ERP实物沙盘经营规则Word文件下载.docx
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管理层角色与分工如表3所列
表3管理层分工
角色
职责
使用表单
备注
CEO
综合小组各个角色提供的信息，决定本企业每件事做还是不做，对每件事的决策及整体运营负责
经营流程表
初始模拟年由老CEO辅助新CEO
财务总监
日常财务记账和登账，向税务部门报税，提供财务报表，日常现金管理，企业融资策略制定，成本费用控制，资金调度与风险管理，财务制度与风险管理，财务分析与协助决策--保证各部门能够有足够的资金支撑
经营流程表财务报表资金预算表
可下设财务助理承担部分职责
生产总监
产品研发管理，管理体系认证，固定资产投资，编制生产计划，平衡生产能力，生产车间管理，产品质量保证，成品库存管理，产品外协管理
生产计划及原料订购计划
可下设生产助理，承担部分责任
营销总监
市场调查分析，市场进入策略，产品开发策略，广告宣传策略，制定销售计划，争取订单与谈判，签订合同与过程控制，按时发货，应收款管理，销售绩效分析--透彻地了解市场并保证订单的交付
市场预测订单登记表产品销售核算统计表市场销售核算统计表组间交易明细表
可下设营销助理，承担部分责任
采购总监
编制采购计划，供应商谈判，签订采购合同，监控采购过程，到货验收，仓储管理，采购支付抉择，与财务部协调，与生产部协同
本岗位任务相对较轻，可以协助其他岗位承担部分职责
（二）基本情况
新领导班子接手时，需要对企业的财务状况有一个完整的了解，考察企业的综合费用表、利润表及资产负债表，如表4所列。
表4接手时企业财务报表
综合费用表利润表
项目
金额/M
销售收入
35
直接成本
12
毛利
23
综合费用
11
折旧前利润
折旧
支付利息前利润
8
财务费用
税前利润
所得税
年度净利
管理费
广告费
设备维修费
其他损失
转产费
厂房租金
新市场开拓
ISO资格认证
产品研发
信息费
合计
资产负债表
现金
20
长期负债
40
应收款
15
短期负债
在制品
应交所得税
产成品
原材料
流动资产合计
52
负债合计
41
厂房
股东资本
50
生产线
13
利润留存
在建工程
固定资产合计
53
所有者权益合计
64
资产总计
105
负债和所有者权益总计
综合费用表是用于记录企业在一个会计年度中发生的各项费用。
在ERP沙盘经营中，其明细如表4中所列，在上个年度中，企业支出综合费用共11M。
利润表是企业在一定期间的经营成果，表现为企业在该期间所取得的利润。
它是企业经济效益的综合体现，又称为损益表或收益表。
从表4中可以得出，该企业在上一个年度赢利3M，尚欠1M税金，需要在下一个年度支付。
资产负债表是企业对外提供的主要财务报表。
它根据资产、负债和所有者权益之间的相互关系，即“资产=负债+所有者权益”的恒等关系，按照一定的分类标准和一定的次序，把企业特定日期的资产、负债和所有者权益三项会计要素所属项目予以适当排列，并对日常会计工作中的形成的会计数据进行加工、整理后编制而成。
其主要目的是反映企业在某一特定日期的财务状况。
通过资产负债表，可以了解企业所掌握的经济资源极其分布情况，了解企业的资本结构，分析、评价、预测企业的短期偿债能力和长期偿债能力，正确评估企业的经营业绩。
（三）企业初始状态
从资产负债表和利润表可以了解企业的财务状况及当年经营成果，但无法得到更为细节的内容，如长期借款何时到期，应收账款何时可以回拢。
为了让所有企业有一个公平的竞争环境，需要统一设定企业的初始状态，分布在沙盘盘面上。
在ERP沙盘模拟中，以季度（Q）为经营时间单位，1年分成4个季度。
1.经营要素
ERP沙盘模拟企业以灰币表示现金（资金），一个灰币代表一百万；
红、黄、蓝、绿四种彩币表示原材料，分别代表R1、R2、R3、R4，每种原材料价值一百万；
