浅析目标管理在绩效管理中的运用Word文件下载.docx
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1.1目标管理概述2
1.1.1目标管理的基本概念2
1.1.2目标管理的特点2
1.2绩效管理概述4
1.2.1绩效管理的涵义4
1.2.2绩效管理中存在的误区4
2企业实施目标管理的作用6
2.1目标管理能落实企业发展规划6
2.2有利于改善公司的组织结构6
2.3利用目标激励提高工作效率6
2.4目标管理能够促进沟通7
2.5能做到人尽其才的管理效果8
3目标管理在绩效管理中的具体操作9
3.1目标管理的一般流程9
3.1.1建立目标体系9
3.1.2制定目标9
3.1.3组织实施10
3.1.4检查和评价11
3.2目标管理在绩效管理中的应用措施11
3.2.1建立绩效管理与目标管理的互动效应11
3.2.2以目标实施于绩效的运程中12
3.2.3以目标管理建立有效的绩效管理体系13
3.2.4以目标管理强化绩效管理的基础工作14
4目标管理在具体应用中应注意的问题15
结论17
参考文献18
致谢19
前言
目标管理MBO是美国彼得•德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出的，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
其特点是：
参与管理，强调自我控制，促使下发放权利，注重成果第一的方针。
目标管理在企业应用中是一般流程是：
1、建立目标体系；
2、制定目标；
3、组织实施；
4、检查和评价。
企业实施目标管理的作用是：
目标管理能落实企业中、长期目标和发展规划；
有利于改善公司的组织结构,促进各部门间关系，促使企业文化得到发展；
利用目标激励提高工作效率、增加生产力；
目标管理能够促进沟通，全员参与，增进团结；
能做到“人尽其才，才尽其用”的管理效果。
从实践的角度出发，对目标管理在企业具体应用中应注意的问题做了系统阐述。
1目标管理与绩效管理概述
1.1目标管理概述
美国管理学家彼得•德鲁克1954年在其名著《管理实践》提出目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果，其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。
目标管理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。
实行目标管理对于提升企业的管理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。
为了能有效地运用目标管理技术，先了解目标管理技术的相关知识。
1.1.1目标管理的基本概念
目标管理：
MBO（ManagementbyObjective）“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
1.1.2目标管理的特点
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
（1）参与管理
目标管理是参与管理的一种形式。
首先确定出总体目标，然后对总体目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标：
用总体目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段”链。
（2）强调自我控制
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是自愿负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;
如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为动机，而不应当是行为本身，也就是说必须是以动机的控制达到对行为的控制。
目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，他使管理人员能够控制他们自己的成绩。
这种自我控制可以成为更加强烈的动机，推动他们尽更大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
（3）促使下发放权利
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制阻碍大胆授权的主要原因之一。
推行目标管理有助于协调这一矛盾，促使权利下放，有助于保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气。
（4）注重成果第一的方针
采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据主管印象、本人思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。
实行目标管理后，由于有了一套完整的目标考核系统，从而能够按员工的贡献实际大小如实地评价有一个人。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
（5）目标管理的核心
目标管理的核心是：
让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质；
