中国葡萄干行业海外新兴市场开拓策略研究及建议Word文件下载.docx
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一、新兴市场的战略扩张11
二、生产能力12
三、专业能力12
四、风险13
五、地点、地点、地点13
六、选择合适的经营模式14
第四章企业失败的原因及提高胜率的策略16
一、企业失败的原因16
二、提高胜率的策略17
第一章开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。
这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。
那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一个全新的市场空间呢？
具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品（Alternatives）的企业竞争。
替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。
例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于他择产品。
大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同样的举动却通常引不起多大的反响。
殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的市场创新提供许多机会。
为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？
并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的HomeDepot公司，在20世纪80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。
Home在Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经典的DIY市场：
雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。
该公司正是在正确分析顾客对两种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略集团内部的竞争地位。
例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。
这两个战略集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。
而超越战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。
为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。
法国的一星级旅店原本属于经济型旅店，但Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店相近的水平。
这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内的众多顾客。
再如，美国的Ralph丰Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。
其高档时装店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；
同时，经它更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如Brooks，Brothers公司和Burberry公司的优势。
通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，RalphLauren公司的Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？
这似乎是一个很简单的问题，其实不然。
在很多情况下，产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。
这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。
例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否方便。
一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买者――公司的采购部门；
服装业主要是针对使用者。
其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。
为此，企业所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？
分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。
