助理人力资源管理师技能汇总Word格式.docx
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扁平化结构(管理费用低、信息沟通方便、有利于下级积极性的发挥;
但不易实施严格控制,上下级关系难协调)。
四、e—HR的建立
1.认清企业人员资源管理的发展方向和优先次序;
2.建立e-HR系统运行模型;
3.设计解决方案;
4.实施解决方案;
5.实施推广和效果评估。
✧解决三个问题:
提高工作效率;
优化业务流程;
提供基于信息的决策支持。
五、如何节约人力资源成本
1.人力资源规划:
解决企业供求平衡问题,以免人员短缺和人员过剩问题的产生;
2.招聘与配置:
解决企业人岗匹配度问题,把合适的人放适合的职位,高效发挥人力资源成本的价值;
3.培训与开发:
提高员工技能,提高生产力;
4.绩效管理:
淘汰不胜任员工,减少不必要的负面成本;
5.建立健全的薪酬制度和工资总额额控制制度,促进企业竞争,激励员工,达到薪酬的内外公平。
六、HR发展的三个阶段
1.人事管理:
代办人事手续,是事务性部门;
2.人力资源管理:
人员配置、招聘、培训、绩效、薪酬设计等、是管理性部门;
3.战略性人力资源管理:
规划、员工职业生涯开发与规划、成为员工和企业的合作伙伴、顾问性部门。
一、不同人力资源管理阶段与招聘配置的关系:
1.人事管理阶段:
将人视为成本,操作层面;
2.人力资源管理阶段:
将人视为资源,制定招聘计划,组织招聘实施,对招聘进行评估;
3.战略性人力资源管理阶段:
将人视为资本,创造剩余价值,对员工进行胜任力分析,从组织发展角度战略性提出人才储备建议和实施方案。
二、招聘的原则和原理:
原则1.效率优先;
2.双向选择;
3.公平公正;
4.确保质量;
5.准确;
6.认同原则;
原理:
1.要素有用;
2.能位对应;
3.互补增值;
4.动态适应;
5.弹性冗余;
三、人员招聘与录用的程序:
8个程序(可分为准备、实施、评估三阶段)
✧人力需求诊断程序:
企业制定人力资源规划--用人部门填写“人员需求表”-—人力资源部审核;
2.制定招聘计划;
3.人员招聘(发信息,筛选简历);
4.招聘测试与面试;
5.人员录用(通知上班/辞谢);
6.录用人员岗前培训;
7.试用员工上岗试用;
8.招聘评估(对录用人员评估,对招聘工作本身的评估);
✧招聘计划:
要包含的要素:
1)所需人事;
2)到岗时间;
3)录用基准(岗位描述/要求);
4)录用来源(内/外/相结合);
5)招聘成本。
录用基准要包含五个方面:
知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。
四、内外招聘的优缺点
1.内部招聘:
1)优点:
适应性强,成本低,对员工激励;
2)缺点:
人才固定化,小团体,近亲繁殖,缺乏新思想、新方法;
2.外部招聘:
1)优点:
新思想、新方法,给原有员工压力(危机意识),选择余地大,企业形象,优化人才配置;
成本高、筛选难度大、需要长期培训,影响内部积极性,内外部人才矛盾大,适应难;
3.出现问题,列举当前缺点,另种方法优点——结论——内外相结合,提高招聘效率。
五、设计招聘广告
1.广告题目:
+++公司诚聘;
2.企业价值观:
以人为本等;
3.企业介绍;
4.招聘岗位信息:
1)岗位名称;
2)岗位职责;
3)主要责任与任务;
4)岗位要求(KASO—-knowledge、ability、skill、others;
基本知识、能力、技能、其他特质指奋斗精神、思维方式、交往特征);
5.需应聘者提供的信息;
6.时间信息;
7.联系信息。
✧招聘广告设计的原则:
引起注意、产生兴趣、激发愿望、采取行动、留下记忆.
✧让招聘广告物有所值:
1)媒介的选择与招聘对象吻合;
2)选同行业或竞争对手通常选取的;
3)两种或两种以上媒介相结合方式;
4)不在夹缝中登广告。
六、招聘渠道的选择(前三种为传统媒体)
1.电视广告:
费用大、易遗忘,提升企业形象效果好;
2.报纸广告:
费用较低,方便阅读、复印、收集,选择性比较大;
3.行业专业杂志:
针对性强、应聘群体集中、用于招聘特殊技能、知识人才,需注明截止日期;
4.人才招聘会:
选择余地大,不适于高级人才和特殊人才,也适于长期的人才招聘计划;
5.网络招聘:
不是所有企业、所有岗位都适用;
要求——企业有能力和条件,员工有意识;
(要注意的问题——内容及时更新、系统的安全性—简历外流或丢失、缺乏互动性、招聘面要广、对象适合。
6.猎头公司:
高级特殊人才,也可提供高、中、低各种层次的全面招聘服务.
