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（二）在商品销售上方面，食品、饮料、烟酒类商品保持稳定增长
在商品房消费升温的带动下，家具、家装类商品销售增长较快，汽车类销售平稳增长。
通讯器材保持较高增速。
家电商品保持稳定增长。
服装类商品市场保持活跃。
（三）利润总体略有下降
由于价格竞争的加剧，百货零售企业的经营效益下滑。
虽然百货仍保持行业龙头地位，但近几年由于新型零售业态的竞争压力加大，居民消费结构升级、消费支出分流等因素的影响，百货商场商品经营结构、档次及发展战略进入转折、调整期，从而面临一系列的问题。
二、百货商场经营管理中存在的问题
大型综合性的百货商场越建越多，各种零售业态如超市专卖店、折扣店、平价货仓商
场，以及以利民、便民、快捷购物、廉价为特征的小型零售店似雨后春笋，发展迅速，作为区域性的中型百货商场不仅没有长足发展，而且出现了萎缩，面临大商场和小零售店的两面夹击，处于非常尴尬的竞争境地。
（一）同行业竞争过度
1、业态生命呈老化，同业过度扩张竞争
任何一种业态都有自己的生命周期，零售业也必然不断有新业态出现。
从世界上发达
国家来看，百货业都是夕阳产业，在美国和欧洲，百货这个业态都在急剧下降。
几种主要的业态按销售利润高低依次是：
大卖场、便利店、超市、百货，其中百货的利润率是最低的，做得最好的，也不过是2％—5％。
从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。
为了扩大销售、提高市场份额，各商家大打价格战，从而使商业发展陷入恶性循环。
大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。
2、价格竞争无优势，经济效益日益下滑
百货商场是一种相对古老的零售业态，其单店面积通常为1-2万平方米，百货商场对顾客提供的服务是比较全面周到的，因此劳动成本高，加上百货业对地点的要求、品种的繁多、管理复杂程度，总成本很难降低，商品价格较贵。
相对于其他业态，百货业既无价格优势，又无显著的经营特色，根本不能适应如今消费形态多元化的时代。
由于外资零售业的冲击，国内百货业的市场占有率不断下降,企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。
3、重复建设严重，降低企业盈利水平
由于很多城市以拥有百货商场的多少来衡量自己经济发展程度，在这种情况下，全国
仍有近百家大商场相继建成开业，从而造成重复建设，资源浪费严重。
从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平，经营必然困难。
如果考虑到一些城市目前正在建或筹建的在内，大型零售商场的数量则相当可观。
同业竞争的加剧，在一定程度上使容量相对稳定的消费品市场被更多商家瓜分。
为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降低到最低限度，大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。
（二）经营管理缺乏创新
1、经营理念、管理模式落后
尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术
却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。
从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。
管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。
2、经营方式缺乏创新
大凡沿袭品种齐全的传统百货业，都已举步维艰。
国内百货业更是如此，经营方式很
少创新，造成竞争力不断下降。
在市场定位上，多数百货商店定位在年轻白领消费者身上，特色百货店不多。
没有专为老年消费者服务的银发商厦，为15—20岁青年人服务的专业商厦也少得可怜，更没有孕妇商店、婴儿商店。
在经营的商品品种、价格和促销渠道方面也缺乏个性化的战略组合，不断加剧了同类型商场之问的竞争，路越走越窄。
因此，进行经营模式的创新已经成了百货业的当务之急。
3、市场缺乏热点商品
目前，城乡居民收人有了一定的提高，普及性、温饱性需求已经基本饱和，而新的高
