市商业银行营销部门规划大纲Word格式文档下载.docx
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二、营销政策现状分析
优势：
1、团队作战，有利合作精神的发挥
2、可以调动支行的资源集中火力对客户进行公关活动，起到较好的效果
3、人熟地面熟，有利于客户管理的延续性
4、及时了解、记录、更新客户动态
劣势：
1、没有单兵能力基础上的合作是虚假的合作，起不到团队的力量
2、对于支行资源（人、财、物）配置权力方面的滥用，打击了员工积极性
3、内部分配权力可能导致腐败，让人不劳而获，产生内部的不公平
4、在小范围内的小竞争标准不易制定，管理成本高
三、现存的主要问题
1、考核不考到个人，容易导致个人努力与其回报不匹配，起不到考核激励作用
2、考核指标在各个支行间不一致，也产生了各支行间的同工不同酬现象
3、支行行长权力过大，体现在人、财、物各方面
人员的分配
客户资源的分配
营销费用的审核
物资资源的配备
4、支行行长成了核心营销员，行长岗位管理职能的缺失现象严重
5、支行长利用支行的资源形成个人品牌，并将客户资源据为已有，可能通过各种形式取得回报
6、支行行长的兵源不可自由选择，只是有限条件下配置，导致无兵上阵，只有自己冲锋
四、问题分析
1、考核不考到个人，容易导致个人努力与其回报不匹配，起不到考核激励作用：
极度危险，个人工作产生自我不公平会对工作产生很大的消极影响，对员工的士气打击严重，让员工失去努力的信心和决心，直接利用信息管理系统对员工个人业绩进行考核
2、考核指标在各个支行间不一致，也产生了各支行间的同工不同酬现象：
比较危险，同一位员工，作出同样的工作业绩，但是如果在不同的支行工作，就会有不同的业绩回报；
但是，员工的业绩对于黄石市商业银行来说贡献是同样的，统一各支行间的考核指标及标准，每万元的绩效工资在行内基本统一，如：
12元左右，相对会比较公平，
3、支行行长权力过大，体现在人、财、物各方面，极度危险，高层管理人员管理深度到不了基层，中层管理人员在管理链条中断裂，无法完成上传下达的任务
人员的分配 收入分配不平等，主要是因为标准不统一的原因，我们可以统一全行的分配考核办法，将不同职系的员工纳入一套科学的考核分配体系
客户资源的分配 黄石客户的评价标准不透明，没有科学的客户评价体系，导致了无法对客户资源进行科学合理的评价，建议拟定一套评价办法，在全行范围内进行一次统一的客户评级，并与客户经理级别相互匹配
营销费用的审核 市行管理下的各个支行对于营销费用的审批呈现出失控的状态，支行行长可以随意批准营销费用，市行对于营销费用的控制力不从心，也没有统一的标准，应该核算出来一个全行统一的费用比率 ？
% 以后直接将营销费用核算到每位客户经理，按照客户经理的工作业绩进行营销费用的支配权力配备。
物资资源的配备
4、支行行长成了核心营销员，行长岗位管理职能的缺失现象严重 比较危险，目前的支行 行长主要任务是完成每个期间的考核指标，就是存款任务，对于内部管理、员工培训、在岗教育管理得比较少，只是放在了次要的地位，特别是对于柜面服务的质量没有时间加强管理和指导， 对于行长的内部管理职能需要在下一步进行加强，提高黄石市商业银行的柜面服务质量和业务水平，以后的支行行长内部管理考核指标将占到40%左右的比重，成为比较大的一块工作任务，将会引起支行行长的重视，协调工作会成为支行行长以后的工作重点之一
5、支行长利用支行的资源形成个人品牌，并将客户资源据为已有，可能通过各种形式取得回报，比较危险，回报之一就是可能会将支行集体资源攻关下来的客户分配给下属某个员工，再从员工的业绩收入中分配给自己一部分，形成内部不公平，侵占集体利益，以后应将属于集体的大客户放在一个专门的公用虚拟客户经理的名头下，集中用于全行或者是一个小团体――与该客户关系维系密切相关的人员组成的―――客户经理的利益分配，这样会相对比较公平
五、解决方案
六、解决方案的优劣分析
七、营销部门规划
内部讨论成果
不要提大营销和小营销的概念。
小营销
方案一
方案二
方案三
方案四
大营销
以上四套方案是一个渐进的过程，人事任免、考核权、客户分配、营销费用控制，以上几种权力中有哪几项可以收回市行，哪几项留在支行，分别分配其方案所带来的问题。
对于不同方案我们可以提出其中一套适用于目前的状况，但是其他方案建议在不同的条件下适用：
将来黄石市商业银行发展到一定的时期，存款总量、市场情况、人员素质在不同的阶段可以进行实施，我们要提出 建议
我们的方案要作到支行行长的收入比其他外行人员高许多，就会得到大多数人的支持
第一部分 环境分析 ：
法律、政府、市场、政策、竞争
第二部分 分析优劣 ：
1－4种权力的分配，不同项目会带来的利弊进行分析
第三部分 出方案：
