绩效管理Word文档格式.docx

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工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者。

9、.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。

10、卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分为系统因素和个人因素。

11、绩效计划的主体：

人力资源管理专业人员

直接上级

员工本人

12、被评价者的绩效包括：

工作态度、工作行为、个人能力、业绩。

13、绩效评价指标的构成要素：

指标名称、指标编号、指标定义。

14、绩效评价体系的特征：

完整性、协调性、比例性。

15、设计评价指标权重时常用的方法：

经验判断法

重要性排序法

对偶比较法

倍数加权法

层次分析法

16、绩效评价尺度的类型：

量词式标度

等级式标度

数量式标度

定义式标度

17、沟通的内容包括：

1、结果反馈，2、问题诊断，3、员工激励，4、行动计划

18、绩效信息收集的主体：

直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管、同管理者的部门或管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。

19、绩效信息的来源：

1、现存的数据；

2、临时调查数据；

3、初加工的信息

20、绩效考核的类型

（1）按考核的时间划分：

分为定期考核和不定期考核

（2）按考核性质划分：

分为定性考核和定量考核（3）按考核目的划分：

分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称、培训考核、对新员工考核（4）按考核主体划分：

分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核（5）按考核对象划分：

分为对员工考核、对干部考核（6）按考核形式划分：

分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核（7）按考核方法划分：

分为绝对标准考核和相对标准考核（8）按考核内容划分：

分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。

21、信度指标以相关系数表示可分为：

（1）稳定系数（跨时间的一致性）

（2）等值系数（跨形式的一致性）（3）内在一致性系数（跨项目的一致性）

22、.绩效考核主体的类型：

（1）主管考核

（2）同事考核（3）下属考核（4）客户考核（5）自我考核6）专家考核

23、行政管理人员的绩效考核内容：

（1）市场

（2）公司（3）业务部门（4）员工

24、生产运营人员的绩效考核内容：

（1）德

（2）能（3）勤（4）绩

25、绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：

指令式、指导式、授权式。

26、绩效反馈面谈的内容有四方面：

（1）工作业绩

（2）行为表现（3）改进措施（4）新的目标

27、绩效反馈面谈的方法：

（1）贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）

（2）冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）（3）安分型（差的工作业绩+好的工作态度）（4）堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）