水平的购买力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况。
加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。
因此，消费品市场难以出现热点商品．另外，居民消费出现断层现象。
一方面，城镇居民消费已到了新的转折点，主要耐用消费品的拥有量已经趋于饱和，不再追求攀比式的消费随着居民收人差距的不断扩大，新一轮高档次消费如私人轿车、住房、家用电脑等只限于高收人家庭消费的高档耐用消费品未形成市场热点。
另一方面，农村居民消费水平仍然较低。
加之消费环境的限制，今后百货零售企业的经营难度进一步加大。
三、百货商场经营管理中存在问题的原因分析
随着市场经济的不断深化发展，顾客的消费需求也不断向多样化、理性化、个性化和
时尚化的方向发展，百货商场之间的竞争也越加激烈。
百货商场在多向发展、丰富硬性资源的同时，不可避免地陷入了经营同质化、服务大众化、营销雷同化的困境。
所以从以下四个方面分析百货商场为何陷入了困境。
（一）不同业态竞相发展，竞争激烈
随着经济体制改革的逐步深入，市场经济体制的建立以及对外开放幅度的加大，大量
的外商独资，台资和合资零售企业相继进入我国市场。
受众多因素的影响，商品流通领域不同业态发展变化较快，各商业网点在服务质量和功能方面上挡次、上规模，形成了一个大中小型相结合、多种经济成份和运行方式相伴行的商品市场网络。
百货商店、连锁店、便民店、超级市场、专卖店、仓储商店等以各自不同的特色吸引广大的消费者，挤占市场份额。
零售业新军的崛起，缩小了百货店的生存空间。
（二）百货商场市场定位不明
各百货店装潢设计，柜台摆设，灯光布置等大同小异。
同时各百货店为追求商品种类繁多吸引消费者，往往采用商品组合宽而浅的方式造成尽管商品品种复杂，但款式陈旧，花色品种有限'
不能很好满足消费者求新求异的消费心理。
而随着人民收入的不断提高，消费心理日渐成熟，不同类型的消费者逐步分化，如果百货店仍保持在短缺经济时期，商品供不应求时的经营方式，势必会造成缺乏明确的市场定位，而遭到市场的抛弃。
（三）单店经营缺乏规模，市场观念差
百货商场都采取单店经营的形式，缺乏规模，因而就不能通过连锁的形式做到统一店面，统一标识、统一配货、统一广告、统一促销、统一核算、统一人事、统一服务以保障较低的经营成本。
大型百货店市场观念差表现在缺乏对消费者收入、偏好、购物频率、需求等方面详细的调研，也缺乏对周边市场的了解，还表现在缺乏对同行竞争对手的研究同时，百货店也较少做市场推广，价格一成不变，不能有效烘托卖场气氛调动消费者的购物欲望。
（四）管理不善
百货商场内部普遍存在管理不善的问题。
在人事管理上因循守旧、论资排辈、责权利
不明、没有有效的奖惩机（来自:
:
商场管理心得体会）制、干好干坏一个样、不能有效调动员工极性形成合力；
在财务管理上，财务混乱没有统一的财务中心对资金运行进行有效的监控；
在库存管理上，不是以销定存，严格控制库存，而是贪多求全；
在决策上缺乏对市场深入分析，搞一言堂，随意性较大；
在信息管理上，内部信息不畅，企业不能针对市场快速反应。
四、完善百货商场经营管理的措施
尽管大型百货商场由于外部环境的恶化和自身竞争力的不足出现了现阶段的危机，但同时百货商场在我国已有了上百年的历史，长期以来一直以优质低价在消费者中有着良好的口碑和品牌效应，这些都为百货商场的发展提供了有利的机遇，但也要求百货商场自身必须转变观念，从以下五大方面实现自身改革：
（一）准确地进行市场定位，实施差异化经营战略，突出个性
目前百货业存在定位不明，目标顾客不清的问题。
因而必须实现从商品品种无所不包，
但针对性差，可选择范围小的综合百货到针对特定的某层次顾客的主题百货的转变。
越来越多的商家已经开始认识到吸引顾客来商店购物、保证经济效益的实现，就必须形成自己的特色，满足个性化消费需求。
大型百货店要重新审视自己的市场定位，细化和深化目标
市场．塑造独有的商品经营特色。
具体说来可以根据以下三个方面来对百货商场进行定位。
1、采用心理定价策略进行价格制定
百货商场的经营成本大大高于其他零售业，成本领先不是百货商场竞争的战略重点，
而且由于消费者的收入和价值观不同，中、高收入特别是高收入的消费群体可以接受商品的高质量、高价格，所以在进行产品定价时，大型百货商场可以采用声望定价策略，与其他零售业在高层次展开竞争。
在采用此种定价策略时，不宜经常调低商品价格，否则会使消费者有观望思想，而且在前面购买的消费者在心理上也会出现不平衡。