以灰币和彩币综合表示产品（仓库中）或在制品（生产线上）；
以空桶表示原材料订单。
各经营要素如图5所示。
原料订单
资金
产品/在制品
原料（供应商）
图5ERP沙盘经营要素
2.生产中心
企业生产中心有2个厂房，其中大厂房有6条生产线位，小厂房有4条生产线位，目前企业拥有大厂房，价值40M；
4条生产线，其中3条手工线和1条半自动线，扣除折旧，目前手工线账面价值（净值）为3M/条，半自动线账面价值（净值）为4M/条。
财务总监去教师处领4个空桶，分别置入3M、3M、4M、4M，并放置于生产线下方的“生产线净值”处；
4条生产线均有P1在制品，并且分别处于图示生产周期；
再放2个满桶灰币与厂房价值处，表示拥有价值40M的厂房。
生产中心如图2-3所示。
3.物流中心
P1成品库有3个成品，每个成品由一个R1及1M加工费构成。
生产总监、财务总监、采购总监合作将3个P1放置成品库中。
另有3个R1原材料，每个价值1M；
还有2个R1订单，采购总监用2个空桶放置于R1订单处，R1需要提前一个季度订货，采购价1M/个。
4.财务中心
企业有现金一桶，即20M，3Q应收款15M，4年、5年长期贷款各20M。
另外企业还有1M应交所得税，需要在下半年度初支付现金。
长期贷款以年为单位，最长可以借5年，盘面上位置越靠近现金，还款日期越早。
应收款及短期贷款均以季度（Q）为单位。
应收帐款再过3Q可以收现。
5.营销与规划中心
目前该企业拥有P1生产资格，本地市场准入资格，还有3个产品生产资格、4个市场准入资格及2个ISO资格认证待开发。
营销总监将相应标牌放置到正确位置。
三、经营过程与规划
ERP沙盘经营分成年初、四个季度、年末三个时间大段，如表6所列。
表6经营整体过程
阶段
任务
年初
年度规划，广告投放，参加订货会，长贷
7项工作
四个季度
贷款及采购，生产任务，交贷及开发
18项工作
年末
年末付款、关账
5项工作
特殊工作
紧急采购、出售库存、贴现、厂房贴现
4项工作，紧急时采用，可随时进行
每一年经营由CEO指挥，各岗位填写经营流程表（见附录），有序的完成一年经营。
各岗位要各司其职，在经营流程表中填写自己负债的经营数据，CEO在经营流程表中打勾表示完成该项任务；
财务总监记录明细现金流入流出、费用发生、融资发生情况；
采购总监记录原材料订货、出入库情况；
生产总监记录生产线建设和变动情况，及在制品变化情况；
营销总监记录生产资格、ISO、市场开发情况，产成品的出入库情况。
特别提示
经营流程表的顺序要严格遵守，例如：
不可先借长贷，再还长贷本息等。
（一）年初7项工作
1、新年度规划会议
新的一年开始之际，企业管理团队要研究市场预测，制定（调整）企业战略，做出经营计划、设备投资规划、营销策划方案等。
具体来讲，需要进行销售预算、可承诺量的资金预算。
常言道：
“预则立，不预则废”。
预算是企业经营决策和长期投资决策目标的一种数量表现，即通过有关的数据将企业全部经济活动的各项目标具体地、系统地反映出来。
销售预算是编制预算的关键和起点，主要是对本年度要达成的销售目标的预测，销售预算的内容是销售数量、价格和销售收入等。
参加订货会之前，需要计算企业的可接单量。
企业可接单量主要取决于现库存和生产能力，因此产能计算的准确性直接影响到销售交付。
还需要做出资金预算，判定是否有足够的资金支付本年的运行，完成经营目标。
2、投放广告
ERP沙盘模拟共有5个市场，4个产品。
通常将一个市场与产品的组合成为一个回合，则最多有20个回合，分别是：
（本地，P1）、（本地，P2）、（本地，P3）、（区域，P1）、（区域，P2）……（国际，P3）、（国际，P4）。
各企业需要填写当年的广告登记表，对每一个回合单独投放广告，如果该市场尚未开发出来，则不允许投放广告。
·
产品资格未开发完成，可以投放广告；
