银泰集团商管系统组织管理基础手册Word格式.docx
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由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价，给出意见过程。
✧审批：
对拟决议议题或文件进行审核同意，给出实施许可。
✧实施：
具体落实完成某项工作或活动。
✧报备：
向相关部门或领导备份或通知。
✧监控：
依据工作计划或制度对实施过程是否偏离工作目标进行检验和纠正。
✧审计：
依据企业制度规范、步骤、国家法规审查企业各类工作是否有违规现象，提出审查意见过程。
2）特定用语
本手册中，除非文意另有所指，下列特定用语含有以下特定意义：
⏹管理架构：
是企业内部划分经营业绩责任并对经营业绩进行管理组织结构，不完全等同于各企业间股权关系。
⏹企业：
指银泰置地（集团）整体，包含集团总部及各地域二级企业。
⏹集团、集团总部：
指银泰置地（集团）总部。
⏹二级企业：
包含二级开发企业和地方商业管理企业。
⏹二级开发企业：
为了满足项目标开发需要，在项目所在城市设置地方企业。
⏹二级开发企业包含城市企业（对多个项目进行管理）及单一项目企业。
⏹置地商管系统：
指银泰置地（集团）商业管理总部及各地商业管理企业。
⏹置地商管总部：
指银泰置地（集团）因从事商业营运管理而成立法人企业，即北京银泰置地商业管理。
⏹地方商业管理企业（简称“地方商管企业”）：
指由二级开发企业注册成立、并委托置地商管总部代理管理，在项目所在城市独立运行商业管理单位，亦简称地方商管企业。
⏹部门：
指集团总部及各二级企业内各相关部门。
一、银泰置地（集团）各级组织定位
银泰置地现在处于强调专业化管理和资源集约管理组织发展阶段，所以在组织设计时必需考虑企业专业化、规模化和快速发展需求，逐步在建立企业“三个平台”：
资源运作平台（关键是资金资源、人力资源、商业资源）、标准化管理平台、和战略决议和项目决议平台。
基于上述组织发展需求：
✧银泰置地集团本部定位为关键点操作型管理总部，着重强化投资管理、战略管理、计划预算管理、财务资金管理、风险审计管理，经过项目开发运行对二级企业实施管控。
✧二级企业定位为项目运行管理中心，着重强化开发管理职能。
✧未来2-3年银泰置地发展方向为：
决议指标型总部+成熟城市企业/地方商管企业
二、银泰置地（集团）整体组织架构
图1银泰置地集团整体组织架构图
说明：
1）架构定位及系统功效：
标准“集团总部（或商管总部）+二级企业”两级架构，银泰置地（集团）包含开发系统、商业系统、管理系统三大系统平台。
其中，开发系统是指“集团总部+二级开发企业，管理系统是指集团总部职能管理部门，商业系统是指“商管总部+地方商管企业”。
a）银泰置地（集团）：
定位集团系统管理平台，经过对管理系统、开发系统、商业系统三大系统平台建设和统筹管理，管理企业下属各产品及业务。
b）商管总部：
定位为集团下属商业系统管理平台，经过对商业系统内招商、企划、营运、物业、相关人事及行政管理，管理集团下商业相关业务。
c）二级开发企业：
包含多项目标城市企业和单一项目标项目企业，定位为项目开发运行管理主体，其使命是经过对项目全价值链整合管理，实现项目实体。
d）地方商管企业：
定位为商业项目营运管理主体，其使命是和置地商管总部紧密对接，负责完成商业项目运行目标。
2）各系统层级定位：
开发系统、管理系统、商业系统均属于集团系统平台，但商业系统作为集团下属子集团企业，其管理层级低于集团总部层级（具体部门对应及职务序列对照关系参考集团正式发文要求），一样地，地方商管企业管理层级低于二级开发企业对应层级（具体部门对应及职务序列对照关系参考集团正式发文要求）。