可用诸如“积分卡”、“会员卡”、“贵宾卡”等方式来赢得消费者大量的、长期的购买，并经常与这些长期“贵宾”进行情感、心理上的交流。
企业为实现低成本运作，可考虑选择谋求厂商合作，巩固发展工商战略联盟，实行现代化管理等途径。
2、塑造优质服务品牌
百货商场应十分注重对顾客的各项服务和细节。
有的百货商场为了与超市抗衡，降低
成本，省却了很多服务内容，这实际上是等于放弃百货商场这种业态的主要号召力。
与超市等业态的顾客自我服务不同，百货商场的服务主要是一种全面细致和以人为本的服务，例如送货上门，安装等，大大节约顾客的精力和时间成本，增加附加价值。
这就要求企业加强员工培训，提高员工素质，建立与企业发展战略一致的人力资源战略。
3、倡导购物零风险的经营理念，确保商品品质
百货商场必须努力学习西方的这一重要管理经验，强化商品采购管理，加大商品质量
篇二：
大型商场经营管理存在的问题及对策
摘要：
本文论述了当前我国大型商场的发展现状，指出其经营管理中存在的问题，分析了问题存在的原因，并探讨了在新的经济形势下，大型商场经营管理的对策。
以期管理者更好的经营我国的大型商场，促进我国大型商场业的发展，对其生产，流通，消费以及整个国民经济发展都有重大意义。
大型商场；
问题；
对策
一、当前大型商场经营管理中存在的问题
1.市场份额萎缩。
近几年，不同业态商业发展变化较快，百货商店，连锁店、便民店、超市、专卖店、仓储商店以及各类批发市场，以各自不同的特色吸引了消费者，挤占了一定市场份额。
2.同业竞争加剧。
大型商场数量的急剧膨胀，使容易相对稳定的消费品市场被更多的商家所瓜分。
3.城市消费断层现象的出现。
由于居民家庭主要消费耐用品的拥有量趋于饱和，收入差距的拉大，大多数家庭购买价值含量更高的商品房，轿车等还要有一个较长的积累过程。
4.居民近期消费向资产积累和储备待购型转化。
随着经济体制改革的深化，原来由国家统包的一系列福利制度发生了很大变化。
特别是教育、医疗、住房、养老金等顶改革措施的陆续出台，使家庭预期消费的不确定因素增加。
同时，一些大型商场没有准确的市场定位，经营上无特色而不能吸引消费者，经营决策失误，管理漏洞多，成本、费用居高不下，损失浪费严重等主观因素大量存在。
5.业态单一,层次过高。
目前几乎所有投资兴建的大型商场,包括正在建设的大型商场,都以大型综合多功能百货商场为其发展目标,不仅在经营品种、商场布置等方面雷同,业态单一,缺乏特色,而且在装修装饰方面盲目攀比,一个比一个豪华,远远超过了现有居民消费水平。
同时由于装修规格的不断提高,为了早日收回投入,促使大型商场商品售价较高,在市场价格竞争中逐渐失利。
这几年一些新开业的大型商场采取各种降价促销措施,正是零售市场过度竞争的反映。
如果这种趋势继续发展下去,不用几年,我国大型商场经济效益就会出现一次普遍性的滑坡,个别网点还将面临倒闭的危险,造成不必要的经济损失。
6.追求单体规模大。
现阶段许多大型商场对规模化发展的认识还停留在扩大营业面积、装饰内部环境的层次上，致使商场越盖越大，越盖越豪华。
如近几年，上海的南京路、淮海路、四川北路等商业街上大型商场都进行了大规模的装修改造、扩建，使这些商场的硬件设施、装潢布置等各方面跨上了一个新台阶，足可以同国外的豪华商场相媲美。
然而，大型商
场不顾人口、购买力、交通条件以及企业自身经营能力等因素的制约，一味追求单体规模的扩大，极易造经营管理水平下降，规模经济效益递减。
二、大型商场陷入困境的原因
1.宏观方面。
进入20年代以后，我国经济进入结构性调整时期，宏观总供给逐渐超过总需求：
即市场类型由卖方市场转向买方市场。
特别是近年来，商品供大于求的现象显得尤为突出，宏观经济政策大环境的影响，致使大型零售商场也随其潮流处于发展的低迷状态。
伴随着前几年的经济过热，国家有意放慢了经济发展速度，导致了社会购买力的相对下降。
与此同时，社会购买力的增长速度大大落后于商业营业面积的增长速度，造成了大型商场经营能力过剩。
随着经济的发展和居民收入的增加，消费行为呈现多元化，个性化的优势，消费结构也在不断地调整，而单一模式、经营无特色、大同小异的大型零售商业是不能马上适应这些变化的。
2.中观方面。
近年来，在我国流通领域出现了各种业态的零售店，特别是超级市场和便利店导入连锁经营后，其组织化程度高、扩展快，夺走了大型零售商场的大量客源。
