究框架
2绩效管理相关理论概述
2.1绩效管理的定义
从基础概念角度来讲，对绩效管理的定义可以归纳总结为两种主要解释。
一种解释是:
为实现企业宏观的组织目标，需要企业各阶层管理者与基层员工全员参与，共同完成企业绩效计划设置、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等具体的绩效管理操作中，并形成公司内的管理制度条例，在公司内长期推广应用。
这里强调了绩效管理对于企业由个体到集体的层级推进式的绩效效率提升的绩效优化目标。
另外一种对绩效管理的解释是:
以企业战略为导向。
通过将企业战略目标的逐层分解，使之形成具象化的绩效目标，应用于企业实际经营管理。
是一种将战略理念融入到企业日常管理规划、组织、控制等管理活动中，以刺激员工绩效水平持续提升，最终实现企业战略规划目标的绩效管理行为。
两种不同解释虽然存在各自的侧重点，前者强调全员参与，后者重视战略目标，但是其相同点是绩效管理不是单独的管理行为，是多种管理活动的集合体形成的系统性行为。
绩效管理是完整的闭环系统，通过逻辑管理前后衔接。
管理系统中包括计划、实施、考核、反馈与沟通四大主要步骤。
从具体过程来看，它是一个动态的系统的管理过程。
科学的绩效管理系统，其对于绩效目标规划（事前）、绩效过程控制（事中）、考核结果应用（事后）的重视程度一视同仁不分伯仲，强调这三者在绩效系统中的协同作用。
2.2绩效管理的内容
各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。
另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
2.3绩效管理的方法
2.3.1平衡计分卡
平衡计分卡是一种通过将企业战略目标分解为具体的、相互平衡的绩效指标的绩效管理工具。
具体来说，平衡计分卡充分考虑财务、客户、内部流程和创新学习四个方面对企业战略目标实现的影响，并在这四个方面分别设立具体目标或指标。
2.3.2北极星指标
北极星指标也被称作唯一关键指标。
北极星指标的概念起源于美国硅谷的一些互联网公司，简而言之，北极星指标于产品而言就是代表产品提供给客户的核心价值的单一指标。
北极星指标用来表明公司或产品的价值主张，它是实现产品长期可持续增长的驱动力。
北极星指标起到引导方向的作用，它所引导的方向也就是公司或产品为客户提供独特价值的方向。
可以看出北极星指标这种管理实践符合目标设定理论，适用于组织绩效管理，尤其是公司绩效的管理。
不同于KPIs和OKRs等工具通过选取多个指标形成组合来表明方向，北极星指标则是通过唯一的一个指标来表明方向。
选取北极星指标的难度可能会更大，但好处也是显而易见的:
唯一的指标可以让团队所有人的注意力聚焦在一处;唯一的指标可以直观地体现整体业绩进展;可以作为衡量其他指标价值的依据。
2.4企业绩效管理的重要性
绩效管理之所以能表现出无可取代的优越性，主要是因为它能涵盖企业组织内部的各个层面，并根据其所展现的特质针对化提升能力，以达到各个击破、内外兼修，统一增强企业整体绩效成绩的效果。
1）规范员工工作目标，为员工指明公司绩效管理方向。
随着绩效管理理论的不断发展更新，业内普遍认为企业绩效管理是对企业战略规划的渗透表现，绩效管理是企业实现战略目标的具体管理过程。
绩效管理将企业理论性的战略理念落地形成具体的可操作的管理规划，因此，通过绩效管理，企业各层级分支结构形成脉络串联，内部员工沟通协作相互理解，为实现企业战略目标共同奋斗，实现企业高效运转，为企业保持可持续竞争力提供动力来源。
