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多维度法
传统的竞争优势来源日益变得易于模仿,人力资源管理可以帮助企业开发具有企业特色的能力而取得竞争优势。
如何有效进行人力资源开发与管理,这是研究者与管理者共同关注的课题。
近年来,胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法,促进了传统的人力资源管理转向战略性人力资源管理。
虽然国外众多学者构建了许多不同的胜任力模型,但是他们的构建方法各不相同,本文对各种模型构建方法进行了回顾与分析。
1胜任力内涵
胜任力（Competency）通常也被译为胜任特征、胜任素质、素质、能力等，本文采用的是胜任力的译法。
很多学者都给出了对胜任力的定义，Spencer于1993年给出了一个较为完整的定义，即胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
并不是所有的知识、技能、个人特征都可以被认为是胜任力，只有满足以下三个条件才能被认定是胜任力：
（1）与工作绩效有着密切的联系，甚至可以预测未来的工作绩效；
（2）能够区分优秀个体和一般个体；
（3）具有动态性，与任务和岗位内容相联系。
胜任力模型（CompetencyModel）是指达成某个绩效目标的一系列不同胜任力要素的结构化组合。
胜任力模型需要对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。
经典的胜任力模型是冰山模型和洋葱模型，二者表现形式不同，但实质却是一致的。
2国内外胜任力构建方法分析
2．1 行为事件访谈法（行为法）
"
行为事件访谈法"
（BehavioralEventInterview,简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。
这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：
（1）情境的描述；
（2）有哪些人参与；
（3）实际采取了哪些行为；
（4）个人有何感觉；
（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。
访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。
因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日。
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。
在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：
一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。
这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。
二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。
在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。
简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。
不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。
所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。
这样在实施关键行为事件访谈（FocusBehavioralEventInterview,
FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合
2．2 职能分析法
该方法在英国盛行了近20年,更主要关注最低限度可以接受的绩效。
它关注于实际的工作产出,焦点在工作而不是工作中的个人,通过基于分析的过程,识别出一个职能或工作所要求的产出能力。
该方法首先调查职位的工作责任、任务、义务、角色和工作环境,同时抽取、分析出职位的工作职责与关键角色（keyroles）;
然后对可接受的标准或绩效进行描述,根据角色和工作职责确定胜任力单元（competencyunite）;
最后确定胜任力。
1986年,英国职业资格委员会建立,其主要的角色是出版国家性质的职业标准胜任力,他们是该方法的推动者。