商场数量快速增长的同时，商场规模也急剧膨胀，数量的增长，规模的扩张远远超过购买力水平的发展和城市密度的合理范围，也超过了人们最大的心理和生理的承受能力。
国内众多的大型零售商场从诞生之日起，就基本上是一种模式，小而全，大而全，就连商品的陈列也一模一样。
由于呈平面挤在同一个经营空间，谁也没形成自己的市场定位和专业化集团化的规模优势。
随着改革开放的不断深入，国外大型零售集团开始渗透中国的零售市场，并呈增长趋势。
美国的沃尔玛，德国的麦德隆等大型商业企业集团在我国大规模开设分店，这些实力雄厚规模宏大的零售业以全新的营销观念，灵活的营销手段，规范的经营管理对国内零售业造成较大冲击。
3.微观方面。
在激烈的市场竞争中要使企业立于不败之地，关键取决于全体员工的素质，尤其是企业领导者的能力和水平。
然而我国大型商场员工普遍素质低下，知识结构层次低，懂管理善经营的高层次复合型人才更稀少。
这极大约束了企业经营活动的开展，在高科技和现代管理手段面前更是无所适从。
如今服务竞争已成为继质量竞争之后的第二竞争内容。
大型商场在保证质量的前提下，尽可能为顾客提供良好的全方位的服务已势在必行。
然而服务意识淡薄、服务质量下降、服务项目欠缺仍是一些大型商场普遍存在的症结。
许多大商场经理不懂管理，全凭长官意志，经验主义作决策，频频失误。
我国的大型商场绝大部分是国有或国家控股商业。
多年的改革对这种产权关系的触动不大，导致经营机制难以根本改变，人员关系难以根本理顺，企业内部的监督制约无法真正凑效，当然新的压力及动力也就无法产
生。
在内部管理上，尽管眼睛向内，向管理要效益成为人们的共识，但由于管理中人为的因素，感情的因素太多，管理的组织化程度又低，加之有效的规章制度和约束监督机制实施不力；
任务下达，目标考核还无有效的办法。
机构挤肿，人浮于事，营私舞弊等，使得大型商场的管理效益很难有效地发挥出来。
三、解决大型商场经营管理存在问题的对策
第一，适应市场变化，战略调整。
我国目前市场形势是买方市场正在全面形成，而有效需求却不足，新的消费热点还未出现；
政府抓大放小政策全面实施；
国外商品流通企业在中国的合资和独资零售企业纷纷开业；
不同业态及同行争夺市场更加激烈。
这一切对于大型商场来说既是挑战，又是发展的机遇。
一方面，逐步形成国际竞争规模实力的大型商业可能进一步扩大规模，使市场垄断地位有所提高，另一方面，无规模实力的商场倒闭数目将会逐年递增。
因此大型商场应及时调整发展战略，关键是要找出一个好的发展思路。
目前许多大型商场搞一业为主，多种经营，寻求新的经济增长点，不失为回避风险的良方。
第二，加强宏观管理，增强政府对城市零售商业发展的调控力度。
一是加强统一规划，对商业网点的数量、结构、格局进行合理的安排，做到不同业态、不同区域、不同等级零售企业之间的协调发展；
二是加强政策引导，针对零售商业发展中的问题，制定一些带有引导性、规范性的商业投资政策、规定和条例；
三是加强审批管理，建立和完善大中型零售网点建设项目申报的会审制度，报市项目要进行科学论证，并制定相应措施，从根本上解决盲目上马的问题，以引导城市零售业的健康发展。
第三，加快现代化进程，提高规模效益。
大型零售商场要发展，增强竞争力，必须具备足够的规模，实行组建企业集团战略，同时还要加快现代化进程，跟上国际商业发展潮流，全面推行电脑管理，利用网络技术进行商业贸易活动，提高我国商业企业的经营管理水平。
第四，开拓国内外市场，扩大发展空间。
随着世界经济一体化，为我国大型零售商场的发展提供了一个良好的契机。
有实力的大型零售企业要开阔视野，适应市场国际化的趋势，必须做到三点：
首先，积极引进外资，创办中外合资的零售企业，其结果将不仅是引进资金、商品、设备，更重要的是引进适应市场需要的先进管理经验和经营“诀窍”，大大提高我国商业工作者的整体素质。
其次，通过外资引进，带动商品出口。
大型零售企业把视角转向国际市场，就能释放出巨大的经营能量，开发出大量适应国际市场需要的出口商品，促进国内产品结构和产业结构的调整。
再次，直
接到国外创办商业和服务业行业，开发多元化经营。
第五，找准市场定位，搞好特色经营。
大型零售商场应根据本区域和本商场的实际市场竞争状况，在经营品种方式、销售服务、促销方式等方面制定出具有特色的市场经营模式，以其特色的经营与管理取得市场优势和经济效益。
一是商品档次定位上，分高中低不同档次，不同档次的商店都有对应相互水平的消费群体；
二是商品品种定位多样化。
第六，诚实经营，表里如一。
这是一个朴素的经营理念，但要真正做到并非易事。