3）董事会、总裁办公会、委员会设置：
参见本手册第三章相关描述。
4）相关区域拓展团体：
区域拓展团体在组织架构中隶属于集团战略投资中心，负责区域市场研究、项目信息搜集及预可研、项目立项申请、项目跟进及谈判等，具体职能参见战略投资中心“项目拓展及投资论证”部分。
企业区域现在划分为6大区域：
西北区、东北区、华东区、华中南区、江浙闽区、西南区，各区设置一定数量专职及兼职拓展人员。
5）相关过渡期置地商业管理企业（商管总部）共用置地职能资源平台说明：
考虑到置地商管总部对外已注册为独立运作商业管理企业，但在过渡期可视为银泰置地下属一级部门－商业管理中心，故现阶段置地商管总部可共用集团职能管理资源平台（行政、人事、财务），方法为人员“全部权和管理权”分开，即行政、人事等人员编制归置地对应部门（总裁办公室、人力资源中心、财务资金中心），但其业务管理权归置地商业管理中心。
财务人员实施垂直管理。
过渡期结束后，置地商管总部可视为银泰置地（集团）下属子集团企业独立建制，行政、人事、财务可按商管总部独立建制企业相关要求运作。
三、商业管理模式
银泰置地商业物业经营权、管理权和全部权分离，地方商业管理企业由二级开发企业注册成立，二级开发企业和置地商管总部经过管理合约形成委托代理关系，由置地商管总部派驻管理团体负责地方商业经营管理。
图2银泰置地商业管理模式示意图
四、项目管理模式
所谓项目管理模式是对企业下属各项目经过组织机构设置、管理关系明确、岗位人员安排进行管理思绪和方法。
银泰置地集团关键经过设置二级开发企业方法对项目进行管理。
二级开发企业包含“多项目管理城市企业及单一项目管理项目企业”两类主体：
1.城市企业是指同城多项目、同主体管辖多项目标机构组织，对平台下属多项目进行协同管理（通常采取矩阵式管理），向置地集团汇报工作。
城市企业平台价值在于资源集约、管理效率较高。
2.项目企业是指同城单项目、同主体管辖一个项目标机构组织，对项目采取职能式管理方法，直接向置地集团汇报工作。
项目企业价值在于管理关系清楚、管理效率高。
银泰置地集团下属城市企业内有多个项目标，标准上，由置地集团直接对接并管控项目企业，城市企业范围内项目企业包含业务事项上报，依据权责手册要求进行报送，城市企业帮助审核。
依据银泰置地集团现在管辖下各项目标实际情况，其项目管理方法可分为以下多个：
（一）二级开发企业以“城市企业”建制并管理
1.属于同一管理区域内或主体内项目（且管理半径2小时车程以内，200公里以内），均设置标准工程项目部（注册为项目企业）作为城市企业平台下业务部门进行“矩阵式管理”。
另外，即使属于同一管理区域内或主体内项目，但依据项目股权关系、管理现实状况、人员安排等需要，难以整合为“城市企业”平台，可将1个或多个项目整合，注册为1个项目企业或多项目管理项目企业进行管理。
2.属于同一管理区域内或主体内项目（且管理半径2小时车程以外，200公里以外），可考虑增设办公室、前期开发部（办公室职能参见人力行政部“行政后勤管理”部分）等部门。
图3城市企业内多项目矩阵式运作方法示意图
（二）二级开发企业以“项目企业”建制并管理
独立城市或区域内单独项目，或难以划入某一城市企业进行管控项目，可考虑设置单一项目企业进行管理，直接向集团汇报。
银泰置地对开发项目管理关系示意
图4银泰置地对开发项目管理关系示意
1、本图依据现有在建/待建开发项目实际情况编制，未来新注册项目企业/新设项目企业依据实际情况填列；
2、同城或同区域多项目条件城市，如成全部、杭州，可考虑依据项目股权关系、管理现实状况、人员情况灵活考虑是否设置城市企业或项目企业（参见四－
