ERPMRP管理实施ERP系统之经验之谈文档格式.docx

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生产的实际需求﹑编制主生产计划的步骤

4﹑物料需求计划MRPBOM结构﹑MRP运行策略

5﹑能力需求计划CRP工作中心能力的核定﹑能力需求的报告

三﹑计划的执行

1﹑推式生产订单作业生产订单与基本格式﹑生产订单成本核算要素﹑生产订

单实际成本的核算﹑车间在制品控制生产订单中的外协工序﹑

2﹑重复生产物流分析﹑重复生产的操作程序﹑重复生产的成本记录

3﹑流程生产物料控制﹑流程的基本结构﹑工艺路线﹑成本计算﹑计划方法

4﹑工时核算工时主数据设置﹑工时预算方法﹑工时核算处理程序

四﹑采购与销售

1﹑采购管理采购订单基本格式﹑采购收货流程﹑采购成本控制﹑采购库存

与财务关系﹑税务处理﹑采购报价﹑供货商评估﹑采购价格控制

2﹑销售管理销售订单处理程序﹑基本操作程序﹑销售与财务关系﹑品销售

成本﹑销售订单举例﹑销售价格控制﹑销售报价﹑客户信誉评估

五﹑项目管理

1﹑项目成本估算

2﹑项目计划

3﹑项目进程控制（项目库存控制﹑项目生产控制）

4﹑专案结算

六﹑财务管理

1﹑会计方程式与科目系统账户系统﹑账户的基本结构﹑账户层次结构﹑成本

中心﹑ERP的财务计算机系统

2﹑总分类帐GL账户数据及账户结构﹑会计期及期初余额设置﹑期间事

务处理

3﹑应付帐采购与总帐的集成﹑采购发票登记﹑采购发票与采购收货匹配﹑付

款﹑结算

4﹑应收帐销售与财务集成﹑收款﹑结算

5﹑财务报表报表数据来源﹑报告结构

6﹑固定资产管理固定资产的成本范围﹑固定资产折旧方法

其它特殊要求

第二节实施ERP前（过程中）制度的建立

前一节中我谈到了系统实施前需要准备的系统基础数据﹐但仅有基础数据的准

备还是不够的﹐基础数据的准备只能加快实施的速度﹐但ERP系统的实施是提

高整个公司管理水平的过程﹐所以除了上述部份数据的准备以外我们还应作做

好包括制度上的准备﹐正所谓没有规矩不成方圆而规矩的建立也有赖于文字的

记录

一﹑会议制度

ERP实施会议是实施过程中必不可少的一部份﹐通过ERP的实施会议可以辅助

控制整个ERP实施的进度﹐协调相关人员﹐讨论和解决实施过程中遇到的问题

但会议也不是随便能开的﹐错误的时间在错误的地讨论了错误的话头或许会

生适得其反的效果那个会议制度应该包括哪些内容呢﹖

1﹑会议的组织制度

即规定﹕什么时间在什么地开什么会议由哪些人参加ERP的会议其

括两种﹐一种是固定的问题讨论总结或汇报会议﹐另一类是临时性专

一问题而设的会议对于前者﹐然应该对会议的议程做出一定的规

这类会议包括﹕周/月/季的ERP实施总结会议不同的时间需要不同的

对于部门主管经理每周应参加一到两次相关议题的协调会议﹐而对工

理人员﹐每两周一次的总结最好能亲自出席ERP的实施又称之为一把

可一把手也不一定有太多的时间顾及到﹐如何有效的利用一把手的时

是个问题

然﹐会议也不是多多益善﹐相反过于密集和无聊的会议只会让人厌

﹕会议必须减少不必要的参加人员----没事让他们呆在这干吗﹖

