天津联通线路维护中心员工绩效考核的研究Word下载.docx

天津联通线路维护中心员工绩效考核的研究Word下载.docx

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因此，做好绩效考核工作意义重大。

有效的绩效考核，不仅能发挥人力资源最大效能，调动其积极性，发挥其创造力，更可使组织具有运行活力，整体工作绩效得到改善和提升，进而使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，最终使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现，这正是绩效考核的根本目的所在。

2.绩效考核方法的简单介绍

绩效考核方法种类繁多，各有各的优缺点和应用范围，本文主要针对本中心员工现行的绩效考核办法以及一些建议采用的考核方法作一简单介绍。

关键事件法（KeyPerformanceIndicator，KPI）：

KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，即那些导致工作成功或失败的有效行为或无效行为，并以此为基础进行绩效考核的方法。

强制分布法也称硬性分布法，假设员工的工作行为和工作绩效成正态分布，按此规律，将被考核的员工强制分配到优、良、常、可、劣等级中，并为各个等级设置一定的百分比，如10%、20%、40%、20%、10%。

此种方法克服了平均主义，但难以具体比较差别，并且如果员工能力成偏态分布，此种方法就具有很大的局限性。

360度反馈（360°

Feedback）。

360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

3.绩效考核指标体体系的简单介绍

绩效考核指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。

绩效考核指标的设置应当注意以下几个问题：

（1）绩效指标应当实际、具体。

实际就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。

具体就是要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。

（2）绩效指标应当明确、精确。

明确即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。

精确是指考核指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计算。

（3）绩效指标应当科学、合理。

绩效指标的确定应以管理学、行为科学、心理学等科学原理为根据，采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证绩效指标系统、全面、正确地反映和体现岗位的性质和特点。

（4）绩效指标应当具有差异性。

这包括两个层次的含义：

一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；

二是指对于不同的员工来说，每个员工从事的工作内容是不同的，绩效指标亦应当有差异。

（5）绩效指标应当具有变动性。

这也包括两个层次的含义：

一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；

二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。

4.绩效考核流程的简单介绍

绩效考核流程包括：

（1）制订考核计划。

在这阶段，要做的工作有明确考核的目的和对象，选择考核内容和方法，确定考核时间。

（2）选拔考核人员。

考核人员应公平、客观，不带有任何偏见，经过培训，能掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法。

（3）建立考核指标体系。

通过科学的分析，结合企业的实际情况，制定操作性强的定量指标与定性指标相结合的指标体系，是绩效考核成功的关键。

（4）收集资料信息。

收集资料信息是绩效考核的重要环节，可以通过采取各种有效的方法来达到。

（5）做出分析评价。

通过科学的计算，对收集上来的资料进行整理、综合，以确定最后的绩效考核结果。

（6）考核结果反馈。

包括将考核的结果通知被考核者本人、进行绩效面谈以及和被考核者一起制定新的绩效考核计划。

（7）考核结果运用。

考核结果的运用，是将绩效考核的结果与员工本人的薪酬发放、职位变动、技能培训、职业发展等挂起钩来，使绩效考核真正起到作用。

二、本中心员工绩效考核现状及存在问题分析

1.本中心概况

天津联通线路维护中心是天津联通运行维护三大支撑中心之一，不仅负责天津本地网光、电缆线路的维护，还负责国家一级光缆干线维护工作，承担中国联通公司总部对一级干线的重要考核指标，工作重点是确保通信线路安全畅通，对传输、交换、数据等专业网络通信畅通提供网络支撑。

天津联通线路维护中心组织架构包括综合部、人力资源部、安全保卫部、线路维护部、技术支撑中心、客户响应中心，以及线路维护中心下设的七个线务分局，分别是中心一分局、中心二分局、津港线务分局、武清线务分局、宝蓟线务分局、滨海线务分局以及津静线务分局，负责所管辖区域的线路维护和客户响应工作。

目前，线路维护中心共有员工192人（包括劳务工），岗位设置从5岗—11岗。

机关的综合部、人力资源部、安全保卫部、线路维护部、技术支撑中心、客户响应中心属于职能部门，各线务分局是中心的重要部门，担负着中心的整体线路维护和客户响应的职能，各线务分局的一线员工是线务员，占分局职工总数的60%以上，承担着线路维护的工作。

