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监理单位
重庆新鲁班工程监理有限责任公司
质量监督部门
巫山县建设工程质量监督站
总包单位
重庆合正园林建设有限公司
主要分包单位
按合同
建设工期
507天
合同工期
总投资额
约6000万元
合同工程投资额
工程主要功能或用途
住宅、泊车、商业
工程建设概况一览表
建筑设计概况一览表
序号
栋号
设计面积（㎡）
层数
工程结构等级
防火等级
防水等级
使用年限
总面积（㎡）
1
18号楼
6+1层
二级
一级
50年
2号楼
8层
25#楼
3层商业
3号楼
34层
20号楼
7+1层
装
饰
外墙
住宅楼：
真石漆、仿砂岩、弹性涂料
楼地面
房间：
细石混凝土找平拉纹电梯间：
水泥浆铺贴块材面层
内墙面
公用部位：
白色内墙涂料二遍
厨房卫生间：
抹灰
一般房间：
顶棚
楼梯间：
楼梯间及走道天棚：
吊顶
二次装饰房间：
N型耐水腻子二遍
楼梯
细石混凝土收光
电梯厅
地面：
水泥浆铺贴块材内墙：
白色内墙乳胶漆二遍
防
水
地下
车库：
3.0mm厚湿铺自粘防水卷材、
屋面
1.5mm厚非固化橡胶沥青防水涂料，阴角处（包括出屋面的构筑物、管道等）做500宽1.0mm厚同材质的防水附加层泛水高度300mm
厨厕浴间
厨房：
1.2mm厚JS上翻300mm.厕所：
1.2mm厚JS上翻1.8米
阳台、露台
1.2mm水泥基渗透结晶型防水涂料+1.5mm厚高分子防水卷材复合防水层；
凡出顶板的楼梯、管道、井道、及建筑物等处上翻不小于500mm，阴阳角做R角，防水附加层采用1.5mm厚500mm宽高分子防水卷材
保温节能
祥节能专篇
环境保护
建筑物中所使用的施工材料要严格按照环境保护法要求进行控制
结构概况一览表
地基基础
（车库、商业）
埋深
≥6.0m
持力层
中风化泥岩
极限侧阻力特征值
极限端阻力特征值
80kpa
350kpa
基础
类型：
旋挖灌注桩
（住宅）
基础类型：
地基承载力特征值
1857KPa
基础类型
人工挖孔桩
车库、商业
结构形式
框架结构
住宅
框肢剪力墙结构
主要结构尺寸（车库）
梁高：
700～900
板厚：
160～350
柱：
600～750
墙：
250～300
主要结构尺寸（住宅）
400～650
110～130
墙厚：
200～300
抗震设防烈度
6度
框架抗震等级
四级
砼强度等级及抗渗要求（车库）及商铺
旋挖灌注桩基础
砼C30
垫层C15
地梁
C30
墙柱
梁板
基顶至一层（墙柱：
C35；
梁板：
C30）
其中：
地下室挡墙、盖板及集水井抗渗等级为P6
砼强度等级及抗渗要求
承台、地抬墙梁
电梯底板及±
0.00下侧板
C30P6
墙柱、梁板
墙柱砼C30～C35、梁板砼C30
其它
一、气象条件
据《重庆市建筑气象标准化》资料，工程区所在的巫山城区位于重庆市东北部，三峡库区腹心。
东邻湖北省巴东县，西接奉节县，南与湖北省建始县毗连，北与巫溪县及神农架林区接壤。
县境东西最大距离61.2公里，南北最大距离80.3公里。
总面积2958平方公里。
耕地面积40274公顷。
巫山县位于东经109°
33′15″-110°
11′45″，北纬30°
46′05″-31°
28′42″。
巫山属亚热带季风性湿润气候，气候温和，雨量充沛，年均温度18.4摄氏度，年平均降水量1041毫米,（属雨水较多地区，需做好排水措施。
）
第二章项目管理实施规划
1项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；
二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。
2施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。
3项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。
4项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。
5项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。
6项目管理实施规划的编制应包括下列内容：
a）工程概况。
包括：
工程特点；
建设地点及环境特征；
施工条件。
b）项目实施总体安排。
公司组织机构设置；
项目管理组织方式和经营方式；
工程分包方式；
项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；
项目管理要点。
c）施工部署。
项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；
拟投入的最高人数和平均人数；
劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划；
施工程序。
d）施工方案。
施工流向和施工顺序；
施工阶段划分；
施工方法和施工机械选择；
安全文明施工；
环境保护内容及方法。
e）施工进度计划。
施工总进度计划；
单位工程施工进度计划。
f）资源配置供应计划。
劳动力需求计划；
主要材料和周转材料需用计划；
机械设备配置计划；
构件订货和配置计划；
大型工具、器具配置计划。
g）施工准备工作计划。
施工准备工作组织及时间安排；
技术准备；
施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；
作业队伍和管理人员的准备；
物资准备；
资金准备。
h）施工平面图。
施工平面图；
施工平面图说明。
i）技术组织措施计划。
保证进度目标的措施；
保证质量目标的措施；
保证安全目标的措施；
保证成本目标的措施；
安全质量标准化（文明施工）措施；
冬雨季施工措施；
环境保护措施。
各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。
j）项目风险管理。
项目生产经营风险管理重点；
风险防范对策和措施。
k）技术经济指标分析。
规划的指标；
规划指标水平高低的分析；