2﹑会议的文文件组织

召开会议也就必须涉及到三种文档的编写﹕会议通知﹑会议记录以及

论内容所形成的正规程序文件切记﹕任何会议都需要有相关文档支持

否则是空谈

A﹑会议通知

会议通知应包括如下内容﹕什么人何时参加哪类会议﹐会议主题是什

的简单介绍让用户做到有备而来同时会议通知也应考虑到该知会哪些

让领导对会议的议程有所了解﹐并安排相关人员出席

B﹑会议记录

常被忽略的一项会议记录内容就是签到，我们参加会议常遇到的

迟到﹐八点锺开会九点锺到﹐十点锺开始做报告﹐可因为一个人

耽误大家的时间﹐合理吗﹖会议签到是有效防止这类问题的方法之一

会议中讨论了什么内容﹑如何对问题进行分析规划的﹑做出了哪些结

容都应该一一予以说明

C﹑会议后形成的程序文件

该部份内容将在以后予以说明

3﹑会议内容的执行制度

会议内容的执行也是会议的重要组成部份﹐会开了却没有效果﹐这样的会议还

会有谁参加﹖

除了会议记录以外﹐会议的内容也要形成正规的操作指引来指导用户进行工作

同时还应在后续的会议中不断总结和纠正执行过程中的问题﹐使之达到预定的

目的

和操作手册不同的是会议记录的操作指引是针对某个特定的问题﹐他规定了该

问题的解决方法﹑参与人员﹑完成时间以及需要达到的效果该文档也常与会议

记录合并为一个文档

二﹑培训制度

对于整个实施的过程来说ERP的实施培训也是必不可少的﹐培训的内容包括规

章制度的倡导﹑ERP理念的倡导一直到ERP操作的指导培训﹐可以说培训贯穿

ERP实施的整个过程

什么时间什么人物应该参加哪类培训这也是在实施初期需要给以规定的﹐系统

的培训可以加快整个实施的过程我个人认为﹐有效的培训是ERP实施成功的

主要因素之一

培训也就会涉及到培训的文档﹐我个人将培训资料分为以下五部份﹕

1﹑培训计划实施前便需要从全局考虑的问题﹐该如何培训﹐如何达到最佳的

效果﹐需要通过哪些步骤﹐每培训的目的是什么﹖

2﹑培训教材（文字性的说明）说明文件主要讲解培训中遇到的概念性的问题﹐

比如什么叫ERP﹑MRP﹑库存管制等等﹐简洁的文字描述能让用户有一个初步

的了解培训教材中也应该包括图型化的流程说明（即流程图）﹐简要介绍整个

操作过程和步骤

3﹑培训教材（演示文件）我常用Powerpoint制作演示文件﹐图形动画加上生动

的说明才能吸引用户的注意力

4﹑培训教材（操作演示）Lotus的屏幕录入软件是个极好的工具﹐对于大部份

简单的操作我们可以把整个操作过程分步骤的录下来﹐用户到了某个步骤不

清楚下一步该如何进行时便可以通过该软件查看----这类教材尤其适合与实施初

期的操作指导培训

5﹑培训记录培训记录包括培训的人员﹑老师﹑培训的内容（包括教材资料）﹐

本人就遇到过培训了四次反倒被用户报怨的问题﹐好在有培训记录和用户自己

的签字在﹐否则被人投诉还无从辩解呢

不同的文檔重点不同﹐但都有个相同的要求﹕通俗易懂用户对ERP理解与电

脑操作能力和文档编写者往往相差甚远﹐所以编写文文件时特别需要按照用户

的语言去阐述问题﹐最好能结合用户的手工操作﹐相对应的进行说明而对于

ERP的操作﹐就按照实际的操作步骤一步一步的给以说明

