价格和收费公示守则实施方案计划方案docWord文档格式.docx
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区物价管理中心在审核中，行政事业性收费要严格按照市政府第23号令公布的《2002年河东市行政事业性收费目录》规定向社会公示，凡属于在河东市范围内降低的涉企收费标准，按《2002年河东市行政事业性收费目录》注明的新标准公示。
8月中旬至9月为全面公示阶段，各公示单位按照有关规定，向社会公示本单位的价格、收费项目及其标准等。
10月为检查验收和总结阶段。
价格和收费公示工作涉及面广、政策性强、意义重大。
各级各部门要切实加强领导，把公示工作作为全面落实《中华人民共和国行政许可法》的一项重要内容抓紧抓好。
区政府成立领导小组（见附件1），设立价格和收费公示工作办公室。
各收费单位要制定详细的工作计划，使整个工作有组织，有部署，任务明确，责任到人，扎扎实实做好贯彻落实工作。
宣传部门要采取各种形式，加大宣传力度，力争使公示工作家喻户晓，人人皆知。
附件：
1、河东区价格和收费公示工作领导小组2、河东区价格和收费公示审核表（略）3、×
×
收费公示栏（略）
关于价值层在企业战略中的重要性
《孙子兵法》在开篇时就说，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计而索其情：
一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
这段话，非常准确地概括了战略系统的结构。
除了天和地两项属于自然因素外，其余三项正好构成了一个战略系统的三层结构：
即价值、制度、权威。
这三个逻辑结构层每层相互衔接，互相影响，构成每个战略系统的内在结构框架。
任何战略，缺少其中任何一个层次，都将是十分不完整的，也将在实施过程中遇到巨大障碍。
我们经常听说，某某战略不错，就是执行不力。
其实，问题就出在战略制定环节，出在战略本身。
价值层：
眼光决定安危
●是非
安危在是非，不在于强弱（《韩非子.安危》），这是关于战略系统中价值观重要性的表述。
其作用就是《孙子兵法》所说的令民与上同意也，为了就系统的总体价值选择达成一致，也就是今天人们常说的共同愿景。
●何事为先
有了共同价值观、共同愿景，只是在宏观远景目标和大的是非问题上达成了一致;
但是，作为动态环境中的战略系统，仅有同一的价值观还不能保证系统的生命力。
一般来说，一个有效的战略系统一定还存在一个对环境信息做出及时反映的决策程序，这就是何事为先的程序。
这种程序一般不进入事务性决策程序，而且经常没有明文规定，往往是高层团队的一种默契与共识。
一般在磨合多年的老团队中能就何事为先问题迅速达成共识。
但是一旦高层团队有新的成员加入，或者在重大业务方向上要进行调整，这种程序往往是产生高层冲突的导火索。
这时，战略系统中权威的因素就能充分体系出来。
但是，值得注意的是此时过多使用权威，容易造成多方面的负面影响，如高层不合，参与度降低，士气低下，甚至波及下属。
此时最明智的选择是走向咖啡吧，放松一下。
●资源配置
这里的资源配置通常不是日常运营中的资金调配，而是与何事优先程序相关的长期资源配置问题。
重大资源配置问题出现在这个层次是完全必要的，因为这往往涉及重大战略选择。
比如像三星电子的关于品牌定位的决策，就是一项重大战略决策，其中就涉及长期的资金配置、人员配置。
制度层：
执行决定成败
制度层的结构功能一方面是把价值层产生的战略决策通过制度化的方式规定下来，以便执行;
另一方面用组织中长期形成的不言而喻的协作来配合程式化、政策化使其更有效的执行。
●法制
法制是将价值观转变为可执行可操作制度，是对包括权威的行使者在内的所有成员的约束，它能使治理变得客观、公正。
战国末年的思想家韩非子认为，人有对权势曲意逢迎的心理，这就使得人经常掩盖自己真实的思想与才干的某些方面，从而使识别人才变得并不容易。
因此，韩非子认为，一方面权势者应该隐藏自己的见解与偏好;