实施难点的对策。
7项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。
1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人，是工程项目实施全过程的组织者，是实现项目管理目标的第一责任人。
项目经理必须依据本办法在授权范围内行使授权，履行职责，承担责任。
2项目经理必须接受公司的领导，对工程项目从开工准备到竣工验收，实施全过程、全面管理；
全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，合同、信息和现场管理，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。
3项目经理的基本素质要求
3.1．项目经理必须持有《建造师资格证书》或《建筑施工企业项目经理资质证书》。
建造师或项目经理的资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。
3.2．项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业知识和经验，还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。
3.3．项目经理应具有良好的职业道德品质，遵纪守法，爱岗敬业，身体健康。
4项目经理的聘任
4.1.项目经理是一种岗位职务，项目经理的产生采用择优选聘和竞争上岗相结合的办法。
4.2对大型综合性工程或重点工程，由公司根据项目经理资质和业绩择优选聘项目经理。
4.3其它工程项目，项目经理的产生采用竞争上岗的办法。
公司根据施工合同，明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标，通过内部招标方式，公开招聘，择优聘任项目经理。
4.4项目经理聘任后，由工程监管理部备案。
5项目经理的主要职责
5.1代表公司实施工程项目管理。
贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司各项管理制度，维护公司的合法权益。
5.2在公司的授权范围内，全面履行施工合同、分包合同，全面完成工程项目质量、工期、成本、安全、安全质量标准化等各项指标。
5.3贯彻落实《项目管理实施规划》，认真贯彻建设公司的“三标管理体系”文件，负责企业各项业务工作在项目上的贯彻落实，及时汇总、上报各种业务报表。
5.4根据合同规定的质量目标和工期要求，建立相应的质量保证体系和进度控制体系；
根据工程的特点，建立安全生产保证体系，切实搞好安全生产；
全面负责内外组织管理协调工作。
5.5建立项目成本控制体系，组织编制项目成本控制措施，严格履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，按时足额上交公司的各项费用。
5.6强化合同意识，加强各种合同制定、签订和履行的全过程管理，防止合同纠纷的发生，接受公司的审计和考核。
5.7负责工程项目的竣工验收和结算，移交资料，清理和处理一切债权债务。
5.8负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题，回收工程款，并做好保修期间的有关工作。
5.9强化管理，带好队伍，诚信经营，沟通和协调好与业主、监理等外部关系，管好用好施工机械设备，推行安全质量标准化管理，树好企业形象。
5.10项目经理必须如实、定期向公司汇报项目管理工作情况，接受公司的监督和检查。
6．项目经理的权限
6.1有权提名组织项目班子，经公司审批后组成项目班子。
有权择优聘用和解聘业务管理人员。
6.2有工程项目的生产、经营指挥权，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
6.3依据建设公司的有关规定，对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。
6.4在公司的授权内，处理与项目有关的外部关系，签订有关合同和业务文件。
7建设公司严禁项目经理的下列行为：
7.1项目经理不得以公司名义自行对外签订施工合同；
7.2项目经理不得以公司名义对外提供担保；
7.3项目经理不得以公司名义对外借款；
7.4未经公司同意，公司不得私自刻制，使用各类公章。
8项目经理的离任条件
8.1工程竣工验收，并办理竣工验收证书。
8.2公司对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。
8.3对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向公司办完移交手续。
8.4竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。
8.5工程回款完毕，质保期结束后。
第四章项目经理部组建及职责
1项目经理部的组建原则
1.1项目经理部机构设置本着“精干高效、结构合理”的原则选择模式和配备人员，大、中型工程项目经理部的机构原则上设“三部一室”，即工程部、经营部、物资供应部和综合办公室。
一般工程或专业单一的公司可不设部室，只配备专业管理人员。
1.2项目经理部必须配备技术负责人和经营管理人员，财务主管由公司委派。
公司业务人员实行“双重管理制”，即公司业务部门与项目经理部共同对业务人员进行管理与考核，以项目经理部管理为主。
业务人员既要对项目经理负责，又要对业务部门负责。
1.3项目经理部应合理设置管理机构和岗位，主要管理人员应具有相应的岗位资格，人员可以兼职、一人多岗。
管理人员中的高级职称人员原则上不应低于10%。
2项目经理经理部的组织形式
2.1项目经理部的组织形式应根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
2.2特大型和大型综合性工程项目的组织形式：
a）特大型和大型综合性工程应设立总包项目经理部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目经理部；