传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒物质的存在），而这却是公司CFO所重视的。
因此，飞利浦在1995年发明了一种环保型灯管，并面向CFO和其他影响者促销。
这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，从而获得了极大的成功。
再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。
以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。
其实，在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。
停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。
企业应善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。
为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：
一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争。
一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定向期望。
由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我定义的顾客。
事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。
情感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。
相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造新的顾客需求。
为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？
如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？
如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。
结果是造成行业低增长及利润微薄。
鉴于这种状况，星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体验”。
同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。
它通过简化包装材料、减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。
这对于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二章2018-2019年中国葡萄干行业市场现状分析
第一节2018/19年全球葡萄干行业市场数据分析
一、葡萄干主产国产量
据美国农业部预测，美国、中国、伊朗三大葡萄干主产国的产量将在2018/19季有所提升。
受此利好，全球葡萄干产量将迎来5%的小幅同比增长并极有可能突破120万吨。
供应量的充足也将刺激葡萄干的出口和消费，全球出口量有望在2018/19季来到77.9万吨。
（2018/19北半球葡萄干季为2018/08~2019/07；
2018/19南半球葡萄干季为2018/01~2018/12）
葡萄干生产和出口第一大国-土耳其2018/19季的产量和出口量将受暴雨和冰雹等恶劣天气影响，分别约为28万吨和25万吨，同比均有回落，主要出口品种为Sultana。
虽然仍低于近5年平均水准，但美国的葡萄干产量相比上季将回升2.2万吨，约26.3万吨，其中近11万吨将出口至海外市场。
五大葡萄干生产国近年产量（吨）
二、我国葡萄干产量分析
视线回到国内，作为我国最大的葡萄干产区，新疆2018/19季理想的气候条件将推高整体产量，预计或达19万吨，远高于近5年平均水平。
我国生产的葡萄干近60%为绿葡萄干，大部分作为零食消费。
剩余40%为黑葡萄干，主要销往中低端面包店。
国内市场消化了我国大部分的葡萄干产量，总体来说，我国为葡萄干净进口国，近5年进口量逐年递增，2018/19季进口量有望定格在3.6万吨，位居世界第四。
三、葡萄干出口情况分析
五大葡萄干出口国近年出口量（吨）
欧盟是全球最大的葡萄干消费和进口市场，2018/19季预计将进口33.5万吨葡萄干，约占全球进口总量45%，产品将主要来自于土耳其、伊朗、美国和乌兹别克斯坦。
五大葡萄干进口国（地区）近年进口量（吨）
第二节我国葡萄干市场消费情况分析
一、国内葡萄干市场概况
1、葡萄干市场供需状况
预计2017/18年度（8月-7月）中国葡萄干产量大概在19万吨左右，同比增长3%。
吐鲁番是中国最大的葡萄干产区，产量占全国总产量比例超过80%，加上哈密地区的葡萄干，其产量占全国比例达95%。
中国是全球绿葡萄干的主要生产国，绿葡萄干产量占比一度达到80%，近年来这一比例已经降到了60%左右。
相关研究显示，2017年我国人均葡萄干消费量大约在0.16kg左右，预计2020年将达到0.21kg，或增长23%。
葡萄干消费增长主要源于食品工业当中作为中间品添加。
二、葡萄干市场种类及特征
