建设工程项目管理模式的应用6p文档格式.docx

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对于达不到合同约定的要求时，PM公司要承担违约责任。

　　2、项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成，PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。

在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利，对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时，PM公司应承担相应责任。

这种模式下业主在签定项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素，根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。

　　3、PM公司根据与业主签定的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；

参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。

相对于前一种模式PM公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还由业主决定。

这种模式类似于现在的建设监理制（只是在委托合同的范围方面更灵活），PM公司在项目中以业主的代理人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。

　　4、PM公司不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担着项目的可行研、设计、监理等工作，这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外，还承担项目管理的有关职责，其项目管理的职责范围可以是上面3种模式的一种或多种的衍生，具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定。

　　以上几种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，而不必拘泥于那一种模式。

只要有利于项目目标的实现都是合理的；

业主可以将项目某阶段的工作委托项目管理，也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理，这完全取决于业主。

就我国当前情况看第二、四种模式具有较强的可行性，是我国现阶段项目管理发展的主要模式。

随着我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟第一种模式也将成为项目管理的发展方向。

　　二、工程项目管理的组织架构

　　工程项目的组织架构的设立是项目管理机构成功运作项目的关键，是项目管理的主线和对参与单位进行考核的依据。

所以PM公司首先应明确工程项目的组织构架、理清项目管理思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。

组织架构的设立涉及设计、施工、材料供应、设备制造、监理等很多参与单位，其中又有许多不同层次的为分包单位，管理关系错综复杂，这就造成了项目组织架构的复杂多样。

项目管理公司究竟采用什么样的管理机构首先取决于业主的委托合同，业主对PM公司的授权内容以及实现方式决定了其项目管理过程中的地位和管理权限；

其次工程发包模式及项目WBS的分解结构对项目管理架构的设立同样有着十分重要的影响。

有很多时候项目管理的组织架构的确立不是PM公司能决定的，即使在上述第一种管理模式下PM机构也很难较为轻松的确立项目的管理架构。

所以PM公司在项目介入管理的初期就应与业主单位的充分的沟通，并协调有关单位的关系，为创建能有效运转的管理架构做好各方面的工作。

　　一个合理的项目管理架构首先应满足项目便于操作，其次确保项目目标的实现，尤其是要站在业主的角度尽可能的降低工程的造价，这就要求在管理环节上要尽可能的简化，减少信息沟通方面的中间环节，便于工作目标的控制和落实；

只要是PM公司能作到的事情尽可能的由PM公司来完成，避免由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分，造成生产与管理资源浪费，增加工程管理的协调工作，最终出现项目目标难以实现的局面。

同时项目管理机构也要发挥项目参与单位的作用，利用各单位在管理方面的优势，共同参与项目管理，防止出现PM公司陷入繁杂的事务中，从而削弱了对项目的管理。

在这方面有以下几点需要注意：

　　理清管理思路，确定项目是采用总包负责制还是平行发包。

在大型项目中涉及较多的专项工程项目管理机构应首先作好WBS分解工作，并决定是否选择平行分包以及平行发包的工程范围。

一般的对于总包单位有能力完成的分项、分部一般不宜在单独发包，这样能减少施工过程中的协调工作量；

对于专业性是很强的分部分项工程，如电梯、消防、玻璃幕墙等工程，可能总包单位没有施工资质而需要分包，这些分包单位可能是业主指定分包商，也可能是业主直接发包，总包单位从技术管理、现场管理和关系协调等方面都存在一定难度，这时PM公司直接参与对这些分包商的管理可能更有利于项目的实施。

所以这种情况对项目的某些特殊专业可以采取平行发包的模式，并且平行发包能降低工程造价。

在小型工程中，如果PM公司的管理能力很强，也可采取平行发包的管理方式。

　　对于设备、材料供货的管理。

PM公司具有较强的协调管理能力时，对于设备及大宗材料，为了保证工程质量降低工程造价，业主或PM公司可以指定采购或直接选定并签定供货合同，这时的管理构架中PM公司应参与对材料设备供应商的管理。