线务员年龄结构年轻化，学历结构偏低。

本文阐述的绩效考核就是针对占中心员工总数绝大多数的线务员进行论述的。

2.本中心员工（线务员）的工作特点及职责分析

（1）线务员的工作特点

线务员是从事长途、市话、通信传输线路、交换设备以及短波通信天、馈线架（敷）设、维修和障碍处理等工作的人员。

线务员的工作主要是通信线路的维护，包括：

布设和维护通信的架空明线、架空电缆、直埋电缆、管道电缆；

物资器材的运输和装卸；

地下电缆沟的挖掘和地下管道的铺设；

使用登高工具上杆操作；

接续、封焊电缆；

立杆塔安装天线等。

线路维护是提供通信服务的最基础的工作，维护工作的好与坏直接影响到用户的使用。

因此，做好线务员的工作意义重大，对于中心来说做好线务员的管理工作，尤其是绩效管理工作，能调动员工工作的积极性、主动性，使员工和中心的绩效都能得到提高。

（2）线务员的职责分析

本中心线务员的主要职责包括以下几个方面：

①负责区域局内线路的障碍抢修和设备维护。

②负责区域局内的外力影响抢修工作，保持线路设备的完好。

③按照维护要求进行各项预检预修工作，保持线路设备的完好。

④做好长途线路设备的原始记录，变动登记及时上报。

⑤厉行节约，合理使用和保管好工具、器材及联络工具。

⑥负责监测系统的障碍处理、充气设备的维修。

⑦掌握光、电缆基础知识，熟练光、电缆接续的实际操作。

⑧完成上级交办的全部工作。

3.本中心员工（线务员）现行绩效考核办法分析

在了解了线务员的基本工作特点和岗位职责之后，让我们对线务员的现行绩效考核办法做一下分析。

（1）现行绩效考核方案介绍

线务员现行绩效考核办法是KPI关键绩效考核法，考核指标包括网运KPI指标以及扣减指标，网运KPI指标包括大客户电路开通及测试报告提供及时率、大客户业务故障恢复及故障报告提供及时率、一级干线传输网电路可用率、本地网光缆障碍率及业务可用率等五项，扣减指标是指干线全阻障碍情况，具体内容见表1。

（2）现行绩效考核方案存在的问题分析

由于部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，只关心具体的业务工作，不知道如何管理，如何发挥部门优势及人员优势，更不能按照科学的绩效管理流程制定比较完善的工作计划目标，并且对员工工作不能做出科学的评价，没有真正起到通过绩效考核帮助下属提高工作绩效的作用。

笔者在多年的实际工作中发现：

有30～50％的员工认为，中心所谓正规的绩效管理是无效的。

追根溯源，是由于中心的绩效管理出现了各种问题。

具体而言，企业在进行绩效管理的过程中，存在着以下几类问题：

①绩效考核过程中管理者和线务员的沟通不足

各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作也就越好做，员工的不满情绪也就会越小。

而本中心目前在这方面的差距却很大，首先是考核指标的设计没有经过全体员工的参与讨论，较多的由行政领导和人事部门根据经验设置，而本中心由于岗位繁多，导致线务员对考核指标的设定疑义颇多。

其次是考核期间缺乏有效沟通，考核对象对考核的认识不足，导致有些线务员认真执行了考核，有的则敷衍了事，有线务员反映考核期间向中心反馈考核意见时，人力资源部对投诉的

表1线务员绩效考核指标体系

指标类别

名称

权重

指标解释及计分方法

网运KPI指标

大客户电路开通及测试报告提供及时率（%）

15.0%

1、计算公式：

大客户电路开通及测试报告提供及时率＝（按时开通电路数×

0.7＋按时提供测试报告电路数×

0.3）/应开通电路数×

100%2、计分方法：

（1）、完成目标值，得100分；

（2）未完成目标值，每低1个百分点扣2分，依此类推，低于80%（不含80%）该项指标得0分.