28、绩效反馈面谈的主要方法：

（1）倾听法

（2）说服法（3）解决问题法

29、BEST反馈：

第一步：

描述行为第二步：

表达后果第三步：

征求意见第四步：

放眼未来

30、解决组织绩效的问题有几种方式：

愿望导向、需要导向与结果导向

31、绩效改进的ADDIE模型，描述了系统流程的分析、设计、开发、实施和评价五大阶段。

32、绩效考评方法选择的影响因素：

考核成本、工作的适用性、企业自身特点、管理者的能力和态度、企业战略和绩效考核目标。

33、在设计绩效考核指标时要考虑四个要素：

战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。

34、行为锚定等级评价法的优点：

对员工绩效的考量更加精确；

绩效考评的标准更加明确；

具有良好的反馈功能；

考评维度清晰，各要素相对独立性强；

具有良好的连贯性。

35、排序法主要包括：

简单排序法、平均排序法、交替排序法

36、确定工作产出的四原则：

增值产出、客户导向、结果导向、确定权重

37、关键绩效指标的类型主要有：

数量、质量、成本、时限

38、标杆管理的分类：

按标的不同分类：

内容标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理。

按内容不同分类：

产品的标杆管理、过程的标杆管理、管理的标杆管理、战略的标杆管理、最佳实践标杆管理按信息收集方法不同分类：

单项的标杆管理、合作的标杆管理

填空

1、行为绩效论认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。

2、绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。

3、欧文斯最先将绩效考核引入苏格兰，美国军方于1813年开始采用绩效考核。

绩效管理是管理组织绩效的系统，典型的代表是罗杰斯和布拉雷德。

绩效管理是管理雇员绩效的系统，将绩效管理看作是一个周期，代表人物安史沃斯和史密斯。

斯托里和西森将前两者的观点结合，提出了绩效管理周期模型。

4、20世纪70年代，麦尔尼斯强调最常用的绩效考核指标为投资报酬率。

5、20世纪50年代，彼得﹒德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论。

6、职位描述是绩效目标评估指标的来源。

（填空）

7、一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。

现实中反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。

主管是大多数基层绩效管理工作的实际执行者。

8、控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。

9、系统论的核心思想是系统的整体观念。

10、系统具有集合性、层次性、相关性。

11、绩效管理的特征：

整体性、集合性、相关性、目的性、适应性。

12、从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。

13、设计学派（将战略看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程）

14、计划学派（将战略看成是一个正式、详细、具体规范的过程）

15、定位学派（将战略看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程）

16、企业家学派（将战略看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行的预测的过程）

17、认识学派（将战略看成是一个基于信息处理、获得知识和建立概念的心理认识的过程）

18、学习学派（将战略看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程）

19、权力学派（将战略看成是组织内部各种权力派别之间进行的博弈和协商并达成共识的过程）

20、文化学派（将战略看成是一个集体思维对组织业绩进行影响的过程）

21、环境学派（将战略看成是基于对环境进行权变或适应的过程）

22、结构学派（将战略看成是基于某种组织状态来整合已有的战略观点而实现转变的过程）

23、绩效计划是对职位整体工作职责的唯一评价手段。

24、绩效目标的制定必须认真考量两个要素：

部门战略规划

往年的绩效目标和结果

25、基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望。

卓越标准是一小部分人可以达到的。

26、绩效标准是制定绩效计划的基础。

27、绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。

28、绩效内容包括：

绩效项目、绩效指标。

29、绩效评价主要有：

工作业绩、工作能力、工作态度。

30、绩效沟通分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通可分为书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾

31、数据的载体有文档、电子版本。

32、平衡计分卡是卡普兰和诺顿于1992年发明的。

33、平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来关注企业绩效

名词解释

1、绩效：

是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

2、绩效管理：

是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

3、组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。

4、工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。

5、战略性人力资源管理：

即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。

人力资源开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，不仅是人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业整个管理注入新的生机和活力。

6、战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源

7、战略性绩效管理：

指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

8、绩效计划：

是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

9、绩效计划管理：

为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。

10、绩效目标：

是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，就是对员工评价时的参照系。

11、绩效标准：

指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。

12、目标指标：

正好完成公司对职位工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。

13、挑战指标：

评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。

14、绩效标准：

各个指标上员工绩效应该达到的水平，被期望的水平，是对应该完成多少，做的如何的一种描述。

15、绩效评价尺度：

用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际绩效具体位置的工具。

16、绩效实施：

是指紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。

17、绩效考核又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

18、绩效考核的信度：

是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果就当是一致的。

19、绩效考核的效度考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核的方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性程度。

20、效度的判断方法之内容效度内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题目。

21、效度的判断方法之预测效度：

预测效度是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。

22、效度的判断方法之结构效度：

结构效度是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想。

23、绩效考核：

绩效考核又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

24、绩效反馈：

是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否过到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法，双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。

25、绩效面谈：

是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。

一是阄绩效考核详细情况告知被考核人，二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面在在的问题。

26、绩效改进：

绩效改进是一个整体性和系统化的工具盒方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。

27、绩效加薪：

是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。

28、绩效奖金：

是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。

29、特殊绩效奖金认可计划：

特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。

30、自我报告法：

自我报告法通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结和评估的一种方法。

适用于管理人员尤其是高级管理人员的自我考核。

31、业绩评定表法：

业绩评定表法是一种出现较早也较常见的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。

32、因素考核法：

因素考核法也叫因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。

将一定的分数安装权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，组后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。

33、图解式考核法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，列举出一些组织所期望的绩效构成要素以及跨越范围很宽的工作绩效等级，对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。

34、行为锚定等级评价法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评方法。

1963年，有史密斯和肯德尔提出。

35、不良事故考核法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

36、360度绩效反馈是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，如沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，并提供客观具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。

简答

1、绩效的特性（因、维、动）

①多因性：

绩效的多因性是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制与主客观的多种因素。

②多维性：

是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行。

③动态性：

绩效的动态性是指绩效不是一成不不变的。

2、绩效管理的特点①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通

3、绩效管理的目的（维档传，开战管）

①战略目的②管理目的③开发目的④信息传递目的⑤组织维持目的⑥档案记录目的

4、绩效管理的基本流程

①绩效计划：

绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。

②绩效实施：

按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据的搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。

③绩效评价：

采用科学的评价方法对员工的工作实际进行价值判断的过程。

④绩效应用：

只有将绩效考核结果与员工切身利益紧密联系起来，才能使绩效管理发挥真正的作用。

⑤绩效改进：

对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。

5、绩效管理的关键决策（3W+H+1应用）①评价什么（What）②评价周期（When）③谁来评价（Who）④评价方法（How）⑤评价结果应用

6、人力资源管理部门在绩效考核中的主要作用：

①设计绩效考核体系②为参与绩效考核的评估者提供培训③监督和评估绩效考核体系的实施

7、绩效管理的认识误区：

①将绩效等同于绩效考核。

②决策者对绩效管理重视不够。

③管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。

④员工对绩效缺乏理解。

8、实现绩效考核到绩效管理转化的基本条件：

①实行战略管理②形成合理的组织体系③拥有扎实的管理基础工作④具备绩效导向的企业文化

9、（论、简）绩效管理的实践问题：

①人力资源经理和直线经理定位不明②绩效管理与战略目标相脱节③绩效指标缺乏科学性

④过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效⑤忽视绩效面谈和绩效反馈⑥绩效评估结果没能得到切实的运用