（一）说明）；
3、独立城市或区域内单一项目，标准上首要设置独立项目企业负责开发管理，直接向置地集团汇报工作。
第三章置地商管总部组织架构及职能说明
一、置地商管总部组织架构图
图5置地商管总部组织架构图
二、商管总部委员会及决议机构
银泰置地商管企业（商管总部）设置总经理办公会为作商管系统最高决议机构，在商管总经理领导下对商管系统日常经营管理、关键业务事项进行审议、决议。
1.总经理办公会
（一）总经理办公会组成：
商管企业总经理、各分管领导、各部门主持工作责任人
（二）总经理办公会审议决议事项：
1）审议商管企业、商业业务系统组织管理方案及架构、基础制度及相关方案；
2）组织编制并审议商管企业经营计划及财务预算、决算方案；
3）任命、聘用或解聘商管系统权限范围内专业管理人员，审议并决议其绩效评价、激励方案、薪酬厘定方案；
4）审议或决议商业业务关键工作事项，如品牌及主力店招商方案、商户分类标准及方案、关键项目企划推广方案、项目案名、租金决议文件、大范围商户或品牌调整方案等；
5）商管系统范围内其它关键经营或管理事项；
2.评审或决议机制
（一）会议组织：
1）各会议由总经理、分管领导提议召集动议，业务主责部门（以下简称“主办部门”）负责组织，人力行政部提供会务支持。
2）待评审议题主办部门负责组织上会资料整理及发放。
（二）申请及评审程序：
1）依据业务事项，主办部门或个人向分管领导、总经理提出召集动议申请。
2）总经理或分管领导协调并确定会议召开时间、参与人员范围，主办部门须提前3—5个工作日将相关资料发送至各参会人员。
3）假如时间许可，各参会人员能够提出初步反馈意见，主办部门搜集并统筹。
4）会议中，依据总经理及分管领导组织，各参会人员均可针对议题进行讨论沟通，包含评审事项时可进行提问，主责部门进行解答。
参会人员针对有争议问题进行讨论，并在会上形成决议。
5）会议须指定人员负责统计会议纪要。
（三）议事规则：
1）标准上参会人员全部有表决权，每人含有一票表决权；
列席人员仅有提议权。
2）标准上会议若形成决议，须全体参会人员三分之二以上多数经过方为有效。
3）总经理含有一票否决权。
（四）决议实施：
1）会议纪要须经参会人员会签后，发放至各参会人员；
2）主力部门负责依据会议决议进行工作落实，人力行政部跟踪监督。
三、
商管总部各部门职能
0．通用职能
1.规范化体系建设
1）负责健全、完善和修订和本部门职能相关管理制度、管理步骤、结果标准和使用模板等。
2）负责建立本部门和地方商业管理企业对应部门业务衔接和工作协调机制。
3）配合人力行政部完成本部门岗位编制和岗位说明书起草、修订和完善工作。
2.战略配合
1）依据集团整体战略发展计划，分解、细化和制订本部门专业职能计划和阶段性关键工作，为实现集团整体战略目标提供保障和战略决议依据。
2）在本专业职能计划期内落实各项计划内容，并依据外部市场环境和内部管理环境改变，滚动修订计划目标，确保集团整体战略目标实现。
3.计划管理
1）依据集团年度经营目标，编制本部门年度和月度工作计划，并负责审批后计划实施、控制及反馈。
2）依据集团业务开展实际情况，对本部门工作计划目标进行有效分解，并监督教导本部门相关人员落实。
3）根据集团计划管理和绩效管理相关要求，参与配合集团计划评定工作。
4.部门协议及档案管理
1）负责本部门负责协议文本草拟、会签组织、协议履约跟踪及协议台账建立。
2）负责部门日常收发文管理和关键文件存档工作。
5.知识管理
1）定时总结工作实践中成功经验和失败教训，不停积累，逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验和其它部门分享。