　　实行项目管理与监理合一的模式。

原因在于：

在同一项目建设过程中，如果PM公司和监理分别为两个不同的单位，两个管理机构同时参与管理可能造成一些不必要的矛盾，不利于项目的管理。

监理和pm公司共同工作不利于调动监理单位的积极性；

容易产生PM公司与监理单位之间职责不清的现象。

由于增加了管理层次和工作界面，使得信息传递路径增加，加大了协调工作，不利于项目目标的实现。

建设部在建市[2003]30号文中也提出：

具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理。

从实行监理制多年的经验来看，将监理和项目管理合一，形成一个项目管理班子的模式更有利于项目目标的实现。

　　Pm公司一定要重视管理架构的确立，在具体执行中除参考以上几点外，还应要具体问题具体分析灵活处理，以保证项目管理工作的顺利进行并实现项目目标。

　　三、PM公司在工程管理中的应用

　　项目管理作为一种新型的工程管理模式正被我国工程界越来越多的应用与工程实际中，项目管理由于存在多种模式，PM在工程项目中的应用内容也不尽相同。

从我国现阶段情况来看还是主要应用于项目实施阶段，PM公司所能提供的管理水平和服务水平也各不相同。

总的来讲项目管理提供的是从项目前期到项目实施各阶段直到项目竣工验收全过程的服务，就我国当前情况来看，项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理，对于该阶段笔者认为有以下几项工作需要PM公司重视：

　　1.进行项目管理规划

　　项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：

列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。

采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：

如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；

如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。

但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。

将各项工作落实到人。

项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。

工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。

　　建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。

　　编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。

　　2、项目的管理模式与管理架构，PM公司管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。

　　我们在每一个项目介入管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。

　　3、PM公司在对项目的管理构架确定以后应确定项目总工作进度计划体系

　　这是项目管理工作的主线，该进度计划体系应该体现参与各方的总体计划目标，并且各方的计划体系应该相互配合协调一致。

内容应涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作，体现进度控制的主要节点，突出PM公司的管理协调职能工作，如前期手续、招投标工作、有关单位的进场时间、工作内容衔接等。

该进度计划体系应该报业主批准，设计、施工、材料设备供应商、监理等单位确认，作为进度总控制计划，尤其是影响进度的关键性节点无特殊原因不准随意变动。

　　在具体实施过程中，PM公司应认真审核有关单位的进度计划网络图，主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序，检查其进度计划是否与总工作进度计划体系相符。

特别应该对相互配合衔接的内容和时间认真检查落实，复核主要节点的施工进度计划的可行性。

　　项目管理公司应该通过各种手段和方法来落实进度计划的完成情况。

根据总进度计划的要求和各单位的进度计划以及工程的实际情况编制月/周计划体系，将项目管理的工作任务落实到每一个责任单位和责任人，并按要求检查落实。

　　4、项目管理公司要有高度的投资控制意识，保障投资人的利益，满足其对项目管理的目标要求

　　投资控制可采用以下手段：

采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划。

该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据（如通过招标竞争，某专业工程仍严重超过指标，一般应考虑调整设计标准，以调整实际合同造价）。

在编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制工程项目费用年度、季度或月度资金需求计划。

便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排。

加强工程招标和合同的研究，通过招标文件和合同条件来控制工程造价。

在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查，避免返工和随意变更。

　　5、加强对工程质量的管理

　　要重点审查设计单位的施工图纸，从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查，避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。