同时，如果权势者事必躬亲，会限制部属的才干的发挥。
但要做到这点，必须有完善的法制。
韩非子的上述思想历久弥新，其原因就在于，人性与权势环境下人的行为，几千年未有多大变化。
●考绩
考绩是组织确保目标实现的最重要的制度之一，也是遴选人才、强化组织价值观的重要措施。
韩非子在这方面提出了三个思想：
第一，考绩就是循名责实科群臣之能，是对官员任事能力的考查。
在论述具体考绩方法时，韩非子提出了一个独到的见解：
听其言，观其行。
这样既可以考核官员的能力，也可以考查官员的品行，看其是否是诚实守信之人。
这种让当事人自己陈述其所能的考查方法，在现在公司的新员工考核期经常使用，只是我们不曾留心而已。
这种办法往往能选出诚实笃行之人。
第二，考核与赏罚务必及时，执行要严肃，要使赏罚具有神圣性。
现在，许多企业总是抱怨缺少执行力，其实很重要的一个原因在于管理者本人对考核、赏罚大权使用失当。
有些企业一年考核一次，有些企业考核走过场。
这都极大地消解了企业及其管理者的执行力。
第三，考绩要体现价值观，是非观，不能为了考绩而考绩。
韩非子举了韩国和秦国的例子。
韩国是从晋国分离出来的，分离出来后，由于没有及时统一法制，大臣们挑对自己有利的法去实行，破坏了法的权威性、完整性;
而秦国赏罚分明，但是自从秦孝公、商鞅死了以后，术的作用被忽视了，大臣们通过战争谋求私利的行为没有及时察觉和惩罚，最后损害了国家的利益。
第四，考绩任用干部是最高管理者的重要职能，不能由别人代替。
韩非子的这一观点与西方著名管理学著作《执行》的作者拉里.博西迪的观点如出一辙。
拉里说，大部分企业的领导者们总是把评估和奖励员工的具体工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施这根本不是一种领导应有的姿态。
因此，术又与势联系起来了。
●流程
没有顺畅自如的流程，所有的结构功能因素就不能充分发挥效能，再好的谋划也无所作为。
《执行》一书作者拉里.博西迪说，必须理解人员、战略、运营这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理起它们。
如果不了解这一点的话，你根本没有机会取得成功。
流程管理是通过领导力来实现的，这也正是拉里上面的话所要强调的。
不过，流程管理中仍有两个焦点：
一是对细节问题的重视和强调;
二是对过程的强调，要跟进并及时奖惩（这个问题将在第三结构层讨论）。
就第一个问题，如果你了解了《孙子兵法》13篇中有12篇对每个战术的要点及细节不厌其烦地强调和铺陈就能明白，确保每一个战术细节执行的不折不扣在战略行动中的重要性!
因此，我们将流程因素放在制度结构层来讲，目的就是要通过制度化来强化对战略中战术细节的强调。
而且流程控制也是沟通上下结构的通道。
权威层：
领导决定成就
权威结构层也可以称为领导力，但因为近来关于组织民主化的讨论使很多人对企业权威的认识有模糊不清之处，似乎知识型企业就没有必要存在权威。
笔者认为这是对组织动力结构的错误认识造成的。
组织作为有活力的机体，它的一切动能都来自结构而形成的势，无论目标、领导、考绩、沟通、赏罚等都来自一个目的论式的形式。
这种形式类似于亚里士多德的形式因，它是一种塑形力量，无论是否承认，它都发生作用。
所谓组织民主化，应该改革的是权威的行使方式，而不是取消权威本身。
●领导力
领导力是权威形成的主要来源之一，也是战略结构各个层次贯通的动力。
韩非子关于领导力的论述给我们很多启发：
第一，领导力的四因素。
韩非子认为，有四个因素构成权威的来源，一曰天时，二曰人心，三曰技能，四曰势位。
这里值得注意的是韩非子提到了人心，他认为如果违背了人心，即使有多大的力量也不能成就事业，而有了人心，事业似乎能自动成功;
第二，韩非子认为，领导力的来源是众人助力以成势。
这与上面讲的人心一样，再次表现了韩非子对权威来源于众人的认识，与他提倡的专权思想相反相成，共同形成了对组织中权威的来源与必要性的认识;