通过持续的管理循环，各级领导和员工都能自觉有效的承担责任，完成作业任务，从而通过科学绩效管理实现企业战略导向目的。
2）一箭双雕，企业管理目标实现和员工个人能力提升的共赢。
绩效管理从来不是一赋而就，而应是连续的阶段性的持久战。
绩效管理不仅是对企业组织绩效进行不间断的制定计划、实施控制、评价反馈、改进修正的国林过程，对于职能部门，甚至是员工个体都是在不断重复绩效循环的一个过程。
通过绩效管理的循环往复，企业与员工都能不断弥补短板，挖掘潜能，尽快消除木桶效应，实现管理能力、职业能力的全面提高。
3）为管理者实现管理目的提供强有力的工具和支持。
绩效管理本身就是很好的管理工具，它能将管理者的管理理念具象化，使抽象的概念转化为实际操作行为，为管理双方的行为划定清楚的界限范围。
管理者还能通过绩效管理对下属员工的个人能力做出客观量化的评价，故而绩效管理又称为界定员工能力的检测工具，适时剔除不适合企业发展的因素，帮助企业早日完成战略规划。
3华天科技企业绩效管理现状以及存在的问题
3.1华天科技企业绩效管理现状
为了提高华天企业的绩效管理工作，华天企业学术委员会及办公会特制定了《科研技术考核办法》，由人力资源处负责具体实施工作。
3.1.1人员构成
华天企业拥有五大科研中心:
实验动物资源研究中心、比较医学研究中心、病原实验研究中心、医学转化研究中心以及现代化中医药动物模型研究中心，其中包含四个国家重点实验室，从事比较医学研究、实验动物资源配制以及医学实验动物模型的建立;拥有的十二个平台，负责提供对内、对外提供医学检验、实验动物检验以及实验室评估等技术服务;职能部门五个，由行政办公室、人力资源处、科技教育处、产业发展处和条件财务处组成。
本文主要针对五大科研中心的136名科技人员开展调查研究。
该类人群不同于一般的工作人员，较为特殊，其专业性很强，非专业人员难以轻易介入，所以与其相关的管理层大多数为“双肩挑”的高级职称人员。
即，除去本职的科研工作，还会承担中心或课题组的管理工作。
其中男科技人员为69，女科技人员为77。
正高级职称13人，副高职称24人，中级职称61人，初级职称38人。
3.1.2考核方法
主要为量表考核法和关键绩效指标相结合。
由个人提交科研业绩报至人力资源处，人力资源处报至科技发展处审核，按照科研业绩考核办法计算科研业绩成绩;同时，人力资源处组织全体科技人员做报告，由考核评价人员填写考核表来为被考核者打分，以此来考核员工的综合素质。
3.1.3考核内容
华天企业五大科研中心的科技人员考核内容主要分为两个模块:
1）科研业绩考核
在当年考核之前，科技人员必须按时在科技发展处登记备案己发表见刊的文章、论著和己获得批准的课题项目，由人力资源处到条件财务处核实当年全部己到账的项目经费数。
科研业绩的统计结果最终以科技发展处统计的结果为最终依据。
如果科技人员有未按时在科技发展处备案的科研成果，视为违反华天企业科技管理的规章制度，该科研成果不得计算科研业绩。
2）考核流程
（1）每年12月初，由科技发展处统计上一年度12月1日一今年11月30日期间的科研业绩，将汇总的科研业绩发给人力资源处;同时由相关课题负责人和通讯作者填写《科技/平台人员业绩考核表》，按照工作量和贡献为项目的参与人员分发百分比，报至人力资源处，由人力资源处按照科技发展处的汇总表计算并确定个人最终科研业绩成绩。
占个人成绩的50%。
（2）由人力资源处进行全部科技人员的小组考核，按照四大中心和七大平台分小组，每人做年度总结报告并上交纸质版存档，由高中层领导做评委打分。
占个人成绩的50%。
（3）职工个人最终的成绩二个人科研业绩成绩*50%+综合考核成绩*50%。
考核结果应用:
根据考核成绩进行大排名，前20%评选为华天企业的年度先进工作者;奖金平均分为4个等级，用来发放年终绩效奖励和9月份调整绩效工资，绩效工资占工资的20%。
科技成果奖励根据科研成果发放。
3.1.4考核主体
（1）科研业绩考核:
由个人提交业绩，PI和中心主任确认，科技发展处审核，人力资源处统计成绩。
（2）综合素质考核:
由高层领导、人力资源处处长和科技发展处处长为中心主任填写考核打分表;由高层领导、科技发展处处长和中心主任为其他科技人员打分。
3.2华天科技企业绩效管理存在的问题
3.2.1不够重视绩效辅导
华天企业中高层管理者对企业的绩效管理目的基本了解，但是没有很好的做到上传下达的工作，比如现代化中医药动物模型研究中心下属的某课题组组长（以下简称PI）在访谈中表示:
“企业的发展战略、工作任务和工作目标都是上传下达的，企业通知科研中心，中心主任传达给我们PI，我再传达给我负责的三个课题组的员工，有时候一忙容易顾不上就忘了，安排好他们的工作他们做好就可以了，企业的大方向对他们也不会造成什么影响。
”
由于管理者的不重视导致科技人员并不了解企业的战略目标，比如见习期和初级职称的人员直接在访谈中表示关于企业的战略目标和绩效管理体系:
“不太了解所以也提不出什么疑惑。
”
3.2.2考核指标不够全面、合理
随着科研队伍的不断壮大，各个课题组都在招兵买马，培养一个新职工上岗做实验需要一定的时间，必须由经验丰富的老员工来指导，可是指导新职工会侵占掉科技人员自己做课题的时间，从而影响个人绩效的产出。
如果新职工跟不上培养进度，又会导致中心的科研工作难以全面开展。
比如实验动物医学研究中心的中心主任在访谈中表示:
“抽出时间来教新人，一旦影响了课题进展，得不出科研成果，企业就给降工资，工资低了又会让人消极怠工，甚至好不容易刚培养出的人就辞职走了，太可惜了。
”
在现有的考核指标中缺少培养接班人这项内容，导致重要的核心科研技术无法得到有效的传承，影响了华天企业目标战略和人才培养的可持续性发展。
比如在华天企业工作年限5年以上的职工普遍在访谈中反应:
“有些老职工不愿意带新人，什么都藏着掖着，和同事之间相处也不好，可是他的技术牛，科研业绩摆在那，考核指标又指不出他什么不是。
”
在华天企业工作的科技人员除了做实验，还有课题报账、购买实验试剂等工作，但是该项工作在考核指标中并没有得到体现，考核指标与实际工作情况不匹配，不能充分反映科技人员的工作情况。
例如中级职称的人员在访谈中表示:
“做实验是我的本职工作和专业，但是财务报账，都不是干这个专业的，手续繁琐又年年跟着政策变，领导怕经费出纸漏，报账的老是我，无形中也增加了我的工作量，可是考核主要考科研业绩，这点工作又体现不出来。
”
同时华天企业部分人员的考核指标并不是和员工共同商讨决定的。
有部分初级人员表示自己的考核指标是完成任务就好了，“领导（课题组负责人）让干什么就干什么，不会和我们商量考核指标的事的”。
高级职称的科技人员普遍表示:
“考核指标是来这工作前，这里就定好了的，没有人和我商量。
”
3.2.3缺乏绩效反馈
在对不同职称级别的人员进行访谈中，每个级别都有人员表示，需要面对工资莫名的调整，做着一样的工作突然降了工资，并也不清楚自己是哪里做的不好，还是有别的原因。
说明华天企业在考核结束后没有进行及时的绩效反馈，导致员工不知道自己的考核结果、以及为何得到这个结果。
比如在访谈中有员工表示:
"9月份发现自己工资变了，去问上级领导原因，上级说‘去问人事，他们管工资。
’，去问人力资源处，得到的答复是‘这是根据去年考核成绩调整的’到底也没明白调整工资的原因在哪，就这么凑活着干了。
