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11、给各个国家提供了发展的机遇，但不利于本国民族企业的发展。
12、1998年夏季，美国迪斯尼公司推出的影片《花木兰》，就借用中国的传说故事表现美国的文化理念，争夺中国的文化资源。
以及《功夫熊猫》。
13、“博帕尔是印度中部的一座中等城市，人口约50万。
在那有一座属于美国的联合炭化物公司的大型化工厂，该厂生产的大量杀虫剂和其他药物，毒性很大，在生产、储备、运输的各个环节都有很大的危险。
在美国，设立这样的工厂，要受到严格的限制。
美国资本家为了达到直接在印度销售杀虫剂、利用当地廉价劳动力和赚取高额利润的目的，在印度设立了这家工厂。
1984年12月3日凌晨1点，这家化工厂的三个地下储气库，由于化学反应失去控制，安全阀门没有关上，造成大量毒气的外泄。
博帕尔全城的居民受到毒气伤害的多达20万人，10万人被送入医院治疗，5万人有失明的危险，几千人受重伤，2500多人死亡，其中包括许多天真烂漫的孩子，成千上万的家庭受到了毁灭性的打击。
14、为发展中国家吸收发达国家的资本输出创造了条件。
据联合国贸易和发展会议（UNCTAD）发布的《201X年世界投资报告》统计数据，201X年全球外国直接投资流量为6510亿美元，比1998年增长25%，其中拉丁美洲吸收外国直接投资达560亿美元，增长了32%，亚太地区吸收950亿美元，非洲吸收110亿美元，中东欧经济转型国家吸收290亿美元。
对于诸多已成为外资或者被外资控股的民族品牌，很多公众也许并不知情！
第一，苏泊尔：
苏泊尔公司始建于1994年8月。
苏泊尔品牌销售额占压力锅市场40％，评估品牌价值16.248亿元。
201X年8月，法国SEB（世界小家电头号品牌）意图收购苏泊尔，
201X年完成收购计划，持有苏泊尔52.74％的股权，获得苏泊尔控股权。
日前，苏泊尔因陷
第二，中华牙膏：
虽然仍是绿色包装，但中华牙膏已然不再是我们小时候的记忆。
1994年1月，荷兰联合利华取得上海牙膏厂控股权，上海联合利华牙膏有限公司成立。
中华品牌经营
第三，大宝：
201X年7月30日，强生（中国）投资有限公司宣布，收购大宝事项已经获得了相关政府部门的批准，大宝成为该公司旗下全资子公司。
第四，南孚电池：
自1999年9月起，通过数次转让，201X年，72％的股权落入吉列手中，吉列的金霸王电池进入中国市场10年，市场占有率不及南孚的10％。
如今这一曾经占领了大半个中国市场，中国第一的电池品牌已经不属于民族品牌了。
第五，哈尔滨啤酒：
中国历史最悠久的啤酒品牌，诞生于1900年，201X年被百威的母公司
第六，银鹭：
银鹭是福建省一家家族式食品企业，旗下拥有银鹭八宝粥与花生牛奶等产品，资料显示，其201X年的销售额约合54.6亿元。
今年9月，商务部正式通过雀巢收购银鹭食品集团（“银鹭”）60％股权案的经营者集中反垄断审查。
在9月8日的厦门投洽会上，雀巢这家全球食品行业巨头最终如愿以偿，将以生产八宝粥和花生牛奶闻名的食品企业银鹭收入
第七，双汇：
201X年4月26日，由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权，代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司（高盛集团的一家子公司），以20.1亿元人民币中标双汇股权拍卖，获得双汇集团100％股权，间接持有双汇发展35.715％的股权。
第八，小护士：
创立于1992年。
据AC尼尔森的调查统计，小护士的品牌认知度高达99％，201X年的市场份额达4.6％，是中国第三大护肤品牌。
201X年底法国欧莱雅收购小护士。
囊中。
安海斯-布希（AB）公司全额收购。
权租赁给联合利华公司。
入“质量门”风波而备受质疑。
第九，统一润滑油：
曾几何时，统一润滑油凭借其“多一点润滑，少一点摩擦”走红大江南北。
201X年8月壳牌宣布购买“北京统一石油化工有限公司”和“统一石油化工（咸阳）有限公司”各
第十，乐百氏：
201X年，乐百氏被达能公司收购，现在乐百氏品牌已经逐渐淡出公众视野。
此外，达能还在中国收购了上海梅林正广和饮用水公司50％股权，汇源果汁22.18％股权，还在乳业收购了蒙牛50％股权，光明20.01％股权。
75％的股份。
高于世界生产总值增长率；
第二，国际贸易规模庞大，世界贸易依赖度高。
2、投资全球的增长率。
3、金融全球化：
金融全球化是指一国的金融活动跨越国界日益与国际间的金
融活动融合在一起，即资金的筹集、分配和运用，超越国家疆界，在全球范围内进行。
金融
三大趋势：
（1）金融国际合作的趋势：
出现了各种各样的区域性、全球性金融组织；
（2）融资证券化的趋势：
传统的通过商业银行筹集资金方式转向通过国际金融市场发行长短期债了方便，提高了各国金融服务质量和效率，降低了筹资成本。
4、跨国公司生产经营全球化的表现：
表现在当今约90%的国家都有跨国公司的子公司或分支机构，其足迹已几乎遍及全球。
消费等领域相互联系、相互依赖、相互渗透，以前那些由于民族、国家、地域等因素所造成的阻碍日益减少，世界经济越来越成为一个不可分割的有机整体。
其内容主要包括以下方面:
1生产全球化。
举例而言，美国波音公司生产的波音客机，所需的450万个零部件，来自6个国家的1500家大企业和1.5万家中小企业。
波音公司所完成的不过是科技的设计、关键零部件的生产和产品的最终组装而已。
据统计，目前全世界有40%的产品是由跨国公司生产的。
2贸易全球化。
世界市场的形成使各国市场逐渐融为一体，并极大地促进了全球贸
动。
3投资全球化。
国际投资中资本流动规模持续扩大。
1995年发达国家对外投资总额达到了2.66万亿美元，是1945年的130多倍。
资本流向从单向发展为双向，过去只有发达国家输出资本，现在发展中国家也对外输出资本，包括向发达国家输出。
4
区域性经济合
部，都实现了商品、资本、人员和劳务的自由流通，使得区域内能够合理配置资源，优化资
篇二：
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念
随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；
其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。
战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"
20世纪20年代以来最重要的组织创新。
"
自从美国DEC公司总裁简·
霍普兰德（J．Hepland）和管理学家罗杰奈杰尔（R-NigeI）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。
所谓战略联盟（strategicalliance），是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；
联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。
erPc芯片。
日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。
在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。
201X年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。
战略联盟与合并或兼并是有区别的。
美国战略管理学家迈克尔．波特说：
战略联盟是"
企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。
并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；
而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。
它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。
二、成功案例分析
1.案例讲述
英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。
罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。
此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。
罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。
此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必
要的资金和时间，也无法实施这一计划。
世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。
大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。
但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的一只"
瘸腿鸭"
。
本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车制造商。
尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％，罗弗公司为3．1％，而大众汽车占到了15％，欧洲福特占了14％。
虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。
它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。
正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。
本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力与罗弗公司合作。
罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴。
因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。
本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的TriumphAeelaim轿车，此车以本田的Accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。
长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一。
罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。
罗弗公司非常了解欧洲人的口味，因此有利于控制新车型的开发成本，把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。
罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的，随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换20％的股权。
这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。
本田一罗弗的合作产品--"
传奇"
牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。
罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用。
与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分。