若希望获得有ISO要求的订单，除须有相应认证资格外，裁判可以要求在对应ISO栏中投入1M广告费。
在一个回合中，每投放1M广告费将获得一次选单机会，以后每多投2M增加一次选单机会。
如：
投入7M表示最多有4次机会，但是能否有四次拿单机会取决于市场需求和竞争态势；
投入2M只能拿1张订单，但是会比投入1M的优先拿到订单。
财务总监登记现金支出，并在盘面中取出相应现金放置于盘面“广告费”处。
3、参加订货会选订单/登记订单
广告投放完毕，裁判将各队广告录入系统中，核实后，订货会开始。
订货会按照（本地，P1）、（本地，P2）、（本地，P3）、（区域，P1）、（区域，P2）……（国际，P3）、（国际，P4）的顺序依次展开。
每回合选单可能有若干轮，每轮选单中，各队按照排定的顺序，依次选单，但只能选一张订单。
当所有队都选完一轮后，若还有订单，开始进行第二轮选单，依次类推，直到所有订单被选完或所有队退出选单为止，本回合结束。
某个回合有多次选单机会，只要放弃一次，则视同放弃该回合以后所有选单机会，但不影响后面回合选单。
选单排序规则如下：
·
上一年度本市场销售排名第一的企业，如在该市场没有违约记录，称为“市场老大”，则在本年该市场投入广告的产品中（指所有产品），优先选单（若有几队并列销售第一，则可以抓阄决定“市场老大”）；
除“市场老大”外按照各企业在某回合投放广告费的多少，排定选单顺序，投入多者优先；
如果在一个回合中投入的广告费用相同，按照投入本市场的广告费总合（即P1、P2、P3和P4的广告费之和），排定选单顺序；
如果本市场的广告总额也一样，按照上年本企业在该市场上实现的销售额排名，排定选单顺序；
如果上年实现的销售额也相同，则由抓阄决定或出价低者先选单。
下面以（本地，P3）回合为例，说明选单过程。
各组广告投入及订单情况如图7所示。
第4年--A组（本地）
产品
广告
定单总价
数量
ISO9000
ISO14000
P1
P2
P3
P4
第4年--B组（本地）
第4年--C组（本地）
图7选择订单
B先选了总价为32M的订单，A组选了总价为23M的订单，C选了总价为18M。
B还有二次选单机会，但只能选剩余的一张，选后状态如图8所示。
订单有五个要素：
a数量--要求各企业一次性按照规定数量交货，不得多交，不得少交，也不得拆分交货；
b订单总价--交货后企业将获得一定的应收款或现金；
c交货期--若是加急订单则必须在当年第一季度交货，否则可以在当年任一季度交货，但必须当年交货，不得拖到第二年；
d账期—在交货后过若干季度收到现金。
如账期为2Q，实际在第三季度完成交货，则将在下一年第一季度更新应收款时收到现金；
收现时间从实际交货季度算起；
若账期为0，则交货时直接收到现金。
ISO要求—分别有ISO9000及ISO14000两种认证，企业必须具备相应认证方可获得有认证要求的订单。
32+17
4+2
18
图8选单结果
实物沙盘经营是否要对ISO单独投放广告由裁判决定。
各企业应根据相应产能、设备投资计划选取订单，注意避免接单不足导致设备闲置或盲目接单，无法按时交货。
选单完毕，及时填写订单登记表。
4、支付应付税（所得税）款
依法纳税是每个企业及公民的义务。
请财务总监按照上一年利润表的“所得税”一项数值，取出相应现金放置于沙盘上“税金”处，并做好现金收支记录。
当年交的是上一年产生的所得税。
5、支付长贷利息
累计长贷×
长贷利率=应付长贷利息，请财务总监取出相应现金放置于沙盘“利息”处。
6、更新长期贷款/长期贷款还款
在盘面上将长贷空桶往现金方向推一格（表示一年），从现金库取出到期本金，归还至银行，并做好登记。
7、申请长期贷款
如有授信额度，可以申请长贷，长贷申请额必须是10的倍数。
可申请额度为：
上一年所有者权益×
贷款倍数（通常为3）。
财务总监去交易台获得相应数量长贷现金，做好现金登记；