三﹑实施操作制度

这里所说的实施操作制度是指指导系统操作的文件

不同的公司有不同的问题反馈解决方法﹐这就需要您在实际的工作中予以思考

并制定相应的制度

规章制度的提前制定也有利于对ERP系统的考核

有没有考虑过应该建立哪些文档﹖我简单的归纳一下﹐至少应该包括如下几个

部份﹕

1﹑文件总纲规定系统应该包括哪些文档﹐以及文档的内容和作用

2﹑系统角色﹑职权﹑职责设定文档﹐这类文档主要包括﹕

a.系统授权手册﹕说明哪些人需要授权﹑授予什么权利﹑作用是什么﹑由谁批

准﹑由谁执行该操作等

b.系统信息需求手册﹕用户需要哪些报表或需要增加哪些功能时需要填写哪些

文件﹐文件中同时应解释报表的格式和作用实际的操作过程中﹐用户的需求也

是不断变化的﹐该文文件也可以促使用户思考要求的合理性

c.故障报告手册﹕该手册中需要记录发现问题时应该如何报告﹑对已报告问题

的记录﹑问题登记/解决的时间方法以及导致该问题的原因﹑预防措施等

d.用户支持手册﹕即用户的培训记录

3﹑系统完整性安全性设定文档该部份文文件主要介绍系统的日常维护和备份

制度﹐它包括﹕

a.系统日常维护手册何时检查系统日志﹑何时检查ERP系统状况（数据流量

﹑数据库大小﹑磁盘空间等）

b.系统备份手册系统备份包括哪些层次﹐何时进行哪一层次的系统备份﹐如

c.何备份﹐如何恢复等同时该文件也给日后的系统升级做了铺垫﹐系统达到什么

d.状况时需要进行升级

e.c.系统安装设定手册系统的安装包括两部份﹕服务器端的安装和客户端的安

f.装服务器端的安装主要是为了防止万一系统崩溃时如何从原安装盘恢复﹐从原

g.盘的安装恢复与备份恢复略有不同而客户端的安装则可以属于日常维护的一部

h.份

i.d.系统故障处理手册发生系统故障时应该如何处理﹐对于每次的系统故障应

j.给予记录大型的ERP系统系统故障处理手册应按ERP系统﹑操作系统﹑硬件

k.系统三大部份进行分类﹐而硬件系统更应该注明硬件维护/维修/保障服务公司的

l.联络方法

m.4﹑系统业务流程系统业务流程主要指系统的操作手册﹐严格意义上讲操作手

n.册包括两大部份﹕

o.a.部门级的操作手册该手册由各部门自行编写﹐主要是结合本部门的实际操

p.作进行编写

q.b.全局性的操作手册该手册按系统功能模块进行编写﹐同一个系统功能模块

r.的操作可能会涉及到不同的部门﹐该文档必须从全局的角度出发﹐介绍各部门

s.应该如何相互配合以及如何培训该文文件还需要指出﹐交接的程序和文件包括

t.哪些这是整个文档中最重要的部份﹐由ERP实施顾问负责编写

u.5﹑数据的修正程序这里把数据的修正程序单独列出的原因在于错误的数据对

v.ERP系统的影响往往及其巨大﹐比如说系统的参数设置错误甚至能导致系统崩

w.溃﹐而数据与数据间往往相互关联﹐牵一发而动全身对于数据的修正一般由

x.ERP系统维护人员负责﹐但对数据的修正必须经过相关人员的签字确认该程序

y.包括三大部份﹕

zz.a.系统参数设定的修改该部份主要是指导ERP系统维护人员对ERP系统参数

aa.设置的修订﹐对这部份参数的修订影响到的不绝仅仅是几个数据﹐设置错误的