新疆的葡萄最负盛名，葡萄干也是品种繁多。
正宗的新疆葡萄干，按颜色主要有四种：
绿色、红色、紫色和黑色。
每个颜色当中又分为许多品种，口味特点各不相同。
红马奶：
颜色深褐色，略偏红，不太大不太小，属于中等个头，一般来讲，红马奶葡萄干都是有籽的，营养价值较高，因为葡萄里大部分营养来自葡萄籽，所以，对于女人美容养颜或是保养身体，红马奶葡萄干是个不错的选择，价格较贵。
绿香妃：
颜色是绿色偏黄的，颗粒大，口感爽利，属于品相较好的大个的绿马奶做成，无籽，甜香，价格不是很高。
玫瑰香：
玫瑰香葡萄干与玫瑰香葡萄不一样，颜色是黄色的，有一种特殊香味，像玫瑰一样，无籽，个头小，营养丰富，价格也比较高。
红香妃：
颜色同红马奶很像，深褐色偏红，但是个头很大，品相好，味道香甜，纯粹的葡萄所散发出来的味道，爽口自然，价格较高。
黑玫瑰葡萄干：
颜色是黑色的，又称黑加仑葡萄干，味道不同于其他葡萄干的味道，有一股醇香味，无籽，甜腻，价格较高。
三、葡萄干消费特征
1、葡萄干消费区域特征
省市分布上，经济发达省市是葡萄干消费的主力地位。
广东、江苏、浙江、山东、北京分列搜索指数前五位。
一线城市是葡萄干需求最多的区域，北京、上海、深圳、广州、成都分别排在葡萄干搜索指数前五位。
从目前休闲零食的消费格局来看，三四线城市的增长空间很大。
2、葡萄干消费人群特征
中青年人群是葡萄干消费的主力军，其中，30-39岁年龄段人群购买能力及消费需求最大，占葡萄干总消费量的比例接近五成。
此外，女性对于休闲零食的消费需求比男性更加显著，占葡萄干总消费的比例大约为52%。
第三章2019年葡萄干行业海外新兴市场开拓策略研究及建议
一、新兴市场的战略扩张
这些令人不安的新闻或许只是事情的一面。
德勤对二百多位在新兴市场开展业务的公司高管人员进行调查，发现企业正日益将新兴市场作为它们全球业务模式的中心。
未来3年内，9成左右的公司计划扩张自己在新兴市场的势力，其中近半的公司预计它们的全球收入中至少有20％来源于新兴市场；
有1／3的公司计划将其20％的投资都放到这些地区。
这些数据无不显示公司对海外建厂的热情有增无减。
但是有远见的公司并不满足于简单地增加它们在低成本中心的业务。
通过在这些地区建立其价值链的核心功能，它们在运营上变得更有战略性。
尽管对于将近3／4的制造公司而言，节约成本依然是关键的激励因素，但已不是海外建厂的唯一理由。
在我们的研究中，69％的制造商视市场扩张为一个重要因素，认为它和节约成本同样重要。
55％的制造商在新兴市场建立业务是为了更迅速地对市场做出反应。
企业正日趋拓展自己在新兴经济体的业务范围。
在我们的研究中，有近40％的公司建立了除制造业外的商业业务来服务全球和本地市场。
在新兴市场进行售后服务原料采购、销售和市场营销，正变得日益普及。
有远见的公司开始意识到，未来的回报有赖于在新兴市场复制全球商业模式。
直觉上，一家公司在新兴市场建立的功能数量与来自这些地区的全球利润百分比存在很强的相关关系。
研究发现，在新兴市场拥有5个或更多功能的企业中，有近1／3企业超过20％的全球利润来自于上述功能；
相比之下，大部分在这些地区只有单一功能的制造商，其全球利润至多有10％来源于这部分业务。
企业在新兴市场增加投资的同时，期望值也在不断提高。
因此，运营和财务业绩指标可能不断拉高，很难达到。
事实上，对40％以上的公司而言，近3年原材料和制造成本变得更加昂贵，而节约成本是其新兴市场战略的一项主要目标。
同样，在把市场拓展作为主要目标的公司中只有13％实现了全球市场份额的大幅增长。
根本问题在于：
企业在新兴市场的努力未能与这些地区不断发展的生产能力和专业能力同步。
随着企业开始将价值链的具体功能转移以适应新的增长、创新和可持续发展目标，从战略角度看，生产能力、专业能力和风险就成为决定新兴市场商业模式的三个因素。
二、生产能力
在新兴市场销售产品并非不费吹灰之力，而需要对当地市场、文化和限制因素有深刻了解，并且有足够的销售和支持功能以便能向新的地区推介产品。
一些消费品和工业品公司为了成功实现这一能力已花费了数十年的时间。
不过，企业也在迅速拓展其商业部门，转变新兴市场的收入模式，以迎合当前的需求增长。
我们研究的在新兴市场拥有业务的企业中，有63％以上涉及制造业务，并且近2／3的企业计划在未来3年内继续拓展其业务。
企业不仅扩大产能规模，而且在范围上也大举扩张。
近几年来，金砖四国的消费品和工业品需求呈指数级增长，这些市场的顾客对产品的需求和所需求产品的种类都在增加。
近两年，波兰、越南、土耳其、泰国等新兴市场的需求也在迅速增加。
当新兴市场的需求变得和发达国家相当时，企业需要增强产品开发和制造能力以适应当地需求的增长。
通过增强制造能力以服务于本地和国际消费者，已经站稳脚跟的公司正把新兴市场转变为出口中心。
三、专业能力
跨国公司正在开发低成本、高端制造能力来为本地和全球市场创造更复杂、更精密的产品。
例如韩国现代汽车在印度的第二家发动机工厂最近已开始商业化生产，以便在这个全球增长最快的市场之一推动小型车销售。
作为全球第六大汽车制造商，现代的目标是将印度变成其小型车生产的全球中心。
同样，福特汽车也计划将印度工厂转变为战略制造中心，向亚太地区和非洲出口柴油和汽油发动机。
进入新兴市场的公司敏锐地意识到，当地特色可以拓展其提供的产品及服务。
许多公司利用新兴市场补充自己的研发能力。
全球最大的钢铁公司安赛乐米塔尔就将在印度加尔各答建立最新型的研发机构。