七、招聘会的主要程序:
1)准备展位;
2)准备资料和设备;
3)招聘人员的准备;
4)与有关协作方的沟通联系;
5)宣传;
6)招聘会后的工作(最快速度整理简历,通过电话与电子邮件与应聘者联系)。
八、校园招聘(三部分)
✧为什么企业喜欢招聘应届毕业生?
1.招聘到具有潜力的员工(重视素质而不是技能);
2.招收到容易接受企业价值观念的员工;
3.愿意接受挑战和新鲜事物;
4.是公司储备人才的最佳途径。
✧校园招聘误区
1.观念误区:
企业领导不重视、招聘人员观念错误、招聘人员素质不高;
2.筛选应聘材料的误区:
刷掉太多投档者、过分看重专业、其他的一些歧视;
3.笔试误区:
将成绩作为筛选依据、难度把握不当;
4.面谈误区:
招聘人员不胜任、面谈内容不明确、滥用压力面试、不切实际的自夸、其他面谈误区(光环效应、负面印象加重倾向);
5.招聘结果的反馈误区。
✧校园招聘流程:
1.招聘前的广告宣传;
2.邀请大学生参加企业校园招聘介绍会;
3.网上申请//现场申请;
4.笔试;
5.面试;
6.公司发出录用通知书给本人及学校;
7.招聘后期的沟通-—定期与录用人员保持联系;
8.招聘效果考核.
九、员工离职管理
1.企业裁员的具体方式:
解雇、暂时解雇、岗位调换、冻结雇佣、缩短工作时间、提前退休;
2.离职可能出现的问题:
公司士气低落、企业认同度降低、绩效下降、员工离职率增加、人际关系复杂;
3.解决方法:
1)高度关心留任员工、2)制定合理的裁员计划、3)信息沟通顺畅、4)补偿金的支付体现人道主义精神、5)强调公司愿景、6)优先录用解雇员工.
4.离职注意事项:
快速反应、保密、为员工解决困难;
5.降低员工流失率的方法:
高工资、高福利、多休息(物质层面);
提高工作满意度(精神层面)。
6.如何进行离职面谈:
1)回顾工作绩效、表现;
2)注意面谈技巧;
3)整理资料,为再招聘奠定基础。
7.面谈的原则:
深入沟通、地点隐私、足够时间、让员工感受真诚.
8.防范离职带来的危害:
1)做好过程知识管理(工作记录,形成文档);
2)签订必要的保密协议;
3)关系员工;
4)做好离职管理(工作交接,离职面谈,不透露公司重要资料)。
十、面试的实施:
✧面试官的选择:
用人部门和人力资源经理共同面试;
✧面试地点选择:
环境布置,安静而舒适;
1.封闭的不受干扰的会议室;
2.根据面试官和应聘人数排列桌椅;
3.选择充足的灯光,如半间接或直接光;
4.选择令人舒适、和谐的场地颜色布置;
5.保证面试过程中没有噪声干扰。
✧面试的方式选择:
1.结构化或标准化分类:
结构化面试(有效,不灵活)、非结构化面试(灵活,效率不高)—相结合;
2.面试内容设计分类:
行为表述面试(有经验)、情景式面试(无经验)、综合式面试;
3.组织方式分类:
系列式、小组、压力、一对一;
●面试遵循STAR原则:
背景、任务、行动、结果。
✧设计一场面试:
(五个阶段)
1.面试前的准备工作:
确定目的、确定时间地点、设计面试题目、选择合适的面试方法、回顾职位说明书、准备好应聘者的材料;
2.面试开始阶段:
招聘者做自我介绍,询问简单问题;
3.正式面试阶段:
遵循STAR原则,采用灵活的提问等多种方法,进一步观察了解;
4.结束面试阶段:
给应聘者机会,是否有问题要问?
是否有补充和修正之处?
5.面试评估阶段:
根据面试表记录,对应聘者进行评估。
✧面试本身不能解决问题:
引进:
笔试、心理测评、情境模拟(无领导小组讨论、文件筐测试)
✧背景调查:
1.地点:
原工作单位、学校、档案管理机关;
2.鉴别假文凭:
上网查询、电话、考核;
3.调查内容:
学历、工作经验、人品、道德;
4.调查方法:
自行调查或者委托中介机构.