同时加强对建筑材料、设备质量和施工质量的监督检查，确保工程实体质量达到项目目标要求。

　　6、建立健全项目信息、文档管理制度，利用计算机进行信息管理和工程管理

　　7、项目管理公司应牢固树立为业主服务的意识，处理各种问题都要站在业主的角度对业主负责

　　M公司要加强与业主的沟通，要建立周/月报制度，及时向业主反馈项目管理过程中的有关信息，使业主了解项目状况，增强其对PM公司的信任。

　　四、PM模式下业主对工程的管理

　　采用PM模式对工程项目进行管理是我国工程管理的新型模式，尚处于逐步发展成熟阶段，目前大部分业主还不能完全相信PM公司的工作。

业主在这种状况下实施对项目的监控也是十分重要的，也就是说业主要好对PM公司的监督检查。

为此，笔者认为业主应建立以下制度和手段：

　　采购程序、采购文件的审查审批制度。

即凡是PM公司负责的采购，其制定和编制的采购程序和采购文件（如招标程序、招标文件），都应经过业主的审查和批准。

业主能对其认为不合理的部分提出修改意见，并监督其执行情况。

　　计划批准制度。

包括进度计划、采购计划、资金使用计划等，都要经业主批准，根据项目规模和性质分阶段审批，使各种计划的执行能在业主控制下执行，避免出现计划执行不恰当造成不必要的损失，同时业主能掌握计划执行情况，及时安排相关工作。

比如通过审查资金使用计划，能合理安排项目资金。

　　信息批露制度。

应建立定期报告制度、重大报告特别报告制度。

通过多种信息批露渠道，业主能及时了解项目实施状况，以便根据情况及时作出相关调整。

　　定期或不定期的检查制度。

业主应明确对PM公司的检查内容、范围和深度，必要时业主可安排突击检查，检查PM公司的各种承诺及委托合同履行情况。

对出现PM公司失职行为应严肃处理。

　　严肃工程款拨付制度。

不管工程款以何种方式拨付，业主都要作好监督审查。

严禁出现超进度付款现象。

　　严格控制工程变更和现场签证。

对于出现的工程变更和现场签证PM公司应说明理由、责任人、变更价款等事项，对理由不充分的业主拒绝承认。

　　财务审计和违轨处罚制度。

除法定审计制度外，业主可以在合同中规定对PM公司的项目财务检查审计制度，从而了解、控制PM公司的项目执行情况。

项目管理合同作为委托合同，业主应保留随时变更、终止合同的权利。

　　业主通过一定的形式行使对项目及PM公司的管理，一方面是在维护自身权益，保证项目顺利正常进行，有利于项目目标的实现，同时对项目管理的成熟和发展也有着积极的作用。

　　五、目前我国项目管理存在的问题

　　由于PM模式在我国尚处于发展阶段，在实际应用中不可避免的存在许多问题，本人认为有以下几个问题阻碍着项目管理的发展：

　　1、PM合同双方对职责认识不全面、不系统，尤其是PM公司不能很好的对自身定位。

一方面由于业主当前对PM公司还不能完全信任、对项目有干预，造成PM公司在处理问题时不敢承担责任，或者对业主有依赖，不能充分发挥项目管理的作用，同时也不利于项目管理的发展。

　　2、PM公司与项目其他参与者（监理、总包等）的关系缺乏清晰的定义，在具体操作时由于管理职能交叉，容易产生许多扯皮、混乱现象，造成PM公司的发展缺乏明确的目标。

　　3、项目管理的行业自律尚未形成，缺乏缺乏PM公司的职业标准、职业道德标准、行为标准，造成对PM公司的评价缺乏依据。

　　4、从目前情况看，PM公司的人员素质、管理经验还不很成熟，尤其缺乏综合性的高级项目管理人才，不利于项目管理的快速成长。

　　加大力度，能尽快形成一套适应市场需要的项目管理体系，并得到社会的接受和认可。

项目管理机构应加强自身建设，借鉴国外的先进的经验和方法，努力提高自身素质和管理水平，尽快适应市场需求并得到成熟和发展。

同时项目管理公司应充分认识到市场机制的作用，不要过多的依赖政府，努力从市场经济的建设中寻找出路。

特别是当前我国的市场经济建设和大规模的基础设施建设中，给项目管理的发展提供了很好的机遇，只要我们认真努力，项目管理必将得到广泛应用。