大客户业务故障恢复及故障报告提供及时率（%）

25.0%

大客户业务故障恢复及故障报告提供及时率＝[（及时恢复业务的故障次数/影响业务的故障数）×

0.7＋（按时提供故障报告数/应提供故障报告数）×

0.3]×

（2）未完成目标值，每低0.4个百分点扣1分，依此类推，低于80%（不含80%）该项指标得0分。

（分局目标值由技术支撑中心依据设备量及完成指标难易程度确定，职能部室不加分）

一级干线传输网电路可用率（%）

月可用率=（1-∑（月省内各干线传输故障导致等效155M电路中断总时长/月省内各干线传输系统等效155M电路数×

月总时长×

100%;

年可用率=∑月网络可用率/12

2、计算方法：

（1）完成目标值，得100分；

（2）未完成目标值，每低0.02个百分点扣1分，依此类推，最多扣完基本分。

本地网光缆障碍率（%）

本地网光缆障碍率＝（统计期内本地网光缆障碍总条数/同期内本地网光缆总条数）×

（2）未完成目标值，每超0.015个百分点扣1分，依此类推，最多扣完基本分。

业务可用率（%）

10.0%

业务可用率得分＝（1-网络及平台断网影响业务时长/统计周期总时长）×

（2）未完成目标值，每低于0.1个百分点扣减1分，依此类推，最多扣完基本分。

（3）凡发生S1级故障，除按照上述时限要求进行考核外，同时扣减故障发生月度该项指标的绩效考核分值，每发生1次S1级故障，扣减5分，以此类推。

扣减指标

干线全阻障碍

年度发生一次责任一级干线全阻障碍，扣减1５分；

年度发生两次及以上，发生一次扣２０分。

人仅进行一番劝说，不了了之，没有按照正常的渠道提出复议申请。

第三是绝大多数被考核的线务员认为管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题，仅仅把绩效考核当作一种管理员工的工具，员工是被动接受绩效考核的。

最后在绩效考评过程之后，很少有反馈。

主管仅仅将考核得分告知下属，其它情况无可奉告，导致员工对考核意见颇大。

②线务员绩效考核内容设置不合理

目前的绩效考核取得了很大的成绩，但也存在着不少问题，结合多年的工作经验，笔者认为目前的绩效考核内容设置不科学。

表现在线务员的绩效考核仅仅通过关键的五个指标和扣减指标来进行业绩的评价，事实上，线务员的工作不仅仅是定量的业绩测评，在线务员日常的线路维护过程中，很多工作受环境、技术等条件的制约以及所服务客户的原因导致线务员工作很多不能仅仅以结果来衡量，而要同时考察线务员的工作表现和工作态度等过程性因素。

例如，夏季雨水多，维修线路耗时且不见成效，很多线务员雨季赶修线路没有上下班时间，没有节假日，但由于需要维修的线路多且困难程度很大，导致有一些用户的线路不能在规定的工作日内完成，这时作为绩效考核部门就应该充分考虑到员工的实际工作行为及工作态度，采取人性化的绩效考核方法，不能完全按照非雨季的量化指标进行考核，而应该重新设定考核内容。

再比如说，不同线务员服务的区域及其客户规模不尽相同，技术设备条件和客户素质也不尽相同，完全采取统一量化的指标进行考核不能体现“人本管理”的思想，而应该按照不同线务员的潜在工作量确定考核内容。

③现行绩效考核方法存在问题

本中心现行线务员的绩效考核方法是KPI考核方法。

如前所述，KPI考核方法最大限度的考核了线务员业绩的关键指标，避免了考核缺乏重点，“眉毛、胡子一把抓”——既浪费人力、物力、财力，又使考核难以真正取得成效的尴尬局面。

但KPI这种绝大多数企业对员工个人的绩效进行考核常用的方法也存在着很大的弊端，这是因为，每一种绩效考核方法都有其优点和缺点，单用一种考核方法难以避免该种方法带来的弊端。