✧人员录用
录用通知书
++身份证号
✧招聘时应注意的问题:
1)简历并不能代表本人;
2)工作经历比学历更重要;
3)不要忽视应聘者的个性特征;
4)让应聘者更多地了解公司;
5)给应聘者更多的表现机会;
6)面试安排周到;
7)注意自身面试时的形象.
一、从企业培训角度解决问题
1.完善企业培训制度(内容匹配、方式匹配、课程设计匹配);
各类培训方法结合使用(方式整合)
2.成立专门结构进行培训;
3.加强培训的流程设计和实施;
(并强调培训成果的转换:
薪酬、绩效、发展—晋升/下岗)
4.在全公司倡导学习型组织的理念;
5.将培训与员工职业生涯开发与规划结合在一起.
二、培训的概念和四个步骤
✧企业培训含义:
通过教学等方法,使员工在知识、技能、态度方面改进,到达公司的工作要求。
✧需求分析:
1.目的:
挑选合适的内容和方法,确定需要改进的方面,企业需要的知识和技能;
2.需求分析的三个方面:
1)组织分析:
决定组织中哪些部门和人员需要培训;
2)任务分析:
决定培训内容应该是什么
3)人员分析:
决定谁应该接受培训和接受什么样的培训。
3.需求分析的方法:
1)访谈法:
耗时,对访谈主体要求很高,易情绪回答;
2)问卷法:
设计难,统计难,不能让被测试者知道真实意图,适用于规模较大的组织;
3)资料档案收集法;
4)重要事件访问法;
5)观察法:
耗时长,主体难选择,适用于工人;
6)自我评估法。
✧培训计划:
制定培训计划表
2.对象:
新员工、销售人员、技术人员、管理层;
3.时间:
不超过6小时,中间保证一小时以上的休息;
4.地点;
5.内容:
销售技巧、领导力培训、TQM培训、经营管理理念等;
6.方式:
讨论、讲授、视听教学、户外素质拓展;
7.讲师:
内部写职位,外部写来源;
8.评估方法:
4级评估;
9.费用预算10——20w;
✧培训机构的选择
1.讲师的选择:
教育背景、工作经验、授课经验、与本企业的相关程度;
培训风格;
2.培训机构的选择:
口碑、性价比、增值服务、业内同行对培训机构的评价、教师的水平。
✧培训实施:
(培训动员、场地布置、纪律)
1.培训动员:
通知参与人员;
告知时间、地点、吃住安排;
日程;
内容;
形式;
讲师.
2.场地布置:
1)良好的通风设备,气温可调节,有充足的自然光;
2)黑板不反光;
3)设备齐全,调试符合要求;
4)噪声较小;
5)结构和空间符合培训要求;
6)桌椅数量足够,不易损坏,使用舒适;
7)茶水供应;
8)有设置分组讨论的足够空间;
9)电源插座够用.
✧培训效果评估(对课程本身的评估和培训效果的评估)
1.反应层(一级评估):
问卷调查法;
2.学习层(二级评估):
笔试、技能操作、工作模拟;
3.行为层(三级评估):
绩效考评法;
4.结果层(四级评估):
观察劳动生产率法。
●评估信息的收集方法,与培训需求收集方法一致。
✧培训中评估信息收集问卷
1.培训内容需求情况、符合度;
很高、高、一般、低(选择)
2.授课老师的水平和技能;
很好、好、一般、差(选择)
3.培训方式//形式;
4.培训准备的相关材料;
5.培训的整体组织情况;
●问卷尽量用选择和判断;
信息反馈则用文字表述。
三、培训的四个主体和相应责任
1.最高管理层:
提供总体政策和程序,有效地推进培训和开发方案;
2.人力资源部门:
提供支援,以专业知识和经验管理员工;
3.直属上司:
确保顺利进行;
4.个人:
也对此负责,应对自我开发感性趣,要善于利用机会。
四、培训服务制度(包括两方面:
培训服务制度条款、培训服务协议条款)
✧培训服务制度条款:
1)员工提出申请;
2)批准后履行签订协议手续;
3)签好协议后方可培训。
✧培训服务协议条款:
1.时间、地点、费用、形式;
2.申请人;
3.项目和目的;
4.要达到的技术或技能水平;
5.服务时间和岗位;
6.违约的补偿;
7.部门经理意见;
8.签字生效(参加人与培训批准人的有效法律签署)。