bb.参数或错误的步骤有可能会导致系统崩溃﹐必要时对系统参数的修改时需要对

cc.ERP系统进行数据备份

dd.b.模块参数的修改该部份内容同样由ERP系统维护人员负责﹐如对制造模块

ee.的工场控制或分销模块中的采购控制功能的调整﹐或对ERP系统进行流程重组

ff.等模块参数的修改不同于系统参数的修改﹐文档中应指明修改后对用户操作的

gg.影响有哪些﹐操作上应如何调整﹐完成参数调整后还需要对哪些文档的操作进

hh.行修正等

c.基础数据的修正基础数据是指影响到其它模块/程序运作的数据﹐如料件资

料﹑仓库数据﹑工艺流程数据等等以料件数据为例﹐需要修改料件的库存单

位时影响到的就不仅仅是维护料件中的库存单位﹐而且包括库存数据库

存单位为公斤时﹐库存资料100表示100公斤﹐如果将库存单位更改为克时﹐库

存数据应该相应的乘以1000

d.对于维护ERP数据进行业务流程相关操作时出的错误﹐如收错P/O﹑开错

生产订单等﹐该错误不影响到其它系统运作时可以将错误的修正程序在部门

级的操作手册中予以说明

四﹑问题的反馈制度

问题的反馈也是ERP实施过程中常遇到的问题﹐用户往往在发生了问题以后便

停留在那不予处理和反映﹐或者自己尝试解决﹐但用户的权限或能力往往不

能达到要求﹐这样只能使问题越来越大

实际的操作中还有一种比较特殊的问题反馈﹐即软件或实施的问题向软件供应

商的反馈﹐这类问题的反馈和解决程序也属于考查供货商的一部份

实施了ERP系统以后也应规范管理ERP系统人员对ERP系统问题向软件厂商的

反馈﹐不能因故延误

第三节实施ERP技巧杂谈

ERP的实施可以从从顾问公司的系统实施人员和工厂内部的实施人员两个角度

来看问题因本人的阅历所限只能详细介绍作为工厂内部的实施人员应该如何

处理好ERP系统实施的问题

就笔者所接触到的大多数ERP系统实施过程而言大多是总经理挂帅而由专

业的ERP管理人士负责具体实施从项目管理的观来看这是所谓职能式组

织由项目经理（负责人）协调相关职能部门的工作这样做的优是正常的

生产管理模式不会受到较大的冲击缺少是需要项目经理具备较大的权力能直

接干预相关部门的ERP系统运作

尽管ERP的实施号称一把手工程但往往在实施不成功的企业主导ERP系统

实施的却是那些对ERP系统或者是计算机系统比较熟悉却没有太多实权的朋友

他们虽然有足够的精力来全心处理ERP系统中发生的问题同时也需要他们协

调各个部门之间的工作却常常力不从心----为什么

在实际操作过程中一般会出新旧系统并用的时期而对于手工操作的用户他

们习惯要满足的首先是手工的那套操作在有空的时候才会处理ERP系统的问

题----因此也认为ERP系统是占用他们空闲时间的额外的工作

如何协调相关部门的工作如何引导用户由旧系统转向ERP系统操作的问题是

我们这次讨论的重点首先如果ERP实施的人员不具备比较大的权力时不应该再和职能部门的经理争夺权力或者说不应该让其感到你在跟他争夺权力我们实施的方法是先建

立一套完整的管理制度通过公司高层批核的管理制度去强化职能部门经理对