2）有计划组织职员在专业知识方面进行深化学习。
3）负责本专业系统专业培训组织实施，编制专业培训计划和培训经费预算，组织集团内专业人员交流、座谈和培训等，促进专业管理水平提升。
4）培养本专业内部讲师，开发、完善本专业课程体系。
6.管理创新
1）依据集团业务发展现实状况和目前突出管理矛盾，结合本专业优异管理模式和科学管理方法，不停在专业管理方面进行创新，保持集团发展驱动力。
2）经过对市场环境估计，判定未来市场走势，从而保持对专业管理动态调整和创新，以适应市场环境改变。
7.协作配合
1）依据集团管理制度和业务步骤，配合工作主导部门完成各项工作。
2）对本部门主导工作，主动协调相关部门配合，按时完成工作。
3）负责配合完成本专业信息化系统开发和维护。
4）对地方商业管理企业业务指导和管理
5）指导地方商业管理企业专业化管理，对在工作中发生重大专业管理问题提供决议支持服务。
6）按管理权限审核地方商业管理企业上报专业材料，并反馈专业指导意见。
7）帮助本业务系统内地方商业管理企业团体建设工作。
8）定时检验地方商业管理企业对应部门工作落实情况。
8.日常事务管理
1）根据集团信息管理相关要求，统计本部门责权范围内业务信息和数据，汇总、编制本专业工作月报，按时提交供集团相关人员参考。
2）配合人力行政部开展绩效考评工作，制订本专业关键考评指标，并提供相关专业支持。
3）组织部门内部工作例会，部署各项具体工作任务和考评关键，总结上阶段工作结果，并搜集绩效数据，对职员进行绩效考评。
4）负责编制本部门业务经费预算，并在实施中有效控制。
5）负责本部门使用办公设备设施维护。
1.商业招商部
部门使命
负责拓展商业战略合作资源及主力店品牌；
配合开发阶段项目论证、设计等过程，负责持有型物业定位策划，确保产品最终满足终端商业用户需求；
负责地方商管企业筹建，确保和项目开发团体顺利对接。
职能概述
工作职责
（一）市场研究
1）组织开展商业地产发展模式及策略研究，包含商业物业市场定位、开发策略、类型组合、成长速度、普遍规模、租售百分比等。
2）组织搜集商业地产相关政策和市场信息，开展竞争对手分析、产品线SWOT分析，研究关键商户发展特点、追踪品牌市场最新动态、提炼目标消费人群属性。
3）组织搜集同类型商业租金水平，为地方商管企业提供可参考租金标准。
（二）定位策划
1）参与项目可研汇报编制，结合市场调研，提供商业选址、商业经营模式等决议支持信息。
2）负责依据市场调研和项目计划情况进行项目定位。
项目定位包含项目总体商业定位、总体业态计划、主力店业态计划、步行街业态计划。
（三）招商管理
1）负责制订招商政策及制度步骤，并对项目重大招商事项进行统筹。
2）负责确定标准招商协议文本。
3）负责编制及调整筹备期《项目租赁决议文件》，确定项目租金指标及测算方法。
4）对新开发项目，负责依据项目计划制订具体招商计划，并根据设计进度要求立即组织提供和确定各个业态落位、品牌和房产技术条件，并督办审核地方商管所负责各小型业态招商及变更按项目计划落实，确保按期开业。
5）负责战略品牌、主力店商户招商工作，并负责该类商户日常关系维护、定时回访及经营情况追踪，负责和主力店商户建立战略合作关系。
6）负责监控项目招商进度完成情况。
7）负责审批筹备期地方商管企业提交项目业态计划、品牌落位方案，并监督。
8）负责审批地方商管企业上报筹备期主力店业态及大商业平面功效调整。
9）负责对地方商管企业编制《招商评定汇报》进行评定审计。
10）负责对地方商管企业重大商业类协议进行履约检验。