Mansfield和Mathew开发了一个工作能力模型,和英国的职业标准有着紧密的联系,从该模型可以明显地感受到他们使标准更加动态,包括职业能力四个内部相关的方面:
技术期望—完成工作角色的期望;
管理权变—在流程和程序中认识和解决潜在的和实际的故障;
管理不同的工作活动—完成平衡和协调大量不同的潜在的冲突活动;
管理工作环境的接口—响应、管理自然的限制。
王重鸣、陈民科运用基于胜任力的职位分析,编制了管理综合素质评价量表,并运用此量表调查了220名中高层管理者,采用因素分析和结构方程模型检验企业高级管理者胜任特征的结构。
结果表明,管理胜任特征结构由管理素质和管理技能等两个维度构成,但在维度要素及其关键度上,职位层次间存在显著差异。
2．3 情景法
权变理论认为,企业组织是社会大系统中一个开放型的子系统,受环境的影响,因此必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用,采取相应的组织管理措施,从而保持对环境的最佳适应。
Boyatzis强调,胜任力导致的杰出工作绩效与工作要求以及组织环境之间存在着相互影响的关系,在不同的组织中,相同或类似的工作岗位上员工的胜任力特征也不尽相同。
Nordhaug认为,公司具体性（公司情景）之所以影响管理胜任特征结构,是因为公司文化的不同或者因为公司各自的特点所造成的。
基于情景的方法是把注意力放在影响职位、工作、团队、专业的未来趋势上,强调人们必须知道即将变化的环境是什么、需要什么胜任力。
按照这种思路,Thompson提出了胜任力框架,认为首先分离影响组织、工作、职位或专业的关键变化或趋势;
然后针对工作中的变化趋势,结合组织实际情况,确定适应环境变化的组织胜任力;
最后根据组织胜任力确定胜任力域（competencedomains）、胜任力和胜任力要素。
Thompson认为在组织环境当中,组织文化对胜任力起着决定性作用,组织文化赋予了胜任力域、胜任力和胜任力要素的含义与结构;
与此同时,组织胜任力反映了组织文化。
在Thompson的胜任力框架中,胜任力定义为:
胜任力是综合的一系列行为,这些行为能够引导管理者在胜任力域内取得好的绩效;
胜任力要素定义为:
个人胜任力的组成成分。
Thompson,Lindsay和Stuart运用该方法开发了一个模型,用于测量中小企业高层管理者的胜任力。
按照这种思路,Morgan在变化的环境中开发新的胜任能力。
Morgan的方法总共召集了6到10位高层管理者进行结构化的讨论,他们被问到未来组织所面临的挑战;
在随后的分析中,Morgan揭示了满足这些挑战所必需具备的能力。
Gay调查了世界范围内管理者所需要具备的胜任力,5个排名最高的胜任力依次是:
国际间谈判、全球战略、文化移情、全球意识和建立国际团队。
Chong做了一个对比研究,即英国管理者和新加坡政府部门管理者在胜任力方面的对比研究,发现计划、组织和激励他人等胜任力在管理者的职业发展中尤其重要,而不论他们的国籍或工作部门环境。
冯明的研究发现,在选拔国有企业行政中层管理人员时,应特别注重激励指导用人能力、经营能力等指标;
在选拔支部书记时,应更加注重乐观自信、人际交往与合作等指标。
2．4 绩效法
这种方法是以PatriciaMclagan公司而著称,它主要集中在工作的目标、专业、团队小组,通过分析绩效来确定胜任力。
虽然我们可以根据前面介绍的方法建立有效的胜任力模型,但是有些学者在实证研究胜任力与绩效的关系时发现,胜任力的各个维度并不总是与绩效成正相关。
事实上,在运营管理文献当中,有一些实证研究表明,一些胜任力维度与绩效成负相关。
Upton发现工作经验（workforceexperience）与制造柔性成负相关。
组织学习曲线的有关文献表明:
能力随着时间慢慢降低,同时回报开始逐渐减少,这样就会产生绩效不会增长的现象。
所以我们可以采用绩效法来识别有效的胜任力。
应用绩效法获得胜任力主要采取下列步骤:
（1）在组织胜任力模型研究中表述关于可能影响到工作、职位、团队或专业变化的外在因素;
（2）遵循工作输出的菜单;
（3）发展与工作输出联系的工作品质需求的菜单;
（4）设计一系列工作胜任力或联系到每一个胜任力的指标;
（5）通过工作输出的分析确定一系列工作角色发展;
（6）发展胜任力草图。
根据这种方法,Corbett和VanWassenhove研究发现,如果企业与供应商能够共同承担风险、技术信息共享、共同计划,能够促进买卖关系,在短期内这将会促进企业绩效的提升;
但是在长期看来,企业标准会向一供应商进行长期购买,这种情况下买卖关系就会过分紧密,同时会对产品质量和准时交付有不利影响。