ERP系统实施的支持同时通过详尽的操作手册指导用户运作﹐通过问题反馈机

制调整运作的过程﹐并修正错误

其次通过改变手工的部份操作将ERP系统和手工系统完整顺利的融合到一

起通过ERP系统可以减少手工操作的工作量----切忌增加用户的负担

其三让公司高层在ERP系统实施的过程中起催化剂的作用甚至要作到狐假

虎威每月的例会由公司高层组织召开我们将为其提供详尽的数据方便高层

掌控系统的实施进度对于系统实施过程中出的问题我们也不会过激的批评

相关人员而是让其意识到问题的重要性并在我们的指导下改善

实施过程中最重要的一就是让公司高层明了系统实施的状态和进度并得到高

层的强力支持可以说高层支持的力度是ERP实施成败的关键

就实施的步骤而言﹐目前存在两种实施的方法﹕整体切换法﹑分段调整法顾问

公司一般建议﹕通过两到三个月的试用﹐在某一特定时间通过盘点调整仓库库

存并更新财务﹑生产数据﹐从而一次性切换到正常ERP生产运作然而实际上这种切换很难成功-----尤其在测试的数据不够完整﹐培训并不到位时

我们采用分段调整的方法﹕先从采购系统开始﹐控制原材料的进出仓操作﹐保

证PO收货与实物一致﹐经过一个月的运行﹐相关人员都没有问题后再切入到销

售系统﹐保证销售开单和成品发货的正常可不要以为通过简单的培训就能解决

所有的问题﹐尤其是对于MRP和生产计划﹐发现的问题就更多不断的调整系

统的运作和实际操作的流程以达到二者完美配合

实施的过程也是一个业务流程重组的过程﹐需要调整许多部门的手工操作﹐这

也将影响到相关部门的利益﹐这也必须得到公司高层的认可

数据的调整是一个漫长的过程﹐对于某些公司而言可能需要一年甚至更长俗话

也说得好﹐没法一口吃出个胖子来

实施过程中的会议也是个内部的谈判过程﹐需要ERP系统实施人员非常注意谈

判的技巧﹐分析问题﹑整理问题也要相对全面﹐并甚至要考虑到相关部门主管的

情绪能由领导说话的﹐就不要插嘴﹐你能做好的﹐我也不多说﹐或许吧实施

的过程会有些痛苦﹐但对自己各方面都是种锻炼

实施的过程相对强调人的主观能动性﹐特别要培养用户主动发现问题﹐反映问

题的能力﹐这也是对ERP系统实施人员能力的一种检验

工厂内部ERP系统实施人员还容易养成依赖顾问公司顾问的习惯﹐即总期望顾

问公司的顾问能帮他们发现问题﹑提出问题哪怕实施人员已经很清楚公司内部

存在的各种问题﹐他们也会寄希望于顾问﹐或者是央求顾问帮他们提出----这是

典型的缺乏自信﹐尤其容易出现在那种在公司里没有实权的实施人员身上

他们常常认为﹕既然是顾问公司的人员﹐具备较丰富的经验﹐又是公司老板花

大价钱请来的﹐老板自然会尊重他们的意见﹐由他们提出问题理所应该部份具

有实权的ERP项目管理人员也会认为﹕花了钱请他们来﹐自然要由他们发现和

解决问题----否则钱不是白花了吗﹖

换个角度去看﹐顾问也会认为﹕我对公司的内部情况不是特别了解﹐提了错误

意见对公司的形象会大有影响﹐只要合同中没有注明的条款﹐我便可以睁只眼

﹐闭只眼﹐能不说就不说﹐能少说就少说实际上双方的观点都有道理﹐竟都习惯站在自己的角度考虑问题﹐而不是考虑解决问题确实﹐在没有了解公司的具体运作情况和权力分配情况下﹐顾问们