通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为；
通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制；
目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实、公正的评价。
1.2绩效管理概述
1.2.1绩效管理的涵义
国家劳动和社会保障部对绩效管理最新的定义是：
组织为实现发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度或工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工或组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价活动过程。
简言之，绩效管理就是将组织的目标和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织者、经理和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。
1.2.2绩效管理中存在的误区
（1）把绩效评估等同于绩效管理
有许多的企业所进行的绩效管理就是给员工打分，进而再依此进行名次排序，这种评估既没有设立组织目标及员工目标，更没有评估后的培训及评估结果的相应应用。
（2）认为绩效管理只是人力资源部门的工作
缺乏组织高层领导的支持和推动以及组织全员的参与和配合。
人力资源部成为绩效管理中承受压力最大的部门，组织绩效管理实施的成败完全由该部门承担。
（3）认为绩效管理只是对员工的管理
没有把绩效管理上升到战略管理的地位。
组织的绩效管理没有将个人的绩效目标与组织的整体目标结合起来，从而使得所有员工的个人绩效的合力与组织整体战略目标、组织绩效产生一定的偏差，影响组织绩效的实现。
（4）对绩效管理的作用认识不清
许多的组织往往把绩效管理的结果只与人员的职位变动和去留及工资待遇的调整相联系，而忽视了对每个员工的优缺点进行正确的认识，更没有根据每个人的特点对其进行相应的培训和职业规划。
2企业实施目标管理的作用
2.1目标管理能落实企业发展规划
成功的企业发展都应该有中长期发展目标，发展规划和未来企业前景蓝图的描述。
而要实现这些目的，就应当分阶段进行，即所谓的阶段目标，通常以年度目标为阶段性目标的基本单位。
而年度目标实现状况直接影响企业是否顺利健康达到预期目标的基本条件。
而目标管理就是研究实现目标而进行的策划、协调、监督、评价所进行的活动实现的保障。
目标管理强调上下协调以制定未来目标，可以促使高层主管注意到公司未来的成长情形，及早制定因应措施，使经营秩序化、系统化，促进公司的成长，并能适应因环境的变化而迅速变化。
2.2有利于改善公司的组织结构
通过建立目标,实施目标,进面增强公司的活力,提高整体竞争力。
企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观则是企业文化的核心，它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是企业鼓励的，什么是企业禁止的，以确保企业不偏离方向；
而目标管理则是依据目标进行的管理，是一种通过充分发挥每个人的主观能动性，科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法，它明确了企业为实现预期目标该如何去做。
目标管理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。
因此，企业把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。
假如企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标管理的初衷，其结果只能是事倍功半。
2.3利用目标激励提高工作效率
企业效率高低，与其员工向组织总目标努力的程度有密切的关系。
由于目标的确定，使企业组织系统统一协调向预定目标前进，减少企业内部人力、财力的内部无效消耗。
目标管理有一系列的监督和激励措施，能动态的反映员工的努力状况和潜能，使高层管理者了解企业的人力资源状况，并清楚的知道何人有何专长。
为了能充分激发员工的自身潜能，提高工作效率，目标管理有多种激励手段。
人是管理的核心和动力，能否调动人的积极性，发挥人的分造性的主动性，是管理活动成败的关键。
正是从这个关键问题出发，需要强调目标的激励作用。
理论研究和实践经验都表明，一个单位、一个人如果没有明确的目标，是不可能激励集体及其成员去积极工作的。
中国女排就是为了夺取世界冠军，为国争光（目标），才能够以顽强拼搏的精神战胜重重困难。
无数革命先烈之所以能在生活极端着共产主义的伟大目标。
因此，加强理想和目标教育，树立远大理想和很强的目村观念，对于提高和保证管理绩效是极其重要的。
由于目标管理高度重视目标的设置，因而它在激励人的积极性方面，较其他管理理论更能体现现代管理的特点。
2.4目标管理能够促进沟通
领导者在群众的积极性面前，要做的工作是，和大家一起商量，怎样通过一种科学的符合企业内外环境的计划，实现我们共同的理想。
在共同奋斗的过程中，把事实的真相告诉大家，和大家一起克服困难，走向胜利。
简言之，就是实现充分的沟通，做好组织工作。
实施目标细化的过程中，各部门都有自己的目标，这就要求要有相应的权限，只有责权统一，才能完成目标。