同时AdrianDone、MarkFrohlich、RamNarasimhan和ChrisVoss对采购胜任力实证研究发现,雇员能力（employeecompetence）维度对购买订单周期时间有不利影响,买卖能力对产品质量和准时交付有不利影响。
黄哲鹏和杨宗艳运用灰关联分析理论对胜任特征指标的分析结果表明,工程技术人员胜任特征有四个关键的定量衡量指标,它们是综合面试、学历、项目经验和执业资格。
2．5 多维度法
法国和德国主要采用多维度法。
法国于80年代开始对胜任力进行研究,盛行于90年代,其中一个重要的标志就是在1984年开始进行以胜任力为基础的管理实践,并着力于发展新的胜任力模型。
这一时期的研究深受行为事件访谈法和情境法的影响,并运用于实践。
另一个重要的标志就是法国国家职业介绍所在1993年改变了职业的框架,开始向以胜任力为基础的管理系统发展,引进了职能分析法来完善胜任力模型。
在实践当中,企业用个人胜任力评估代替了工作资格认证,增加了灵活性但是这又危及到工作的稳定性。
而德国的胜任力研究过程则不同,在80年代,德国首先吸取职能分析法的精髓,再结合自己的国情,提出了关键胜任力的概念。
关键胜任力在不同的部门、职业和工作任务上都适用和有效。
1996年,德国教育系统不只注重输入,开始重视输出,从而吸收美国的思想,应用行为事件访谈法的思想来开发胜任力,但是它们结合了自己的国情,提出了行为胜任力（actioncompetence）的概念。
从法国和德国的研究进程可以看到,它们现在的胜任力识别方法吸收了行为事件访谈法、职能分析法和情境法的精髓,从多维度来识别胜任力（见图1）。
图1 多维度法
3国内外胜任力构建方法对比与分析
行为事件访谈法的可信性和有效性得到了研究结果的支持,受过训练的不同编码者采用最高分数和频次进行编码,其一致性介于74%-80%之间。
McClelland研究表明,使用新建立的胜任特征模型作为高层管理人员选拔的标准,使得公司高层管理人员的离职率从原来的49%下降到613%。
行为事件访谈（BEI）可使用在各种不同的职位上,然而,按照这种方法建立胜任力受到了众多学者的批评。
bartlett和ghoshal认为这种方法建立起来的胜任力是静态的、是回顾过去,不能表示过去的胜任力能够促进将来的高绩效;
Stuart和Lindsay认为,当今的企业处在变幻的内外部环境之中,这要求组织不断地对胜任力进行调整,而按照行为事件访谈建立起来的模型不能够有效地反映这些环境变化。
职能分析法能够识别出一个职能或工作所要求的产出能力,但是它也受到批评,主要在以下几个方面:
（1）情景的重要性没有被考虑进去;
（2）标准集中在个人的成就上,而忽视了许多管理产出是团队合作的结果;
（3）标准假定每一个胜任力单元等同于管理者的成功;
（4）标准过于静态;
（5）标准倾向于忽略知识和个人胜任力的重要性;
（6）忽视了过程能力。
另外,Cheetham和Chivers断言,模型在职业领域内没有得到广泛的测试,认为模型严重趋向于职能胜任力而忽视了个人能力和知识,还批评职业标准不能包含伦理和价值维度。
在情景法的研究文献中发现,不同任务背景和不同组织背景能够影响胜任力。
尽管许多管理工作具有雷同的胜任力,但是研究发现,一些胜任力将因为情景因素而变得有所不同,情景因素和所要求的胜任力之间的关系还不是非常明确。
绩效法可以解决国内外有关胜任力研究存在的不足:
一是研究的方法主要依赖于研究人员的外部观察或经验判断,缺乏从企业本身出发,对业已存在的各项人员测评指标进行系统的分析和验证研究;
二是对于胜任特征维度只有定性的描述,没有可操作性的定量指标及其权重,无法进行实际的运用。
但是胜任特征研究,是员工过去某个时点胜任特征指标值（valueofcompetenciesindex）和目前员工绩效值的相关性研究,其研究对象是动态的、跨年度的,实际中要获得完整的、跨越几年的研究数据是很困难的,因此胜任特征应用研究的样本也是很少量的,无法对该领域开展有效的、系统的研究。
多维度法吸收了行为事件访谈法、职能分析法和情境法的思想,能够多角度识别出胜任力,这些胜任力不仅包括动机、特质、自我形象、态度或价值观,还可能包括某领域的知识、认知或行为技能。
但这些单独的胜任力在现实当中和绩效有什么联系?
多种胜任力能不能相互促进来提高绩效?
在多种胜任力共同作用下,有没有个别胜任力对绩效有副作用?
这些我们都不得而知,需要待进一步探讨。
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