第三，领导力的流失。
韩非子认为，领导力是不能分享的，是君王独擅的，但是，领导力还是经常面临流失。
流失的原因就在于五壅，即：
臣闭其主曰壅，臣制财利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行义曰壅，臣得树人曰壅。
这些明显的专权思想反映了那个战乱时代的残酷现实，君王稍不留神，就有被弑的危险。
从今天来看，财务权与行政权没有一定程度的集中也不行，否则就会失控。
●用人
韩非子关于用人的思想，在考绩中已有介绍。
这里还要介绍一下他的用人思想的另一面：
第一，循天顺人在前，循名责实在后。
这些思想对今天人来说非常具有借鉴意义，因为现在有一种倾向把提高执行力强调到了不适当的高度，似乎执行力就是无条件的提高业务指标，凡是达不到指标的，统统都是下属的错。
而韩非子作为一个提倡权术的人竟然还提倡立可为之赏，设可避之罚，提倡让人轻松完成任务，这可真是匪夷所思，但事实就是如此。
这一点是值得现在的管理者反思的。
第二，韩非子提倡职责分明，不要交叉，因为这样容易引起纠纷。
这一思想应该说成了人力资源设计的基本原理了。
但是，所谓职能交叉、矩阵式职能结构等理论仍经常出现在各个组织中。
从目前国内企业实践来看，大部分实行这种结构的，效果都不好，节省的人力成本都被扯皮给抵消了。
第三，韩非子还明确提出要爱护臣民，要使他们富贵，要抚恤他们的劳苦，爱怜他们的忧伤，如果不这么做就相当于一个人看到墙上有大洞不去补，反而去粉饰它，不知道墙就要倒了。
对于各种组织的领导者，众人成势的道路要牢记于心，才会经常意识到墙是不是要倒了，就知道自己该干些什么了。
●授权与专权
授权与专权的问题，是各种组织机构在战略制定与实施过程中经常遇到的大问题，处理不好，会使组织的机能大打折扣。
韩非子关于这个问题的思想也能给我们很好的启发。
第一，韩非子总体上提倡无为而治。
因为这样君王才能保持一个超脱的地位，才能看清许多人和事。
韩非子认为，君王大权不能放，但要防五壅除此之外，韩非子明确反对事必亲躬式的专权作风。
这样做既不能使每件事都亲躬，也不能考察下属的能力，更重要的还会干扰下属做事;
第二，防止权威流失。
韩非子强调控制大的方面，这似乎与强调细节的提法向左。
实际上并非矛盾，所谓细节也是战略性细节，领导者决不会去为车间清洁地板，而且即使是战略性细节也不是要领导者亲自去做，而是关注、反馈、调整、推进等等;
第三，通过建立赏罚机制而实现授权。
这里需要要强调一点的是制度性授权，而非主观上凭感觉的授权，这样的授权才能收到效果。
否则，下属整天提心吊胆，不知事情好坏的标准，这样的授权是无效的。
总而言之，在全球化的今天，当我们讨论战略、系统、执行、结构等问题时，千万要记住与我们的文化有关。
毕竟，全球化首先是一件文化事件，它最后的逻辑是以产品为载体的综合文化实力的竞争。
企业战略：
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尽管国际内部审计师协会专业指南小组在1999年修订内部审计定义时对内部审计的目标定位问题存有争议，但最终还是把“帮助企业增加附加价值和提高经营效率”放在了首位，它刷新了1993年国际内部审计师协会规定的“协助管理者更好地履行其职责”的目标内涵。
价值目标引导下的内部审计，应该将审计的重心从“查错纠弊”转向“增加效益”。
一、针对企业价值与企业效益的分析
1、企业价值。
20世纪80年代，迈克尔
波特提出了“价值链”理论，按照他的观点，一个企业价值最大化应体现为价值链上每一个链节价值的实现以及链节之间衔接成本最小，同时，竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个重要。
价值链的形成集中在这些活动如何创造价值、什么决定成本，并给企业相当大的自由来决定这些活动的形成和结合。
长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。