尤其对于线务员这种维修、服务性的工作独立性很差，需要其他部门和员工之间的支持和配合，而且线务员的工作还会受到各种环境的制约，而KPI考核的是关键业绩，没有办法完全呈现员工的工作表现和工作态度，不能合理的体现员工的成绩和价值。

而且，现代电信业的飞速发展，导致企业考核员工的指标会很快就落后于市场的需求，因此，仅用KPI考核方法对线务员进行考核，导致其只是为了考核而考核，并不能使考核真正发挥应有的作用，使得其满意度较低。

④现行绩效考核管理中存在的问题

我国很多企业在绩效管理方面存在的一个技术方面的问题是，对于绩效管理的理解大多属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的。

然而，现代企业中的绩效管理却强调，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性循环。

本中心的绩效考核只是绩效考核而不是完整意义上的绩效管理。

绩效管理是将绩效考核作为一个系统来认识。

在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中。

目前的绩效考核都是一些硬性的指标，而没有软性文化的支持。

绩效的推行是需要内部、外部因素共同配合的，通过构建良好的员工关系，文化上进行推广，做趣味性的宣传和引导。

同时还可以开展一些讨论会、辩论赛，再辅以适当的培训，让大家真正理解、明白什么是绩效，为什么要进行绩效管理，如何落实绩效考核制度等等问题，这样才会使绩效考核真正起到提高中心和线务员业绩的目的，而不仅仅只是为了考核而打分。

⑤缺乏对考核者的培训，导致考核出现偏差

健全的考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩及发展的依据。

但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。

人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核者的主观性与片面性，影响了考核的可信度与效度。

本中心的考核结果在很大程度上存在着偏差，究其原因，与考核者本身有很大关系。

本中心绩效考核主体包括直接主管人员及工作绩效评价小组成员，由于每个人的思维方式不同，对标准的理解不同，导致不同程度的主观偏差。

这表现为过宽效应、过严现象、刻板印象、晕轮效应、趋中效应等偏差出现，考核结果与实际不符。

因此，考核前对考核者进行培训是十分必要的。

在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。

与此同时，还要对员工考核过程中考核者可能会出现的各种心理效应进行培训，并可利用案例加以解释，以增强考核者考核的客观性、正确性。

（3）产生上述这些问题的原因

以下原因导致上述问题的产生。

①主管和考核者没能充分认识到绩效沟通的重要性

本中心的整个绩效考核过程却乏沟通。

主管和考核者与线务员之间持续不断的双向沟通，有利于双方之间建立真诚信任的上下级关系和考核关系，有利于员工工作计划地完成，有利于克服工作中的困难和问题，有利于员工和公司绩效的改进和提高。

反之，缺乏这种沟通会导致线务员工作遇到困难时没办法解决，考核过程中出现了问题也没有解决的途径，不利于建立管理者和线务员之间真诚信任的工作关系。

②绩效考核内容设计缺乏科学性

本中心线务员的绩效考核成绩来源于员工本人的工作完成情况统计表。

如前所述，这种考核体系设置很不科学，它不能完整的体现线务员所有的工作行为表现及工作过程，而只是量化的工作结果。

完整的绩效考核内容一般包括工作态度、工作能力、工作行为表现、业务目标完成情况几个方面。

工作态度、工作能力、工作行为表现在考核中没有体现。

③绩效考核方法的选择缺乏科学性

KPI考核方法只能从关键业绩的角度考核员工的工作成绩，而线务员的工作成绩实际上来源于线务员本身的工作态度、工作能力、工作环境、工作条件等多方面因素，因此，根据本公司的实际情况，实行单一的KPI考核方法缺乏科学性，建议采取KPI考核方法为主，结合360度考核法和强制分布法共同实施。