绝不敢乱提意见﹐如果提了﹐那么也将是以书面形式存在的文件----信口开河是

顾问的大忌﹗所以正确的方法应该是﹕谁发现问题由谁提出﹐经双方协商后再

以书面的形式决定下来这里当然主要责任还是在工厂内部的ERP实施人员﹐

他们对公司的内部情况比较了解﹐系统实施后续的工作也要由他们负责﹐考虑

问题必须长远﹑全面

第四节从项目管理的角度看ERP系统实施

这里的ERP系统实施不仅包括了前期的准备工作﹐也包括了后期的工作交接

从项目管理的角度看﹐ERP系统实施包括项目准备﹑项目评估﹑项目谈判﹑专

案实施﹑项目交接四个阶段﹐项目范围管理﹑项目时间管理﹑项目费用管理﹑

项目质量管理﹑项目沟通管理﹑项目风险管理﹑项目采购管理﹑项目交接管理

等九个单元

项目准备

项目准备主要是对实施ERP系统的可行性和必要性进行评估﹐按照ERP软件供

应商的说法﹐没有哪家公司不需要使用ERP系统进行管理的﹐可真是这样吗﹖

公司高层决定使用ERP系统时必然有他的理由﹐而这个理由或许只需要通过简

单的加强手工管理便能达到目的﹐大费周折的采用ERP系统来管理拖延了时间

最终反到会让老板失去兴趣而得不到公司高层有效支持的ERP系统﹐只有死

路一条

所以ERP系统项目经理必须先明确公司领导层的意图﹐并将其意图量化﹕实施

ERP系统后采购﹑销售﹑生产或库存管理必须达到一个什么样的水平﹐是不是

可以通过其它的途经改善

对于某些企业而言﹐其内部的管理本身就很混乱﹐这时如果贸然实施ERP系统

﹐只能照成ERP系统内的数据一片混乱﹐反而加重了员工的负担

评估系统时也应制定ERP系统的实施范围﹑参与人员﹑进度计划﹑费用预算﹐

有了这些量化的数据﹐才不至于盲目寻找ERP供货商

在这个阶段也应明确项目负责人﹐并以书面文件的形式确定项目负责人

在公司内部的地位﹐做到师出有名通过该文件明确在收集整理数据和系统

实施过程中相关业务部门应该给予何种程度的配合

项目实施负责人有名无实是整个项目实施中的大忌﹐很多企业习惯为公司

的老总挂上ERP系统实施负责人的头衔﹐可在实际的运作中项目实施负

责人却以太忙为借口不闻不问﹐而具体负责项目的技术人员却没有相应权力

去控制整个项目﹐也就是所谓的有责无权﹐这种情况下实施的进度将举步维艰

项目评估

项目评估主要是对软件供货商的选择﹐即项目采购管理

或许寻找到了十数家ERP软件供货商﹐经过初步的对比将功能﹑价格﹑实力与

计划相差甚远的供货商排除在外﹐再对剩下的进行细致评选

常有某些负责技术出身的项目实施人员﹐习惯寻找那些技术力量比较雄厚的﹑

知名的ERP软件﹐打着ERP项目选型的牌子去索取资料----可实质上呢﹐公司的

预算或计划根本达不到实施先进系统的要求﹐这种做法只会耽误别人的时间

评估的结果需要以报告的形式列出﹐主要内容包括﹕ERP系统的实施范围﹑费

用范围﹑本公司的行业特点﹑符合条件的ERP软件和软件的基本情况（公司创建

时间﹑开发平台﹑使用平台）﹑优﹑缺﹑适用行业﹑行业内的成功案例﹑评

估选择的软件情况对比﹐实施方法建议﹐实施费用预算（软件报价）等等

因ERP系统实施只是工厂内部的项目﹐故对上级企业的汇报内容在此省略

专案谈判

项目谈判是指ERP项目人员与ERP供货商协商项目的实施方法和费用问题﹐初

期的报价已经给项目谈判做了一个铺垫﹐通过谈判将已达成的协议明确化﹑明

细化

一﹑费用计算方法

ERP项目实施有个特点﹐即软件和实施需要分别计算价值为10万元的软件﹐

实施周期过长﹐实施费用可能高达100万元

一般而言﹐ERP软件供货商会卖出一套标准功能的软件﹐即软件包括分销﹑制

造﹑财务﹑系统维护中的部份功能﹐其它特殊要求则另外收费（如某些软件的高

级分销﹑高级生产计划﹑人力资源﹑系统二次开发开发模块）

同时软件也附带若干个并发使用用户（一般为5个）﹐如客户需要增加并发用户价

格则按每增加1个或5个计算（另据了解BAAN系统已从2001年五月开始采

用按普通用户数量计算价格的方式）

所谓并发用户数量是指能同时使用系统资源的用户数量﹐比如系统允许同时十

个用户在使用ERP系统一般不限制总的用户数量﹐而限制并发访问系统的用户

数量

决定并发用户可以从以下几个方面考虑﹕

1﹑系统的模块数量这里的模块不是指大的分销﹑制造模块﹐而是基础数据﹑

生产﹑采购﹑销售﹑仓务﹑人力资源﹑清单管理等业务功能模块﹐这类模块一

般由某个部门单独负责除生产以外均可由一至两人负责

2﹑使用ERP系统的部门如生产报告生产完成集中在一处汇总﹐则并发数量为

1或2﹐料件数据由两个部门共同维护则并发用户