并在长期贷款相应借款年份位置做好标记。
长贷可用空桶（一个表示20M）或纸条表示，最长可借5年
所得金放置于“现金”处。
（二）每季度18项工作（4个季度重复进行4次）
1、季初盘点
财务总监需要核对盘面现金与记录是否相符。
2、更新短期贷款/短期贷款还本付息
更新短期贷款：
如果企业有短期贷款，请财务总监将空桶向现金库方向移
一格。
移至现金库时，表示短期贷款到期。
短期贷款还本付息：
短期贷款的还款规则是利随本清。
短期贷款到期时，每桶需要支付5%的利息，因此如有20M短贷，则本金与利息共计21M。
财务总监从现金库中取出现金，其中20M还给银行，1M放置于沙盘上的“利息”处，并做好现金收支记录。
3、申请短期贷款
财务总监到银行办理贷款手续。
可以申请的最高额度为：
短期贷款申请数量必须是20的倍数。
完成借款请将空桶（一个表示20M）或纸条置于短贷Q4位置处做好标记。
4、原材料入库/更新原料订单
供应商发出的订货已经运抵企业时，企业必须无条件接受货物并支付料款。
采购总监将原料订单区中的空桶向原料方向推进一格，到达原料库时，向财务总监申请原料款，支付给供应商，换取相应的原料，同时做好现金登记。
5、下原料订单
采购总监根据年初制定的采购计划，决定采购原料的品种及数量，每个空桶代表一个原料，将相应数量的空桶放置于对应品种的原料订单处。
根据采购提前期，必须提前订货，如R1，必须提前一个季度订货。
在盘面中分别用红、黄、蓝、绿四种彩币表示R1、R2、R3、R4四种原料，价格均为1M/个。
6、购买/租用厂房
厂房为一大（6条生产线），一小（四条生产线），企业最多可以使用一大一小两个厂房。
企业在新建生产线之前，必须以买或租的方式获得厂房。
选择租用，租金在开始租用的季度交付，即从现金处取等量灰币，放在租金处，并将一只内放租金额字条的空桶，放在Q4应付款处，每季度推进空桶。
一年租期到期时，如果决定续租，需再次将相应的现金放在租金处，并将有租金字条的空桶放在Q4应付款处（注：
并未发生应付款，仅作记账用）；
如果决定买厂房，取出厂房价值等量现金放置于盘面上厂房价值处。
生产线不可以在不同厂房之间移动位置。
7、更新生产/完工入库
由生产总监将各生产线上的在制品推进一格（从小数目方格推到大数目方格）。
产品下线表示产品完工，将产品放置于相应的产品库中。
8、新建/在建/转产/变卖生产线
①新建生产线
投资新设备时，生产总监向裁判领取新生产线标识及产品标识，生产线标识翻转放置于厂房相应生产线位处，其上放置与该生产线安装周期相同的空桶数，每个季节向财务总监申请建设资金，额度=设备总购买价值/安装周期，财务总监做好现金收支记录。
新建生产线便已经决定生产何种产品了，但不要求企业一定有该产品资格。
②在建生产线：
生产线购买之后，需要进行二期（含）以上投资的均为在建生产线，生产总监向财务总监申请建设资金，放置于空桶内，财务总监做好收支记录。
以自动线为例，安装周期为3Q，总投资额为15M，安装操作可按表9进行：
表9自动线安装操作
操作时间
投资额
安装完成
1Q
5M
启动1期安装
2Q
完成1期安装，启动2期安装
3Q
完成2期安装，启动3期安装
4Q
完成3期安装，生产线建成
投资生产线的支付不一定需要连续，可以在投资过程中中断投资，也可以在中断投资之后的任何季节继续投资，但必须按照上表的投资原则进行操作。
●一条生产线待最后一期投资到位后，必须到下一季度才算安装完成，允许投入使用；
●生产线安装完成后，盘面上必须将投资额放在设备价值处，以证明生产线安装完成，并将生产线表示翻转过来；
●参赛队之间不允许相互购买生产线，只允许向设备供应商（管理员）购买；
●手工生产线安装不需要时间，随买随用。
③生产线转产
生产线转产是指生产线转产生产其他产品。