④绩效考核缺乏健康的绩效管理文化氛围

绩效的推行是需要结合内部、外部共同宣导的，要构建良好的员工关系，需要文化上进行推广，进行趣味性的宣传和引导。

同时还可以开展一些讨论会、辩论赛，再辅以适当的培训，让大家真正理解、明白什么是绩效，为什么要进行绩效管理，如何落实绩效考核制度等问题。

而本中心的绩效考核没有健康的绩效管理文化，只是为了绩效考核而考核，而没有真正认识到绩效考核的目的。

⑤对考核者缺乏培训

本本中心的绩效考核人员在实施绩效考核之前，没有进行必要的考核培训。

缺乏培训，致使一些应该避免的心理偏差或多或少都在不同考核者身上存在着，而且由于没有培训，考核者对考核的基本环节和流程认识不清，也导致了一些考核操作上的问题。

最为重要的事，由于缺乏培训，导致考核者对考核的重要性和必要性的认识不到位，出现了应付考核、使考核流于形式等问题。

（4）上述绩效考核问题对本公司管理的影响

上述绩效考核问题对本公司的管理造成了很大影响，总结如下。

①线务员没有将组织的目标内化为自己的目标，不利于组织的发展

虽然从KPI考核方法本身具有的特点来看，可以将组织的目标转化为员工个体的目标。

但从实际执行的情况来看，绩效考核流于形式，员工在工作过程中缺乏主动性和创造性，只是为了完成任务而工作。

员工并不能将组织生存发展的目标和自己的发展目标联系起来，组织缺乏凝聚力，不利于组织发展。

②不能为线务员的晋升、降级、辞退、培训与开发提供有效的依据

由于绩效考核的结果只与线务员的工资奖金挂钩，没有与其职务升降挂钩，致使员工的职业生涯发展得不到规划，员工缺乏积极性。

此外，本中心线务员的绩效考核结果没有为技能培训方案提供依据，致使技能培训缺乏针对性，浪费了人力、物力和财力。

三、本中心员工绩效考核改进方案

1.本中心员工（线务员）绩效考核应遵循的原则

绩效考核是管理者与员工之间在工作目标与如何实现工作目标问题上所达成的共识，是激励工作人员为实现工作目标，奋发向上、争先创优的有效管理方法。

在绩效考核中，应遵循以下六条原则。

①过程公开的原则

绩效考核的目的在于启动激励机制，激发工作人员的工作热情。

因此，绩效考核的各项过程、各个环节必须向线务员公开，其中包括：

绩效考核的内容和等次、考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用，以及考核的机构与职责等。

只要让线务员对上述情况心知肚明，势必焕发出力争上游的责任感、紧迫感和危机感，使绩效考核达到理想和目标的同一性。

严密公开的考核管理体系，必然激励全体员工尽心尽力塑造企业的完美形象。

②记载详实的原则

绩效考核是一项系统工程。

对本中心开展的一些重大活动，各主办部门必须对参加人、缺席者有详实的记录，并及时上交考核部门备案，做为年终对员工综合评价的依据。

如果部门之间各自为战，缺乏整体配合，要么缺乏记载，要么记载之后束之高阁，年终评价时缺三落四，对职工缺乏应有的公正。

③双向监督的原则

绩效考核要建立“考核—监督—评价体系”的过程。

绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。

只有双向监督，才能使员工深切地感到，组织上随时都在考核自己、监督自己，要严于律己，积极奋进；

只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到，员工们随时也在监督自己、评价自己。

从而出以公心，公平公正，并自觉接受员工的监督，做好本职工作。

④反馈修正的原则

绩效考核的目的在于促进人力资源管理。

提高员工的整体素质，激励员工积极地完成阶段性目标并实现全年总体工作目标。

因此，绩效考核并非年终算帐。

其最佳途径应该是平时考核有记载，季度考核有测评，年终考核有评价。

对每季度的考核，主管领导对下属的工作如果提出改进意见，主管领导或主管考核的工作部门应及时向当事人反馈情况，以便于及时调整和修正工作中的不足和缺憾，避免“当事者迷”、“小错不改，铸成大错”，使工作沿着建康的轨道良性循环。

当然，在绩效考核中，由于年终的评价具有广泛性、最具说服力，年终的绩效考核应做为绩效管理的重要方面。

⑤公正评价的原则

绩效考核工作，平时考核是基础，年终考核是关键。

困此，年终绩效考核评价必须具有广泛性，才能体现出客观、公平、公正。

公正的评价主要表现在以当事人为轴心，对其进行360度的评价，包括本人、上级、同事、下属、服务对象等分别对自己的评价。