五、若企业培训无法解决问题,是因为:
1.没有完整的企业战略和人力资源规划,员工无法在明确岗位职责和工作意义的前提下开展工作,组织结构不合理,部门臃肿,沟通不顺;
2.没有招聘到合适的人,人岗不匹配,人浮于事;
3.没有完备的绩效评估体系,或绩效考评结果与培训需求之间没有建立起相应的联系;
4.没有实行科学的激励制度,如培训结果与薪酬无关,或薪酬制度无法达到激励员工的作用;
5.材料中的其他问题。
一、绩效
1)绩效:
知识、技能:
关注员工具备的实际能力--决定员工的晋升;
态度:
关注员工的工作态度,比如:
纪律性、服从性——决定员工的去留;
结果:
关注任务结果,指标完成——决定员工的薪酬。
2)绩效的特性:
1.多因性、多维性、动态性;
(解释为多种原因、多个指标、动态变化发展)
2.传统HR决策是绩效管理的一个环节;
3.旨在使企业和员工共同进步。
3)绩效管理制度包括三个部分:
1.绩效管理环境(企业所处的内、外部环境)
2.绩效管理内容(计划、实施、评估、反馈)
3.绩效结果的应用(绩效管理制度与企业的其他相关制度相连接)
二、绩效管理与绩效考评的区别:
1.绩效考评是被动的、静止的、单向的、面向过去的,是绩效管理的一个局部环节,旨在做出传统的人力资源管理决策,因此会造成紧张对立;
2.绩效管理是主动的、动态的、双向的、面向未来的,是事前计划、全程沟通和事后反馈的统一过程,旨在推动个人和组织绩效提高,进而帮助员工进行职业生涯发展,因此能促进绩效协作伙伴关系的建立。
三、补充:
培训的重要性?
目的?
(绩效管理的五个流程:
计划、实施、考评、反馈与改进、应用+培训)
1.明确绩效管理的意义(了解这是一项将评估者职业生涯规划和公司目标结合起来的努力,从而获得公司的一致认同);
2.明确绩效指标设定的依据(了解这些指标对自己和企业的重要作用,统一对绩效管理的认识);
3.明确绩效管理的实施流程(计划、实施、考评、反馈与改进、应用+培训,各个主体的作用,提高效率);
4.明确绩效管理的规章制度以及绩效评估结果输出方向(统一思想,促使绩效管理始终发挥积极功效)。
四、绩效计划常见错误:
绩效计划指标设计不科学:
1.没有双方沟通,领导为下属设定考评计划,员工不清楚考核标准;
2.没有考虑公司战略目标和各层次员工特点,制定的指标过高或过低;
3.没有考虑内外环境变化,绩效指标制定不具备灵活性,无法应对紧急情况;
4.没有强调计划一旦制定,就要认真执行,按期完成;
5.不符合绩效计划的SMART原则。
(明确、可衡量、一致、相关、时间性)
绩效计划:
Specific,measurable,agreed,relevant,time-based
MBO:
Specific,measurable,attainable,relevant,timed
KPI:
Specific,measurable,attainable,realistic,timed
绩效反馈面谈:
Specific,motivate,action,reason,trust
五、制定绩效计划的原则(7个原则):
1.参与;
2.系统性;
3.限制因素(破桶理论);
4.承诺(承诺越多,期限越长,实现可能性越小)
5.投入;
6.灵活性(灵活性越大,危险越小,但不能以推迟来确保灵活)7.导向变化;
六、绩效计划制定流程:
●准备阶段:
按绩效计划的流程来制定绩效计划;
1)关于组织的信息—-通过沟通让员工了解组织的战略目标、公司的年度经营计划;
2)关于团队的信息—-每个团队的目标是根据组织的整体目标逐步分解而来;
3)关于个人的信息——a工作描述的信息;
b上一个绩效期间的评估结果;
●绩效计划的沟通阶段:
是整个绩效计划阶段的核心;
●绩效计划的审定和确定阶段:
确定员工在工作中的目标、职责、重点、难点、完成时间。
七、绩效实施常见错误:
1.缺少适时的沟通和指导:
员工不知如何达到绩效要求;
领导认为制定绩效指标的目地是为了把员工分级.