基于这种认识，迈克尔
波特提出了三个基本战略，即成本领先、标歧立异和目标聚焦。
20世纪90年代哈默和普哈拉德的“核心专长论”拓展了人们研究企业发展的思维，使企业管理者逐渐突破在传统企业理论的束缚下以单一的利润或成本为目标的经营理念，能力理论强化了人们关注企业价值问题的意识。
约尔
M
思腾恩（Joel
Stern）等在《EVA挑战》（EVA
Challenge）中提出了保证EVA（经济增加值）实现的六大要素，即：
（1）切实可行的经营战略以及合适的组织结构；
（2）衡量体系、管理体系和激励体系；
（3）深入到组织内核的奖励方案；
（4）全面的培训计划；
（5）首席执行官对EVA
项目的全力支持；
（6）首席财务官和主计长的投入。
我国著名学家郭咸纲提出了“人+制度+创新的
G（General）管理模式”，侧重于优化组织管理模式的方式来提高企业价值，维持企业可持续发展。
G管理模式认为，人是企业中最重要的资源，是企业管理之本；
制度是企业管理之法；
创新是企业管理之源。
贾春峰认为，重视企业发展战略，应关注这样的八个要素：
（1）重视决策力研究；
（2）培育和发展企业核心竞争力；
（3）开拓合作竞争或协作性竞争的新路子；
（4）确立双赢模式的双赢观念；
（5）强化名牌创新战略；
（6）重视企业文化战略；
（7）企业形象战略；
（8）重视服务增值和服务创新的研究。
陈良华教授认为，整个企业管理就是价值管理，销售、市场、财务、生产管理都是围绕实现营销战略支撑的职能活动。
价值管理除了财务管理之外还需要几乎整个企业所有部门的管理活动支撑。
约尔·
M·
思腾恩等认为，创造公司价值的主要方法有三种，一是战略，二是组织结构和系统；
三是设计方案和流程。
企业价值问题已成为新经济时代企业管理的一个核心标志，现代企业已经把企业价值作为其经营行为之指南，企业管理者已不再执着地追求传统经营模式下的成本、利润等单一目标，而是把关注的焦点转向了企业价值的增加。
尽管现在人们对企业价值的认识还没有完全统一，但基本观念还是一致的，即：
企业价值理念源自于企业可持续发展的目标需求，它的产生背景是企业经营环境的改变，知识经济时代的到来和全球经济一体化气候之形成，无一不标志着产生于传统的工业经济时代的管理理念的不适当性，增加价值概念的形成，印证了现代企业是一组“不同利益相关者组成的契约网络”这样一种学说，淘汰了“企业是一个一端连接着投入，一端连接着产出的黑箱子”这样的传统认识。
增加价值，要求企业经营者注重影响企业长期发展的驱动要素，平衡不同利益相关者的关系，实现共赢，以维护企业的生命力。
2、企业效益。
狭义概念上的经济效益将重心锁定在投入与产出关系上，即：
以最小的投入，创造最大的产出。
“经济效益的概念，是由经济效果演变而来，确切的描述是：
用尽可能节省的耗费生产尽可能多和尽可能好的社会产品，以满足整个社会日益增长的需要（广西效益审计课题组，《审计研究资料》1992、4）。
”
“经济效益，是指人们在经济活动中所花费的活劳动消耗、物化劳动消耗同所得的有用成果之间的对比关系，即通常所说的投入与产出之比（陕西省歧县审计局，《审计研究资料》，1992、5）。
”而在我国近几年国家审计实践中强调的效益是个广义的概念，有中国特色的效益审计除了包含传统概念下的经济效益审计内容之外，还包括投入的节约性审计，产出的效果性审计及经济活动的合法合规性审计等相关内容，效益的内涵和外延基本上与绩效审计（Performance
Audit）的概念对接起来。
综合上述分析，可以看出，企业价值和企业效益概念中都包含成本、产出等关键要素，这是它们内在联系的纽带。
只不过企业价值更加强调长期效益，而效益本身侧重于具体的经营结果或具体的项目成果。
从这个角度理解，“帮助企业增加价值”框架下的内部审计，核心内容是效益审计。
二、企业内部效益审计的理论支持
日本的九保田音二郎教授主张，内部审计可以分为三种形态，第一种形态是以揭露经济业务和会计记录中发生的工作差错和舞弊行为等为目的；