这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。
针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。
它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。
在文化差异上，它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等。
它们知道，只有克服了这些障碍，两家公司的员工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系。
双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽
车，为了满足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整。
但双方的目标仍是不相同的：
罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目标仍然是全球市场，好在这两个目标并不冲突。
1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始。
该车型总共生产了17．5万辆，是本田公司Ballade的姐妹车型。
罗弗200型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置。
罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了。
1985年，本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂。
英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落。
事实证明并非如此，本田公司计划开"
鬻只生产发动机，随后生产罗弗车和本田车。
1986年，罗弗800车型和本田"
问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶。
这是双方联合开发生产的第一个车型，双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系。
当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。
实际上，双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要。
1989年，双方推出了罗弗200／400和它的姐妹车本田Concert0，使双方的关系又有了进一步的发展，因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品。
1990年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0。
虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并，但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行，这正说明了战略联盟的力量所在。
2.战略联盟的动机
就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：
⑴．开拓市扬
本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％，而且不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。
所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场。
⑵.获取技术
随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。
在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。
并且，技术开发本身带有很大的风险性。
企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的速度。
⑶．减少风险
企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：
同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等。
另外，如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。
当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。
在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。
政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。
⑷．实现规模经济
企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益。
⑸．实行人才交流
本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。
他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。
3.战略联盟成功的原因
信任，是战略联盟成功最关键的原因。
一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的。
根据一些高级经理人员的经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又重要的原则，即：
第一，平等相待；
第二，主管领导支持；
第三，求同存异，避免对抗。
从案例中，本田公司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素。
三、失败的案例分析
对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说，201X年并购德国第三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念。
并购之前，德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌。
然而，在并购过程中，一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查与研究，德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益，反而导致其严重亏损。
当时，混业经营已经成为金融寡头们的共同选择。
世界最大的保险业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑，何况是对于安联集团CEO舒尔特-诺勒、一个形象鲜明的强权者而言――他身高1米9，脸上有一道疤，对大型收购乐此不疲。
早在1991年上任之初，诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入美国市场，六年后又做成当年保险业最大一笔并购：
从对手意大利通用保险股份手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司。
1999年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场。
为了保障一系列并购顺利进行，舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官。
在积累了丰富的收购经验之后，安联开始打起了关于德累斯顿银行的算盘。
诺勒初步认为，未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：
银行机构将注入更多保险技能，保险代理机构则传入更多的银行业务技术。
而时值德国正在进行大规模的养老金改革，安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划。
借助与德累斯顿银行结成战略联盟，安联可以顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。
对一直在竞争日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说，先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销。
201X年7月，双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”：
安联以240亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份，使其总资产达到了1万亿欧元。
舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示：
“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益。
安联与德累斯顿银行合并的优势将在5年之内完全体现出来。
我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期的收益。
”
兼并德累斯顿后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。
德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之被下调。
另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
就在舒尔特-诺勒还在执迷于他那伟大的交易计划时，安联核心的保险业务也遭遇到了前所未有的打击。
受世界经济疲软和突然下滑的国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮的影响，201X年国际股市普遍大跌，资本市场倍显冷清，这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少。
导致安联保险集团自身的股价一年中也下降了60%以上。
泰吉（T．T．Tyejee）和奥兰德（G-E．Osland）等人提出了"
战略缺口"
假设，以解释企业进行战略联盟的动机。
他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。
企业的缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。
而且，企业只要投入相对较少的资金，就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补，增强合作双方的竞争力。
特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化，商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多，使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高，这就形成了国际战略联盟的外部条件。
安联
篇三：
博帕尔全城的居民受到毒气伤害的多达20万人，10万人被送入医院治疗，5万人有失明的危险，几千人受重伤，2500多人死亡，其中包括许多天真烂漫的孩子，成千上万
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