这个研发中心不仅会提高公司的研发能力，而且还能带来助其进入发动机咨询领域的专业能力。
专业能力的投入不仅惠及研发，而且延伸到价值链的其他部分，通过并购或者与当地公司结成联盟，许多公司与新兴市场密切接触，以拓展其产品和提供的服务。
专业能力的投入还包含在新兴市场获得优良的人才库。
瑞典的萨博公司就与印度结成联盟，在当地建立航空设计中心。
一家大型金属生产商则与俄罗斯的主要大学建立了创新中心，为创新型采矿、精炼和炼取技术方面的研发项目提供补充。
四、风险
公司在战略扩张中需要考虑的第三个因素是跨越国界的商业活动所带来的风险。
跨国界商业风险之一就是汇率波动性。
对于在新兴市场销售产品的跨国公司来说，来自外国关联企业或供货商的进口占其成本的一大部分，不断波动的汇率可能使公司很难在对价格极其敏感的市场上保持竞争力。
此外，新兴市场货币未来的不确定性，也给长期的预期利润和现金流增加了风险。
运营活动的稳定性也是在新兴市场拥有业务的公司普遍担忧的问题。
质量和供应链上的失误会给公司声誉造成破坏。
由于这类风险干脆放弃新兴市场显然不是可行的解决方案，公司需要采取更积极的行动来控制此类风险。
为平衡风险和复杂因素，公司可以将价值链的不同环节分布在不同的国家。
例如英特尔决定要在何处建立耗资数十亿美元的集成电路工厂时，已经在中国拥有可观的资产。
因此，它把这家工厂开在越南，以实现资产多样化，平衡运营风险。
五、地点、地点、地点
决定在哪里建立价值链的不同功能标志着新兴市场战略的起点，或许也标志着它的终点，投资地点的决策需要根据整体战略，而不是以宏观数据衡量的国家排名。
为了保持竞争力，改进产品和市场反应速度，企业必须依据这个地点可以提供的生产能力和市场校准其战略目标。
优选的海外建厂地点。
在过去，成功源于简单的成本节约，这些国家也因而成为完成低复杂度工作的合理选择。
尽管这些市场的成本悄然上涨，但它们所能提供的制造能力也在改变。
中国已证明自己有能力利用低端制造能力成为精密的高科技产品的主要制造者。
跨国公司也选择在印度、中国和泰国这样的地方扩展其高端制造业务。
从1997年到2007年，中国在高端制造领域的增长率增加了一倍，而来自周边国家的供应网络也变成了低成本的采购中心。
如今海外建厂已不局限于这些受人欢迎的地点，企业开始在其他能够更好应对海外建厂所带来的挑战和复杂因素的新兴市场建立业务。
由于市场饱和与竞争加剧而不堪重负的汽车制造商在东欧寻找到新的竞争优势，这个新市场有低成本的劳工力量、较短的先导时间和诱人的税收优惠。
同样，拉丁美洲、俄罗斯和一系列亚洲国家正成为诱人的海外建厂地点。
许多企业正在新兴市场创建新价值，为产品开发和制造选择了多个地点，以减少研发时间，并在更广范围获取当地人才。
它们还将投资分布在多个地点，以实现其投资在多个地区的多样化。
随着新兴市场数量和生产能力的增长，考虑适应于生产能力、专业能力和风险等因素的战略目标，能够帮助人们选择正确的地区。
此外，经验也是进入新兴市场的关键因素。
拥有更多经验的公司通常在将其价值链延伸到新兴市场方面做得更好。
因为他们有更多业务往来，也更了解本地市场和文化。
六、选择合适的经营模式
近年来，亚洲、东欧、拉美等新兴市场的新建合资公司的数量稳步增长。
随着跨国公司在低成本中心的商业活动日益深入，并把这些活动纳入全球价值链，其现有的经营模式在新兴市场可能不再有效。
决定经营模式的主要因素包括商业活动的种类、市场机会、法律法规、税务优惠以及在新兴市场的经验。
我们调研的公司中有38％表示它们当前在新兴市场采用全资附属公司的模式。
在发展完整的产品系列和新产品方面，公司要求对战略性商业活动保有最高控制权。
例如沃尔沃集团在印度拥有下属公司，生产的卡车出口到印度、缅甸、印尼、越南和中国。
沃尔沃的印度公司还在班加罗尔建立了产品开发中心。
全资附属公司模式使公司得以利用全球品牌和现有的商业过程，并通过把开发活动限制在公司内部来保护知识产权。
在新兴市场拓展销售活动的公司也需要对当地顾客、支持网络、分销和广告的情况有更深入的了解。
在许多情况下，公司选择与在当地市场富有经验的伙伴组建合资公司。
市场机会同样会影响在新兴市场经营模式的选择。
力求保持竞争优势和创新领先地位的跨国公司，有时会发现新兴市场公司的新产品具备大幅度增加现金流的潜力。
在这种情况下，经营模式的选择取决于投资规模、风险承受力、竞争和预期的投资回报。
组建合资公司还是收购?
公司应当在尽职调查之后，且根据上述因素将如何相互作用来做出决定。
各国法规和在具体国家的经验也影响着对经营模式的选择。
例如在巴西、捷克和墨西哥等相对较小的新兴市场，更多公司倾向设立全资子公司，而在印度和中国则不然。
许多国家对外商直接投资的经营模式有严格的法律规定，以支持本国产业的发展。
但随着许多国家致力发展开放型市场经济，这些规定也在放宽。
例如几年前，中国还要求所有汽车公司通过合资企业进入中国市场，但现在，这类限制已逐步放宽。
但为了保持长期竞争力，全资子公司可能不是增进了解当地市场的最佳模式。
在新兴市场拥有更多经验的公司往往选择全资子公司模式以拓展其势力。
据调查，进入新兴市场10年以上的公司超过半数都选择“全资子公司”。
对于制造商来说，或许“新兴市场”这个词有点误导。
“新兴”这个词暗示单一的、向上的通道，但许多公司的经营不是单
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