第二种形态，是以会计事项为中心，对工作差错和舞弊行为进行审计；
内部审计的第三种形态，不像第二种形态那样仅仅针对会计事项，而是针对全部经营活动。
其目的在于找出妨碍经营效益的问题所在，并采取改进措施。
所以，内部审计也常被称作管理审计、业务审计或效益审计、责任审计。
它是内部审计发展的最高阶段。
美国D
J
开斯勒、J
R
克劳开特对经营审计下了一个比较长的定义，即：
经营审计是评价一个组织管理当局控制下的经营活动的效果、效率和经营的经济性，并将评价结果和改进建议，报告给有关人员的有系统的过程。
它的目标，是为评价一个组织的绩效提供手段，以及通过改进建议，提高该组织的绩效。
经营审计要求评价实际成果与可接受标准的符合程度，并着眼于管理部门的计划和控制制度。
制度的完善性以及符合既定方针和程序的程度，也要予以评价。
在进行评价时，要求独立于被评价活动的人员，获得并评价他们认为经营活动的效果、效率和经济性有关的证据。
审计报告向包括向那些需要知道审计人员效益评价和改进建议的有关人员传送信息。
我国管理审计的倡者和积极的支持者王光远教授将由内部审计人员开展的管理审计称之为内向型管理审计，公司部人员针对企业开展的管理审计称为“外向型管理审计”。
按照他的观点，内向型管理审计是对组织内部的各种管理活动进行独立的、客观的、综合的、建设性的、面向未来的检查和评价，以帮助管理当局这一资金受托人改进决策，提高获利能力和经营能力，更好地完成受托管理责任。
由此可见，内部效益审计是典型的“内向型”效益审计，其目的是帮助组织增加价值，提高效益。
首先，内部审计创造直接效益。
监督是内部审计的最基本职责，真实、合法和有效是内部审计致力追求的一种境界，内部审计人员通过适当的审计方式并遵循规范性的审计程序，帮助其所属企业发现经营活动中存在的问题，从而帮助组织减少损失，这是内部审计创造的例如工程造价审计，其核减额就是建设单位建设资金节约额，就是通过审计为组织增加的效益。
其次，内部审计增加隐性价值，提高潜在效益。
隐性价值应被理解为非直接性的价值，它一般是通过在企业价值创造活动中充当参谋和顾问体现的，通过这种合理化的建议，可能会改变一个战略设想，可能会优化组织行动方案，从而提升组织可持续发展的能力，这是内部审计增加隐性价值的重要表现；
内部审计还会产生“威胁价值”，即无论内部审计是否发现了问题，但因在公司治理结构设计中有内部审计的存在，因而，客观上会对组织内的经营管理者和其他职能部门产生威胁作用，使他们知道因为要不断地接受内部审计的监督与检查，不得不维持良好的控制系统和工作秩序，并努力改善他们的工作绩效。
自然，这种被动的“自律”行为客观上导致了组织价值的增加，它也是因为内部审计职能的存在才会得以实现的，这种威胁价值的实质也是潜在价值，间接价值。
如何看待公司的价值，是根据每个人的价值观而定。
但内部审计工作在增加公司价值方面所起的重要作用则是不容质疑的。
内部审计也是一种反馈机制，管理部门可借以弥补各种程序上的缺陷，避免对内部控制、财务状况，甚至对整个公司产生重大不利影响。
从这个角度理解，内部审计设立在公司内部是有其道理的。
三、我国企业内部效益审计的实践脉络评述
从审计立法过程上看，早在1983年，审计署在《审计署关于开展审计工作几个问题的请示》审计署在该请示中第一次提出了建立内部审计机构或配备内部审计人员的请求。
1985年，审计署发布的第一个审计法规《国务院关于审计工作的暂行规定》第十条规定：
“国务院和县级以上地方各级人民政府各部门，应当建立内部审计监督制度，根据审计业务需要，分别设立审计机构或审计人员，在本单位主要负责人的立功到下，负责所属单位和本行业的财务收支及其经济效益的审计。
审计业务受同级国家审计机关的指导，向本部门和同级国家审计机关报告工作。
大中型企业事业组织，应当建立内部审计监督制度，设1
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