而目标管理强调上司与部属间双向意见沟通，要求大家坦诚相见，团结合作，在交流与讨论的过程中，不但增加感情，信息交流，而且可能获得员工建设性意见和创造性的见解，还可以增强人员的自主意识,开拓性地开展工作。
图2-1目标的细化
2.5能做到人尽其才的管理效果
目标管理顺利贯彻实施的保障措施是绩效（业绩）考评制度的实施。
绩效考评的结果可以为人力资源和其他管理决策提供大量的有用信息，尤其在招聘与选拔、员工培训、报酬方案的调整、处理员工关系、开发员工潜能等需要绩效考评结果。
3目标管理在绩效管理中的具体操作
3.1目标管理的一般流程
由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。
3.1.1建立目标体系
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；
某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺序推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种链锁式的目标体系。
3.1.2制定目标
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。
这是一些指导方针，如果直到方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。
此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确的负责。
然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。
其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负责的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。
这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。
从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
3.1.3组织实施
目标既定，主管人员就应该放手把权利交给下级人员，而自己抓重点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制。
如果在明确了目标之后，作为上级人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。
当然，这样不是说，上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方向。
3.1.4检查和评价
对各级目标的制定和完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可以灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。
检查的依据就是事先确定的目标。
对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。
经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
以上步骤如图3-1所示。
3.2目标管理在绩效管理中的应用措施
3.2.1建立绩效管理与目标管理的互动效应
在绩效管理与目标管理法之间建立一种互相咬合、共同提高的一种类似齿轮传动的循环关系，以期丰富绩效管理工作的具体操作方法，推进人力资源管理的有效开展。
绩效管理工作系统中一项重要的核心内容是绩效考评，绩效考评是绩效管理工作的支撑点，但考评不等于管理；
同时，静态的管理，而非动态的绩效管理。
也就是说，只是以“秋后算账”的形式被动地去评估员工过去的表现，更明确地说，是以员工过去的表现给考评者留下的感觉来考评。
有时甚至因为一些操作者或管理者在考评时缺乏科学的绩效标准，而采取了不科学、不严谨、任意性的做法。
比如，主要凭印象进行定性的考评，而这样又极容易因为“晕轮效应”、“首因效应”、“投桃报李”等原因导致不能进行公平、客观的考评。
员工们虽然有努力的愿望，但由于没有明确的目标，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而无所适从。
所以，考评反而起了负面作用，引起员工的不满、跳槽、消极怠工甚至恶意对抗。
如果消极放弃，又导致绩效管理及考评不了了之。
如何解决上述问题，应该在绩效管理与目标管理之间建立一种互动关系，在目标管理工作推进的同时，共享信息和一些工作成果，制定绩效考评的标准与方法，进一步以绩效管理的工作来推进下一轮目标管理工作，从而形成这种齿轮状咬合前进的良性循环系统。
绩效管理与目标管理之间的咬合点是绩效标准与分解目标能够协调统一为一体。
目标是源于员工的，标准是源于绩效管理者的，但二者却能够在一个双方都满意的点获得平衡。
因此，在制定绩效标准时，就要以企业远景为蓝图，岗位说明书为基础，同时根据目标管理中层层分解的部门目标、岗位目标等来制定群体或员工个人的可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的绩效标准，并且制定绩效考评办法，这样，员工在努力达到自己的目标和企业总目标得以实现的同时，也可以与绩效标准进行对比，从而透明、客观地进行绩效考评。
当然，在此基础上进行的升迁、薪酬调整、培训等动态的绩效管理过程也会激励员工在明确达到目标和标准下，对自己负责，从而对组织负责。