b）为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目经理部和专业分包项目经理部应避免职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总、分包项目经理部形成有机
的整体，共同实现项目管理目标；
c）总包项目部代表公司全面负责组织实施项目总承包管理，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织、协调、监管和服务；
d）专业分包项目经理部要接受总包项目经理部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目经理部负责，充分发挥内分包单位的专业技术管理优势，全面负责分包专业工程的技术、质量、安全、进度和安全质量标准化管理。
2.3中、小型的工程项目要推行一级化管理，项目经理部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。
2.4无论哪种组织形式的项目经理部都要按照“精干管理层、优化作业层”的要求，因地制宜，有效利用各种资源，提高项目创效能力。
3项目经理部的运行
3.1项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。
3.2项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖罚。
3.3项目经理部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，以保证项目管理工作的连续性。
个别因工作需要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，公司安排人员接替后方可调动。
工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目经理部。
3.4未经公司同意，项目经理部不得进行购置固定资产等活动。
3.5项目经理部必须接受和服从总公司、公司对项目管理工作的指导、监管、检查和考核。
4项目经理部的解体条件
4.1工程已经竣工验收，办完交工和结算手续。
4.2与各分包单位已经结算完毕。
4.3已协助公司与业主签订了“工程质量保修书”。
4.4《项目管理目标责任书》已经履行完成，经公司终结审计合格。
4.5与公司办理了有关资料移交手续。
1．项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，确保合同工期目标的实现。
巫山项目为单栋下发开工时间，每栋楼已开工时间结合分部分项工程合同约定时间为准。
2．建立以项目经理为责任主体的进度控制体系，进度控制体系由内、外分包负责人、项目经理部专业管理人员组成。
3．项目经理部应按施工合同的开、竣工日期编制关键节点进度表、施工进度总计划，施工进度计划应包括总进度计划和单位工程进度计划，编制进度计划应采用网络计划技术。
项目的施工进度计划应通过年、季、月、周施工进度计划实现。
特别是本工程的示范区展示节点进行细化优化。
4．工程开工前，项目经理部应认真做好施工准备工作，做好施工总平面规划，加强现场总平面控制与管理工作。
进行施工区域内的平面和高程控制网测设，在施工过程中对测量工作进行控制，并做好测量资料的建立与保管工作。
5．在施工进度计划实施的过程中应做好下列工作：
5.1项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，编制劳动力需求计划，劳动力需求通过劳务分包和专业分包来实现。
5.2项目经理部应对施工现场的劳动力进行综合平衡和动态管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查，力求均衡组织施工。
5.3对进度计划的实施进行经常检查，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调整措施。
5.4根据形象进度对工程量、施工产值、耗用的人工、材料和机
械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。
5.5落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
5.6分包单位应根据项目总体施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。
总包应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，解决好分包单位施工进度控制中的相关问题。
5.7施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行。
检查内容应包括：
a）期内实际完成和累计完成工程量；
b）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；
c）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；
d）进度管理情况及进度偏差情况；
e）影响进度的特殊原因及分析。
5.8在进度控制中，当发现资源供应时间不能满足要求或业主提供的资源不能满足施工进度要求时，应采取措施或对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
5.9在进度控制过程中，当实际进度已偏离进度计划较大时，应及时调整，并编制调整后的进度计划。
5.10项目经理部应准确填写《施工日志》，建立定期工程例会制度，及时解决施工进度中存在的各种问题。
5.11在施工进度控制过程中，项目经理部已完工程量按中标工程报价预算口径编制，并得到业主或监理确认。
内分包工程已完工程量要得到总包项目的认可。
5.12当工期延误严重，项目经理部组织补救不力，已对合同履约造成严重影响时，项目经理部应采取各种措施，加强管理，确保工期目标的实现。
1公司的质量管理体系