2.解决方法:
进行绩效沟通和指导,方式有——
●正式沟通中:
1)会议;
1)工作总结;
3)定期面谈;
1)会议的优点:
便于沟通,信息传递迅速、准确;
缺点:
耗时长,难统一,内容限制,易流于形式;
2)总结的优点:
节约时间、能力提高、方便、信息量大;
缺点:
单向流动,抵触,应付,沟通不充分;
3)定期面谈优点:
沟通充分、内容限制小,营造和谐气氛,障碍小;
主观性强,信息不易共享,主管工作量大;
●非正式沟通中:
谈心、郊游时的闲聊等。
优点:
灵活,有利于提高员工满意度;
应用范围有限,缺乏严肃。
八、绩效考评原则、有效指标的特点
原则:
1.制度化;
2.明确化、公开化;
3.客观考评;
4.反馈与提升;
5.差别;
6.分层次。
有效指标的特点:
1.可控性;
2.可靠性;
3.可接受性;
4.敏感性;
5.符合实际;
6.实用性。
九、绩效考评的流程:
1.横向流程:
1)制定绩效考评指标和考评标准;
2)实施绩效考评;
3)绩效考评结果的分析与评定;
4)结果反馈与实施纠正;
5)考核结果的应用。
2.纵向程序:
以基层为起点——中层部门——公司领导层。
十、KPI绩效指标体系建立的步骤:
1.明确企业的战略目标;
2.找出企业级KPI;
3.建立部门级KPI;
4.进一步细分为各职位的KPI绩效考核指标;
5.对关键绩效指标进行审核.——审核的目地是为了:
确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价者的工作绩效,并且使考评工作易于操作。
十一、绩效考评常见问题:
✧考评者主观上的错误:
1)晕轮效应(部分影响整体,过高或过低);
2)严格或宽松错误;
3)趋中错误;
4)近因效应(近期表现印象深刻);
5)个人偏见;
6)马太效应(更多给予);
7)偏见/定势错误(惯性思维/偏见造成的误差);
8)暗示/压力效应(领导的暗示)。
✧改进措施:
1)平时注意相关信息的收集;
2)对考评人和被考评人都进行必要的培训;
3)选择有效的考评主题;
4)选择有效的评估工具;
5)考评人的观察重点应放在被考评人的工作上,而非其他方面;
6)重点是员工的行动,而不是员工的意图;
7)取消“极差”项,承认“良好”即为“一般”的事实;
8)一个考评人不要一次考评太多员工;
9)每次考评都先复查一下前次或前几次的绩效考评。
✧考评技术上的问题:
a、指标设计不合理;
b、指标过于单一;
c、考评标准界定不清;
.
十二、绩效反馈与改进
●常见错误:
1)没有绩效反馈;
2)有反馈,无面谈;
3)有面谈,但效果不佳;
●改进方法:
1)无反馈,则增加反馈;
2)无面谈,则增加面谈;
3)效果不佳,改进。
如何实施和改进员工面谈:
1.面谈前,明确面谈目的,主管与下属需要做的准备——
✧目的:
1)对下属员工的表现,双方有一致的看法;
2)指出优点所在;
3)指出待改进的缺点;
4)对缺点的改进计划达成共识;
5)协议下面主管对下属的工作要项及业绩指标。
✧主管需做的准备:
1)恰当的时间;
2)恰当的场所;
3)准备设备;
4)集中资料;
5)计划如何开场;
6)方式;
7)事先通知下属员工;
8)计划结论(肯定优点,明确要改进的地方,并双方努力.
✧员工需做的准备:
1)收集与业绩有关的资料,包括行为、成绩的详尽介绍,及未完成和做得不好的工作也应该说明理由;
2)如果主管要求做自我评估,也应先准备一份;
3)预先把不在办公室时的工作安排好.
2.面谈中,遵循面谈的十项原则——
1)建立并维护彼此的信赖;
2)清楚地说明面谈的目的;
3)鼓励下属说话;
4)倾听而不要打断;
5)避免对立与冲突;
6)集中于绩效,而非性格、个性;
7)集中于未来而非过去;
8)优点与缺点并重;
9)该结束时立刻停止;
10)以积极的方式结束面谈。
3.面谈后,形成反馈报告并应用。
绩效结果的应用:
薪酬调整、人事调整、在职培训、职业生涯规划.
绩效管理目标:
建立企业的“绩效文化"
,优胜劣汰,良性竞争;
建立“学习型组织”,自我纠偏,不断成长。
一、薪酬的基本理论
✧马斯诺需求层次理论:
生存、安全、社交、尊重、自我实现需要;
1.员工的生理需求必须得到满足,这是员工最基本需求;
2.向员工提供有保障、有安全感的工作环境,减少冒险可能性,使员工安心工作;
3.为员工创造交流机会,促进员工的和谐相处;
4.重视对员工的鼓励、表扬、嘉奖,提高员工的工作积极性,而非一味的批评;
5.要让员工认识到,他们工作中的创新空间,认识到他们所能得到的发展机会和发挥潜能的空间.
✧赫茨伯格的双因素理论
1.激励因素:
奖金