”还有人员表示“考核完了就完了，也没有人指导，不知道年终考核的意义在哪。
”
3.2.4结果应用与实际付出不符
管理者以及不同级别的科技人员在访谈中均有表示:
根据考核发放的绩效奖金与实际的工作付出不相符，认为自己干得多，拿得少。
例如科技发展处处长在访谈中表示:
“像我们这种双肩挑的，不做科研的人是不懂业务的干不了这个岗，可像我们这种做科研的，行政工作和科研工作两把抓，顶着两份压力，可是绩效奖金领的却是一份工的钱。
”
根据上述的访谈内容可以得知，对于华天企业现行的绩效管理体系，中高层领导者对于企业的战略目标是了解的，态度也是积极的，但是他们在绩效管理方面的专业性不够，在实际的执行过程中也不够严谨、甚至不够重视，做不到良好的“上传下达”，使得员工不能够全面的了解企业目标与绩效管理的目的，使得绩效考核的目的和效果都产生了偏差。
其次，华天企业的绩效管理体系中缺乏了绩效辅导和绩效反馈这两个重要环节，上级领导和下属员工沟通不够充分，使绩效管理的效果发挥不出来，绩效管理像是在走形式、走过场，无法形成良好的循环。
现有的考核指标也不够科学，使得科技人员开始追求数量，而不在乎质量，迷失了科研事业的初衷。
有经验的老员工又会以自身的利益为重，忽略了与同事、企业的共同进步，故步自封，影响了华天企业的科研团队建设。
绩效结果的应用仅以调整工资为工具，缺乏有效的激励措施。
4华天科技企业绩效管理改进建议
4.1转变对绩效管理的态度
企业管理者对绩效管理的认识与重视是绩效管理方案的成败关键，华天企业的管理层不应该只重视医学领域相关专业的培训，更应该和人力资源处定期接受培训，学习管理相关知识。
可采取以下措施:
1、外出进修
择优选择优秀的管理者，申请进入国内外知名学府内进行不脱产进修，并且做到每年分批次轮流、管理层全员参与制。
将取得进修培训证书，纳入行政岗位晋升的条件和依据。
在进修结束后，进修者需在企业内做报告，将所学理论知识做汇报，与其他管理者一起交流、分享，共同提升。
2、名师讲座
邀请国内外知名的管理方面专家、管理者进行管理知识的演讲报告，每年至少一次，要求企业员工全员参与，促进员工交流学习现代化、与时俱进的管理理念，提高员工对管理的重视程度，与企业的管理者共同学习共同进步。
3、企业交流
与华天企业共同转企的还有之前同为事业单位的兄弟院所，在医学领域内研究的专业方向不同，但企业类型和以前的管理模式都是一致的。
可以由人力资源处联络兄弟单位组织中层管理者进行工作交流。
探讨在改革后遇到的问题以及解决对策。
这样既增厚了兄弟单位之间的情谊，也促进了企业间的管理交流，还可以促成交叉学科的合作项目，一举三得。
4.2绩效考核指标的确定
根据科技人员的特点，原来的科研业绩考核体系比较细致、完善，可以达到科研业绩考核的预期效果。
需要改革的是综合考核的指标，不同的职称级别具有不同的岗位职责，沿用原来统一的考核表无法体现出其实际的工作内容。
对于承担了部分科学研究之外工作的，如项目报账、试剂耗材购买等行政工作得不到体现，除了考核科研业绩之外，应根据其岗位职责制定考核指标。
并由人力资源处、科技教育处以及科研中心主任的处长和专家成立华天企业科技人员绩效管理专家委员会，确定各个职称级别的考核指标。
4.3及时进行绩效反馈和改进
绩效反馈是绩效管理中非常重要的一个环节，企业通过考核结果反馈，帮助科技人员认识到自己在工作中做的好的地方和存在缺陷的地方，引导他们发掘出自己的潜在能力并在实际工作中发挥这种能力，从而改进工作绩效。
这样有利于科技人员的
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