11）协调处理工程建设过程中因战略品牌、主力店招商需要或管理优化而发生设计变更及成本调整等事项，并跟踪落实。
12）负责和总部商业营运部、二级企业信息沟通，掌握项目进展情况，立即取得设计变更和施工图更新信息，向地方商业管理企业传达。
13）负责招商代理企业组织招标、协议会签等工作。
（四）商业资源
1）负责制订商户分类标准（战略品牌、主力店、地方类品牌）。
2）负责银泰体系战略品牌、主力店等商业品牌资源库建设及关系维护，负责银泰集团商业品牌介绍及宣传等相关工作。
3）负责各项目地方类品牌商户资料立案。
4）负责搜集各项目商户信息资料，建立商户信息共享平台。
5）负责在现有招商渠道、招商合作机构外，拓展商业战略合作资源，拓宽商业资源、丰富品牌引进渠道。
（五）综合业务
1）负责地方商管企业筹建，制订地方商管企业人员到岗计划。
2）负责对地方商管企业招商人员进行专业培训，组织各项目招商人员不定时进行商业市场考察及招商经验分享。
2.商业企划部
负责置地集团品牌计划建设，并负责银泰商业物业品牌形象建设和宣传推广，提升集团著名度和美誉度。
负责制订全国商业物业整体营销企划策略和方案，并统一组织实施。
（一）项目品牌计划及建设
1）负责银泰持有型物业（含商业、写字楼等）品牌梳理和建立，负责品牌文化宣贯、品牌维护、规范应用管理等。
2）负责制订银泰持有型物业品牌发展策略、组织落实实施，制订品牌推广年度预算。
3）负责对接销售型物业品牌管理相关事宜。
（二）媒介推广管理
1）负责银泰置地官网及相关产品网站（如银泰城、银泰中心）计划建设、维护和监控。
2）负责集团合作媒体策略制订，媒体单位选择及合作单位招投标等工作。
3）负责集团宣传资料、宣传片及集团礼品、纪念品等设计制作。
4）负责审定地方商管企业提交宣传资料方案，如招商手册、购物指南等。
5）负责制订集团年度广告和软宣推广计划及预算管理。
6）负责审定和监控地方商管企业年度广告和软宣计划及预算。
7）负责集团和地方媒体管理制度制订、实施。
（三）活动企划管理
1）负责制订集团年度统一招商活动计划和费用预算。
2）负责制订集团年度公关活动计划和费用预算。
3）负责运行期持有型物业品牌推广活动策划、协调和实施，和多项目联动活动策划、分配及统筹监控。
4）负责对地方商管企业活动企划工作给专业指导、支持和定时考评。
5）负责搜集行业内推广活动信息和发展趋势，分析研究同行业成功案例。
（四）视觉美陈及导视系统管理
1）负责集团及产品VI系统建立及应用规范管理。
2）负责审定地方商管企业视觉美陈计划和预算管理。
3）负责对各项目视觉导示系统及导示设施进行计划设计，并监督地方企业实施情况。
4）对地方商管企业视觉美陈工作给专业指导及支持。
（五）室内外广告位管理
1）负责审批地方商管企业上报项目广告位计划和制作预算。
2）负责编制室内外广告位计划设置标准、租赁协议范本和租赁管理手册
3）负责审批地方商管企业上报室内外广告位系统租金标准及租金方案
4）负责审批项目广告位新增、调整、整体外包方案。
5）负责指导地方商管企业广告位招投标工作，并监督实施情况。
（六）公共活动场地经营管理
1）负责制订商业物业公共场地经营管理制度、场地租赁合相同，并监督指导地方商管企业日常操作实施和业绩完成。
2）负责指导和审批地方商管企业编制公共场地经营管理计划及预算。
（七）会员管理
1）负责编制会员中心工作手册，管理制度、联盟商家协议范本，指导全国地方会员中心服务和操作步骤。
2）负责组织对地方会员中心人员培训工作。
3）负责全国商业物业会员数据库管理，对各地会员系统实施监控。
4）负责审批地方上报年度拓卡计划、会员奖励计划和年度费用预算。
5）负责接收并处理对各地会员中心重大投诉。
3.商业营运部