大型商场现代化的外观现象、响亮的对外宣传在流通领域是一流的，也是其它业态望尘莫及的。
但许多商场确是外严内松，华而不实。
其经营管理中暴露出的许多问题就能说明这一点。
事实上依靠诚实经营不断壮大的商家比比皆是。
大型商场应通过严细的管理，使现代经营理念、现代企业形象和实际经营中的政策、行为有机的真正地统一起来。
中国的大型商场已成为中国经济环节——消费的主要枢纽，在中国的流通领域占有非常重要的地位，在大力发展大型商场的今天，一定要重视企业实体操作的规范化、快捷化、高效化和科学化建设，使其低成本运行，从而使中国大型商场业取得应有的市场效益，促使其向着健康，充满活力的方向蓬勃发展。
作者：
广西经贸职业技术学院
参考文献：
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家具商场经营思路与营销利润倍增策略
目前，我国家具零售业主要以家具市场和独立商场和大型连锁商场为核心业态。
本人近期走访国内近60家各类家具商场（市场），特别关注二、三级市场独立商场如何经营运作，通过给部分商场做管理咨询和营销培训，发现大部分商场在经营、管理和营利模式存在诸多问题。
其中主要问题有：
一、经营思路单一；
二、缺乏营销规划；
三、管理不够精细；
四、客户流失率较高；
五、经营成本高、资源浪费大；
六、导购员和营销人员素质不高，导致利润流失。
为解决这些问题，不断提升商场管理水平和增加利润，我们建议采取如下营销思路和
策略，可以较快的提升商场业绩和倍增销售利润。
一、谈判是家具赚钱的工具在家具经营中，厂商交往中、客户买卖中，无时无刻不存在谈判。
谈判就是赚钱，谈判是一种经营工具，必须学习和研究。
世界著名零售企业沃尔玛在其核心经营理念中有一条“要让顾客满意，要为顾客先讨价还价”，国美电器的核心竞争力之一就是通过谈判要利润，他们专门成立了国内一流的谈判团队，这个谈判团队为国美的发展起了重要的作用。
家具商场经营品种多，不管是经营知名品牌，还是二、三线品牌，都需要谈判，如广告、装修、销售返点、物流支持等。
谈判赚钱案例一：
我们有个客户，在某市租赁了一个1.2万平方米的商场并签了一项合同，邀请我们去策划品牌布局和商场包装，我问他租金怎样？
他说，10元/m2月，本人对价格较满意。
后来，我们经过谈判每平方米下降了1元，租期由3年改为6年，通过谈判帮他6年节省了86万元。
所以，在家具经营中，存在诸多谈判问题，谈判是家具经营的一个重要手段。
我们通过对近80名家具老总调查研究，发现其中85%的人没有接受过谈判培训和学习，所以谈判一定要学习和研究，这是所有家具经营者必备的重要素质。
谈判的三个基本原是：
1、尊重对方意见；
2、发现对方利益关注点；
3、照顾对方情绪。
二、降低成本、倍增利润1、采购成本和管理成本的降低我们可以通过规模采购、谈判、提升管理水平等方法降低成本，要把成本看成魔鬼，最大限度地降低成本，通过如下数据对比，可以看出成本降低、利润是怎样倍增的。
可见，我们在家具经营中要千方百计降低经营和管理成本，创建营利基石就要精细化管理，消除利润黑洞。
2、优秀导购员是提升利润的源泉优秀导购员能倍增营销业绩，普通导购可能使利润流失，对导购员的管理和培训相当重要，据调查，一名普通导购员一天中有30%的时间是浪费的，在家具营销中，可采取填写导购员日工作报告的方式，便能督导其工作责任心。
表格如下：
导购员工作日报表
三、家具经营的获利策略1、家具企业营利八大模式主要有：
1、客户解决方案––提供配套家居服务。
2、速度模式––加快货品周转率，提升利润。
3、区域领先––局部产品领先，如沙发当地销量第一。
4、独特产品模式––引进新产品，特色产品，带动人气和销量。
5、大额交易模式––与装修公司合作，开发样板房，带动楼盘小区集团采购。
6、服务领先模式––通过服务树立形象。
7、客户再造模式––建立客户推荐系统。
8、商界无域、联盟合作模式––参加联盟组织、优势互补。
2、家具企业总经理必须思考的5个问题
1、选择创立优先顺序，把家具按营利状况分类，而不是按销量分类，获取营利最大化顺序。
2、家具摆场布局非常关键，没有不好卖的家具，要把家具摆到最适合的位置。
3、家具促销和推广的实施，是家具企业经营能力的体现，根据促销主题每月每季要有创意的促销活
篇三：
给商场的建议
1、开通西路公交线，方便商场顾客购物
2、充分
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