1.1公司应按GB/T19000族标准和金科构造做法、质量锤、及非检管理体系文件的要求建立健全质量保证体系，落实岗位质量责任制，严格工程质量管理。
1.2项目质量控制应满足工程施工技术标准和规范的要求，应坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法，不断改进过程控制。
1.3项目质量控制必须实行样板制。
施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。
未经检验或已经检定为不合格的隐蔽工程、指定部位和分项工程，严禁转入下道工序。
1.4项目经理部应建立项目质量责任制和考核办法，项目经理是工程质量的第一责任人，应对项目质量控制全面负责。
过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。
1.5项目经理部应根据公司的要求和施工合同的约定，在《项目管理实施规划》中确定项目质量目标。
项目技术负责人应定期组织有关人员验证质量目标的实施情况。
对重复出现的不合格和质量问题，应依据验证评价的结果进行处置。
2项目实施过程的质量控制
2.1项目经理部必须严格执行国家现行的质量标准、施工验收规范及公司有关的技术质量文件。
2.2项目经理部在工程开工前应做好施工图纸的自审、会审工作，编制项目管理实施规划，并贯彻执行。
2.3单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应组织有关人员做好技术交底工作，设计变更执行前也应做好技术交底工作。
2.4项目经理部应建立材料台帐，做好材料的验收和标识，未经检验和已检验为不合格的材料（包括半成品、构配件）和工程设备，不得投入使用。
2.5对大型设备基础、主体结构、重点部位的砼工程，由项目经理部组织相关人员参加进行联合检查并会签后，方可浇灌砼。
2.6工序控制应符合下列规定：
a）施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。
b）施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。
c）工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应及时处置。
d）施工管理人员应记录好工序施工的情况。
2.7在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。
2.8特殊过程应编制作业设计，并经项目技术负责人审批。
2.9工程变更严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。
2.10项目经理部应采取有效措施对成品和半成品进行妥善保护。
2.11对本项目出现的不合格工程进行调查、分析、研究、处理，并做好记录。
发生重大质量事故时，8小时内（电话）逐级上报公司
及建设公司，24小时内书面上报，不得瞒报及擅自处理。
2.12对工程质量不合格、发生重大工程质量事故、不履行保修义务等行为，公司将按照《工程质量管理办法》，对项目经理进行处罚。
3质量持续改进
3.1项目经理部应定期分析项目质量管理现状，确定改进目标，实施选定的解决办法。
3.2项目经理部应控制不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而转入下道工序。
对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。
项目经理部必须按规定保存不合格控制的记录。
3.3项目经理部对出现的工程质量问题或不合格，应由项目技术负责人组织有关人员分析原因，制定纠正措施。
对重大不合格或重大质量问题，必须实施纠正措施并对措施和实施效果进行验证。
3.4项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施。
对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。
对质量通病应采取预防措施。
项目经理部应定期评价预防措施的有效性。
1安全质量标准化（文明施工）
1.1项目经理部要严格执行建设公司《金科股份工程质量管理制度》、《金科股份工程季度排序管理办法》、《文明施工标准》和我司要求的新开工程市级文明工地及优质结构工程的要求。
贯彻执行工程所在区域建委有关建筑施工安全文明工地标准，保障作业人员身体健康和生命安全，改善工作环境与生活条件，保护环境，防治施工过程对周围环境造成污染，实现现场管理标准化、规范化。
1.2工程项目的施工现场包括施工区、办公区和生活区。
1.3针对不同的工程项目，施工现场采用三级制标准化文明工地管理。
具体划分标准如下：
a）一级工地为地处大、中城市的工程、创优工程，或重点工程及新介入行业，需树立和突出宣传企业品牌形象的工程。
b）二级工地为市优质工程级工地，地处中小城市，或大城市近郊，突出企业品牌形象的工程。
c）三级工地为地处偏远地区，一般识别企业标识的工程。
1.4在工程的项目实施管理规划中应有防治大气、水土、噪声、固体废弃物污染、节能降耗和保护环境的措施。
1.5项目经理部应结合季节特点，做好员工的饮食卫生和防暑降温、防寒保暖、防煤气中毒、防疫等工作。
1.6项目经理部应对现场围挡、企业标识、施工现场标牌、施工场地、材料堆放、环境保护、粉尘噪声控制、现场住宿办公、现场防火9个保证项目，现场综合治理、生活设施、保健急救、其他4个一般项目，按照标准化文明工地标准进行建设。
1.7实行分包的项目，项目经理部应负责施工现场文明施工的总体策划和部署。
分包单位应接受项目经理部的指导、管理和协调，做好各自施工区域的文明施工。
项目经理部应把施工现场管理列入经常性的巡检内容，并与日常管理有机结合。
2项目环境管理
2.1项目经理部应按ISO14000族标准和建设公司三标管理体系文件的要求建立健全项目环境管理体系，有效控制重要环境因素，创建绿色
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