不同生产线类型转产所需要的调整时间和资金投入是不同的，可参阅具体规则。
如果需要转产且该生产线需要一定的转产周期和转产费用，请生产总监翻转生产线标识，领取新的产品标识，按季节向财务总监申请并支付转产费用放于生产线标识上；
停工满足转产周期要求并支付全部转产费用后，再次翻转生产线标识，开始新的生产。
财务总监做好现金收支，并将转产费放于盘面相应位置处。
以自动线为例，转产需要一个周期，共2M转产费，在第一季度开始转产，投资2M转产费，第二季度完成转产，可以生产新产品。
手工线、柔性线可以生产任何产品，无须转产。
④变卖生产线
将变卖的生产线按残值放入现金区，其他剩余价值（净值-残值）放入“其他”费用处，记入当年“综合费用”，并将生产线交还给供应商即可完成变卖。
在建及在产的生产线不可以变卖，转产中的生产线可以变卖。
9、开始下一批生产
更新生产∕完工入库后，某些生产线的在制品已经完工，同时某些生产线已经建成，可以考虑开始生产新产品。
如果有该产品生产资格，由生产总监按照产品结构从原料库中取出原料，并向财务总监申请产品加工费，将上线产品摆放到第一生产周期上.
●下一批生产前提有三个:
原料、加工费、生产资格;
●任何一条生产线只能有一个在产品。
10、更新应收款∕应收款收现
财务总监将应收款想现金库方向推进一格，到达现金库时及为现金，须做好现金收支记录。
11、按订单交货
营销总监检查各成品库中的成品数量是否满足客户订单要求，满足则按照客户订单交付约定数量的产品给客户。
客户检查数量和交货期是否满足订单要求，满足则收货，并按订单上列明的条件支付货款，若为现金（0账期）付款，营销总监直接将现金置于现金库，财务总监做好现金收支记录;
若为应收账款，营销总监将金置于应收款相应账期处。
●必须按订单整单交货；
●加急订单必须第一季交货，其余订单必须在当年交货，违约则收回当年订单。
12、产品研发投资
按照年初制定的产品研发计划，营销总监向财务总监申请研发资金置于相应产品生产资格的位置，并做好现金收支记录。
13、厂房——出售（买转租）/退租/租转卖
如果企业已租或已购买了厂房，可以进行如下处理：
A.如果已购买的厂房中没有安装生产线，可卖出后增加Q4账期应收款，将代表厂房价值的现金放置于Q4应收账款的位置；
B.如果已购买的厂房中有生产线，卖出后增加Q4账期应收款，并自动转为租用，从现金中扣除一年租金（将租金记在租金费用处）,记下起租的季度（在应付账款Q4处放一只内放租金额字条的空桶）；
C.如果租用的厂房已满一年（如第一年第2季租，则第2年第2季称满一年）,可以进行如下处理：
a）不论是否有生产线，均可支付现金，转为购买（租或转买），此时，只需要按房的购买价格（大厂房40m,小厂房30m）扣除足量现金即可。
b）如果厂房中没有生产线，可以选择退租，在盘面中将相应应付款处得空桶取走；
c）对已租用的厂房继续租用时，可在当季结束时交下一年租金（和管理费同时交纳，后面有进一步说明）。
14、新市场开拓∕ISO资格投资
营销总监向财务总监申请市场开拓/ISO资格投资费用，财务总监取出现金放置在要开拓的市场及ISO认证处。
●
只有每年第四季允许该操作；
●可以中断投资，但不可以加速投资
15、支付管理费∕更新厂房租金
管理费是企业为了维持运营发放的管理人员工资、必要的差旅费、招待费等。
财务总监每季取出1M摆放在“管理费”处，并做好现金收支记录。
在应付款处如果有租金字条得空桶更新满一年（四季度），则需要续租厂房，现金库中取出下一年租金放于盘面金处，并将有租金字条得空桶放于应付款四季度处。
营销总监此时应携带开发费去裁判处换去生产资格标识。
16、现金收入合计
财务总监统计本季度现金收入总额。
17、现金支出合计
财务总监统计本季度现金支出总额。
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