4种不同方案，提出来不同的方案需要不同的实施环境与条件，在人员、市场、竞争对手、法律环境等等方面不同的时期会有黄石商业银行不同的最适合的选择
权力集中于市行：
优势 ：
1 公平竞争
2 大平台下的竞争
3 有效的竞争
4 全市行统一调配资源
5 加强支行行长的管理职能，提高支行柜面的服务质量
6
劣势：
1 变动管理办法的风险
2 客户管理的延续性
3 市行的管理幅度加大，难度也加大了
4 各支行行长的流失风险，可能会因为没有权力与社会地位人才外流
权力分散在各支行：
1 团队合作精神
2 集中一个支行的资源用于客户公关
3 人、地面熟悉
4 信息及时
5 政策变化风险小
1 不公平 ――客户、资源、营销费用、考核、积极性（主要是因为没有统一的标准，我们可以建立一套规范的标准，在原有基础上进行补充）
2 只是在支行内部有限的竞争
3 支行行长的管理职能缺失，行长成为营销员，对下属没有业务指导时间与能力
4信息跨支行间的沟通较少―――加强市行的协调工作，信息及时汇集，下传
5
建议方案一：
设立大客户管理部，对于一些比较大的存款户头和贷款户头，支行无法也不可能承担这些户头的管理风险和不应该取得这些户头收益的大户收归市行进行管理，可以减少管理成本，也可以将收益与风险进行匹配
建议方案二：
在大客户管理部设立高级管理人员，可以对于全行的跨支行区域性客户资源进行管理，以方便该类业务的办理、避免潜在客户资源流失
建议方案三：
设立客户资源协调管理部，可以对于全行的跨支行区域性客户资源进行管理，以方便该类业务的办理、避免潜在客户资源流失
建议方案四：
设立兼职客户经理、关系客户经理，在市机关或者支行内部主岗为非客户经理的员工经营负债业务时可设立“兼职客户经理岗位”对其业绩进行考核，对于每位兼职客户经理完全利用自己的个人关系原因拉过来的业务，应100%计入该客户经理的绩效工资，参照<
<
考核管理办法>
>
及时以进行有效的激励。
建议方案五：
对客户进行分类管理，对全行的客户进行分级分类，20%的客户会给全行带来80%的利润，我们现在就是要通过分析，找出2002年或者是2003年1－11月给本行贡献最大的这20%的客户，以及另外可能会给本行的发展带来80%的风险的客户也是一些值得关注的客户，我们找出这些需要特殊关注的客户，同时将他们归入市大客户部的管理，增加对该部分客户的服务及深度挖掘，增大利润、避免客户资源的流失
建议方案六：
对客户经理进行分级管理，可以对于全行的客户经理进行分级，见习客户经理、助理客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理，不同级别的客户经理将会被分配到不同客户资源，分级管理可以方便该类客户不同类型业务的办理、给现有及潜在客户提供最优质的服务<
客户经理的分类、评价、晋升、降级管理办法>
详细规定了相应的内容。
建议方案七：
客户经理与现有的行长、副行长、行长助理等等行政职务不冲突，可以认为一个是行政职务的任免、另外一个是营销职系中的级别名称，两者间有一定关联但无必然联系，行政职务（在所属部门分管理业务）正、副职及助理必然与一定的客户经理级别相联系，但只要是非分管理业务的干部也可以不参加客户经理考核，只履行其行政管理职能，当其有临时性个人资源带来的业务时，亦可以作为兼职客户经理参加客户经理考核，如此可以避免分散管理干部的行政管理精力，专门于内部管理水平的提高、亦可充分发挥各人优势带来潜在客户
建议方案八：
客户经理成熟一批进入一批，可以对于全行的客户经理进行统一的一次性考核评价，以后定期进行考核和评价（月、季、半年、年度），每次考核期末均可以进行新客户经理的评价，达到标准就可以进入，另外，只要对本行有突出贡献的员工，可以不受考核期间的限制，随时可以进入客户经理的行列。
建议方案九：
考核权：
市行与支行分享对于客户经理的考核权，从人员数量上，客户经理一部分在支行大客户部、另一部分在各支行办公；
从质量上看，素质高的客户经理全到市行来了，主要客户也到市行来了，所以考核的核心内容也随之而来。
从考核的内容上看，市行主要考核的是业绩、支行考核的是态度和日常管理，对于能力由市行与支行共同考核，比例拟定为60：
40
建议方案十：
营销费用管理权：
主要的营销费用是根据每个客户经理的工作业绩来确定的，考核到个人，根据业绩计算个人上季度对市行的虚拟利润，减去个人本季度的绩效工资，就是客户经理本季度应得的营销费用限额，其中80：
20＝个人可支配营销费用：
支行行长（大客户部经理）可支配营销费用（主要是用于团队营销及团队建设、奖励）
建议方案十一：
人事任免权：
建议方案十二：
客户资源分配权：
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