这也同时符合了目标管理与绩效管理的“Y理论”的哲学假设。
3.2.2以目标实施于绩效的运程中
绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时应该涵盖及融合目标管理的工作内容。
首先，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确地划分到各岗位，如此设定个人目标，即能确定组织目标的达成。
与此同时，绩效管理人员也要参加到目标的制定过程中，一定程度上使得绩效标准的制定与目标的制定实现一致性、同步性，因此分解的部门目标和岗位目标也就可以作为绩效考评的绩效标准。
其次，由于每位员工有不同的工作任务，特别是某些岗位需要接受多个上级部门的管理，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务一致的工作目标，同时兼顾或者协调多个上级的要求。
在工作目标定出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标。
此外，在目标实施过程中，绩效管理者要按照绩效标准进行事中监控，与直接主管沟通，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施，主管与员工共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。
第三，经过一定的时期，员工对照目标，绩效考评者对照标准，双方都主动地做客观的检查和考评，找出不足和原因，确定改进的方向和方法，进入下一个循环。
这样，让每一个人都知道自己要做什么？
做得好与不好的标准是什么？
所做的工作与企业或部门的目标有什么关系？
与绩效标准的要求有无差距？
通过绩效管理的事前沟通、事中调控、事后考评等一系列工作，让每一个人都自觉地动起来，自总经理到基层员工，就像齿轮一样，实现自我计划、自我执行、自我确认和自我调整的“自我管理”的最高境界。
这样，既实现了有据此可以进行科学考评的绩效标准，又实施了真正的动态绩效管理。
这样员工和监督者均参加考核程序，目标和标准是在考核期开始前事先确定的，是事先讨论过的考核方法在员工成绩已经完成之后的应用。
由于考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。
在目标实现的事中，又给员工一定的空间，从而实现创造性。
在考评之后，考评者与员工双方在共同认可的情况下，制定下一个循环的目标和标准，从而积极地进入下一个工作程序，从中体现了激励性。
可见，如何使员工在现任岗位上发挥专长，有明确的可以“跳起来摘到的果子”的目标，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则。
所以，要想绩效管理取得绩效，达到目标管理的目标，就应该自始至终以目标实施于绩效的运程中。
3.2.3以目标管理建立有效的绩效管理体系
绩效管理既要重视结果更要重视过程。
有效的绩效管理是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个过程的有效结合与循环。
绩效管理是一个系统过程，单纯的强调某一个环节而忽视其他环节都不是有效的绩效管理。
在绩效管理的第一阶段即绩效计划阶段，管理者根据组织战略目标与员工共同制定部门目标及员工个人的工作目标，使员工了解组织战略及员工个人目标在组织目标实现过程中的地位和作用。
接下来的绩效实施与管理阶段，管理者通过观察记录员工的绩效实施情况，及时掌握员工绩效实现情况，发现员工绩效存在的问题，并为员工提供顺利实现绩效目标的指导和帮助，协调员工目标与组织目标的一致。
在绩效评估阶段，依据绩效计划阶段制定的员工工作目标，对照其目标的达成情况对每位员工进行评价。
在最后的绩效反馈面谈阶段，主管依据每个员工的绩效评价结果与其进行沟通面谈，倾听员工对评估结果的看法、申诉，为员工制定相应的培训和改进计划及下一个周期的绩效目标。
绩效管理是一个全员参与的过程，任何一个角色的缺位都会阻碍绩效目标的顺利实现。
绩效管理需要从组织高层领导、中层管理者到基层员工的全员参与。
人力资源部门是整个绩效管理工作的策划和执行者，高层领导者对绩效管理的认可和支持是推动绩效管理顺利实施的关键，中层管理者和基层管理者在绩效实施过程中担当着重要的沟通者、指导者的角色，基层员工则是组织绩效的实现者。
3.2.4以目标管理强化绩效管理的基础工作
绩效管理的基础工作包括目标管理和工作分析及有效沟通。
目标管理使得管理者和员工对组织目标和个人的目标都有清晰的认识，从而明确自己的工作在组织战略实现中的地位及自己努力的方向，保障组织目标的顺利实现。
同时，制定的明确目标也为绩效评估提供了考核的依据，避免了评估的主观性。
工作分析的作用是明确各职位的具体职责和需完成的工作任务，在绩效管理中根据工作分析得出的各职位描述来进行关键绩效指标的设置，进而依据设定的关键绩效指标对各职位的员工进行绩效考核。
所以，目标管理和工作分析对绩效管理的实施都起到了基础性的作用。
绩效管理过程中要始终注重沟通，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
绩效计划阶段制定绩效目标、绩效实施管理环节指导员工，并帮助员工实现目标、绩效评估阶段进行评估、绩效反馈面谈环节分析绩效原因寻求进步等都需
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