跟踪分析商业物业经营情况，确保各商业项目标经营符合预期目标，实现银泰体系下商业物业保值增值。
（一）营运管理
1）负责市场和行业运行管理研究，组织搜集同类型商业经营指标，为建立企业运行数据和指标库提供支持，为优化运行管理提供依据。
2）负责制订商业项目标营运管理制度及标准，并指导地方商管企业实施。
3）负责编制及调整经营期《项目租赁决议文件》，确定项目租金指标及测算方法。
4）负责指导、监督和检验地方商管企业开业后运行管理及各项指标考评工作。
5）负责审批地方商管企业编制《商户手册》及《营运管理手册》等手册。
6）负责为地方商管企业运行团体提供系统培训和绩效考评工作。
7）负责监督、指导地方商管企业维护用户良好关系及有效处理投诉事件管理。
8）负责搜集汇总地方企业上报用户及市场调研分析汇报，并形成商管总部整体分析汇报，为地方企业运行情况给指导和监督。
（二）经营信息
1）依据企业项目发展策略及运行目标，负责组织研讨并制订各地方商业企业经营管理目标责任书。
2）负责设计运行风险考评指标，制订预警机制，监督各项目标指标完成情况。
3）负责各项目经营方案审批，搜集汇总并分析各项目经营数据，形成经营分析汇报上报集团高层，并对高层决议意见进行落实、跟踪及反馈。
4）负责审批运行期地方商管企业上报业态计划、品牌调整方案和租赁决议文件编制、审核和报批并监督地方企业实施。
5）负责监督审批和检验指导地方商管企业提交多个经营点位计划和租赁管理工作。
6）负责建立和完善集团运行决议信息系统，定时汇总、分析各项目标经营数据、运行情况、工作难点、存在问题等关键信息，依据经营情况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升提议。
7）负责监督各项目运行期租金等费用收缴情况，审核审批地方商管企业上报租金收益汇总及协议台账。
（三）商业智能
1）负责商业信息系统计划、建设及管理。
2）负责商业信息系统供给商选择、协议签署。
3）负责商业信息系统应用培训并对地方商管企业IT人员进行专业指导。
4）负责制订商业信息系统操作手册和操作管理规范。
5）负责商业信息系统运行维护，确保系统正常稳定运行。
6）负责商业信息系统数据报表输出。
（四）服务管理
1）制订用户服务管理标准及制度，指导并监督各地商管企业维护租户关系及消费者关系。
2）监督地方商管企业投诉管理，审批并处理主力店/战略合作品牌投诉。
3）建立用户满意监督机制，定时组织全方面用户满意度调查，并不定时抽查各地商管企业用户满意度管理工作。
4.商业物业部
负责银泰置地持有型物业物业管理，统筹和集中管控地方商管企业物业服务团体。
负责承接银泰置地销售型物业战略合作物业企业监管。
（一）体系建设
1）负责物业管理制度、工作步骤建设，并监督指导地方商管企业制订对应操作规范。
2）负责销售型物业战略合作物业服务体系、服务标准、检验体系建设，并监督指导各战略合作物业企业实施对应制度和标准。
3）监督、管理各物业部相关分包/维保单位管理
（二）行业研究
1）搜集并研究、分享行业法律法规、政策、信息等。
2）指导各地方商管企业定时完成所在地域市场调研。
（三）项目物业服务策划
1）指导和审批地方商管企业制订关键工作计划并监督实施。
2）负责谈判、审定和签署战略品牌、主力店物业管理协议，并监督战略品牌、主力店租赁协议和物业服务协议实施。
3）负责对各地方商管企业物业管理团体进行专业培训。
4）指导地方商管企业制订有效环境、安全、交通管理方案并监督实施。
5）负责指导地方商管
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