10、绩效考评系统的原则：

（1）公平解释原则、

（2）平等对话原则、（3）相对稳定原则

11、绩效考评系统的建立机制：

（1）员工参与机制、

（2）自我评定机制、（3）反馈机制、（4）申诉机制、（5）监督机制、（6）绩效信息收集系统

12、工作分析的原则：

（1）科学原则：

确保收集的信息是客观、真实、有效的。

（2）系统原则：

从总体上把握这个职位的全部特征。

（3）动态原则：

工作分析的结果不是一成不变的，要根据实际情况及时加以调整。

（4）目的原则：

在工作分析中要明确工作分析的目的。

（5）参与原则：

需要各级管理人员以及员工的广泛参与。

（6）经济原则：

应本着节约、实用的原则。

（7）岗位原则：

工作分析的出发点是从岗位出发（8）应用原则：

将工作分析的结果应用于企业管理的相关发面。

13、工作分析对绩效管理环节的作用：

（1）职位描述是绩效目标评估指标的来源。

（2）职位的工作关系决定了绩效评估的关系。

（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

14、战略性人力资源管理的特点有那几方面？

①在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。

②在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工积极、主动创造性的开展工作③在管理的形式上，强调整体开发，根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训发挥个人才能。

④在管理的方式上，采取人性化的管理，考虑人的感情、自尊和价值。

⑤在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均有计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。

⑥在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

15、战略与绩效管理有哪些脱节的表现？

①观念上的误区②战略自身的空洞性③部门间的目标冲突

16、简述如何建立战略性绩效管理？

①建立战略目标体系②上下结合制定公司战略③战略实施过程的适时绩效考核评价④多指标半透明的评价方式

17、绩效管理的组织环境分析有哪些？

①企业的目标和战略②企业管理者对人性的认识③企业治理结构④企业的动力机制⑤企业规模⑥企业文化⑦组织结构

18、绩效计划的制定流程

绩效计划的准备

绩效标准的确定

绩效目标的确定阶段

绩效计划的沟通

绩效计划的审定和确认

19、绩效计划的制定原则

与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则

突出重点原则

可行性原则

全员参与原则

足够激励原则

客观公正原则

综合平衡原则

职位特色原则

20、绩效目标的重要性

为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理

有利于员工了解自己的工作在组织中的价值

为绩效实施和绩效评价提供主要的依据

21、绩效目标的制定原则

目标时具体的

目标时可衡量的

目标是可达到的

目标是与公司和部门目标高度相关的

目标是以时间为基础的

22、绩效评价指标体系设计的步骤

分解组织目标，确定岗位职责

确定工作要项与工作要求

建议评价指标组合

设置评价指标的优先顺序

确定评价指标的标准

建立评价指标的评价尺度

23、设置绩效评价指标的基本要求

战略一致性

指标内涵清晰明确

指标独立性

指标具有针对性

指标具有可测量性

24、绩效评价标准的要求

标准是基于工作而非基于工作者

标准是可以达到的

标准是为人所知的

标准是经过协商而制定的

标准要尽可能具体而且可以衡量

标准有时间的限制

标准是可以改变的

25、绩效实施的必要性？

绩效实施是绩效计划实现的保证

绩效实施可以对绩效计划进行调整

绩效实施是绩效管理的主要环节

26、绩效沟通的作用主要体现在哪些方面？

绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的

绩效沟通是提供考核制度效率的基础/单

绩效沟通有助于提高工作效率和满意度

27、绩效沟通的阶段？

准备阶段的绩效沟通：

传播理念

前期的绩效沟通：

目标认同，绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节

中期的绩效沟通：

克服障碍

后期的绩效沟通：

指导激励

28、绩效沟通的步骤？

营造和谐氛围，鼓励员工主动交流

阐明管理者的需要

付诸行动

进行协调式的沟通

29、绩效信息收集的常见误区？

绩效管理与日常管理割裂

绩效信息跟踪记录不全

绩效信息不以现指标内容

30、绩效信息的收集方法：

考勤记录法；

生产记录法；

定期抽查方法，也称为取样法；

项目评定法；

关键事件记录法；

减分搜查法；

观察法；

工作记录法；

他人反馈法

31、绩效信息的收集原则？

有目的的收集信息

让员工参与收集信息

抽样法收集信息

将事实与推测区分开来

繁简适度原则。

32、绩效考核影响因素（简答）：

外部因素

（1）国家法律法规

（2）企业所处的行业

内部因素1.主观因素

（1）对考核的认识

（2）绩效考核者的专业性2.客观因素

（1）企业的发展阶段

（2）员工类型（3）人力资源系统的规范化程度（4）成本（5）人力资源管理的组织结构（6）企业文化的支持程度

33、信度的判断方法：

（1）重测方法

（2）考核者内部信度测量（3）考核量表的内部信度测量

34、绩效考核的原则：

（1）客观公正原则

（2）公开性原则（3）严格性原则（4）及时反馈原则

（5）差别界限原则（6）单头考核的原则（7）定期化和制度化原则（8）针对性原则

35、避免考核者的误区的措施：

（1）科学选择考核主体

（2）对考核主体进行必要的培训（3）选择正确的绩效考核方法（4）及时有效的调整绩效考核体系