国家职业资格培训教程精华笔记人力资源管理师四级.docx

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国家职业资格培训教程精华笔记人力资源管理师四级

国家职业资格培训教程-——人力资源管理师（四级）

第一章人力资源规划

人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。

第一节企业组织信息的采集与处理

第一单元组织信息的采集

一、人力资源规划的概述

（一）人力资源的内涵

（广义）是企业所有的人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一；

（狭义）是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

长期规划（五年及以上的计划）、短期计划（一年以内的计划）、介于两者之间的为中期计划。

（二）人力资源规划的内容

1、战略规划。

是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划

2、组织规划。

是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、企业人力资源管理制度规划。

是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度建设的程序、制度化管理等。

4、人员规划。

是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。

5、人力资源费用计划。

费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等。

二、企业信息采集和处理的基本原则。

1、准确性原则2、系统性原则3、针对性原则

4、及时性原则5、适用性原则6、经济性原则

【能力要求】

一、企业组织信息采集的程序

（一）调研准备阶段

1、初步情况分析。

了解情况，提出假设的调研主题。

2、非正式调研。

发现新问题，淘汰旧问题，探求真正问题所在。

3、确定调研目标。

逐步缩小调查范围，明确调查目的，确定调查项目的重点。

（二）正式调研阶段

1、相关信息的来源。

a、原始资料b、二手资料

2、选择抽样方法，设计调查问卷。

3、实地调查

二、企业组织信息采集的方法

（一）档案记录法

这种方法可以用语采集组织过去的决策机构效果、决策效率、决策效果、执行效率、文件审批效率和文件传递效率。

1、决策机构的效果。

指从接到一项要求或一项情报，到开始正式研究的时间。

2、决策效率。

指接到相关情报后到做出决策的时间。

3、决策效果。

指因采取该项决策而给企业带来的收益。

4、执行效率。

指在某个问题决定后，从开始执行到取得执行结果的时间。

5、文件审批效率。

指一项报告或其他文件从转到负责人手中到批复的时间。

6、文件传递效率。

指文件从发出单位至到达接收单位的时间，主要是企业内部的传递效率。

（三）调查研究法

调查研究法与档案记录法的主要区别：

调查研究法这种方法可以用语采集组织过去和现在的决策机构效果、决策效率、决策效果、执行效率、文件审批效率和文件传递效率、各横向机构之间的协调程度、各组织内部信息传递的畅通程度，以及信息自上而下或自下而上传递的速度和质量等

具体方法：

1、询问法

（1）当面询问法

优点：

机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者可以直接、深入地了解与被调查者的真实观点，采集到的资料比较全面、可靠。

缺点：

耗时长；成本高；调查结果易受调查者的主观因素影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性。

适用：

采集内容比较复杂，要求比较细致的信息。

（2）电话调查法

优点：

成本底，速度快，调查面广，量大，还能设置统一的调查询问表格，采集的数据便于统计处理。

适用：

适用于要及时采集的一些简单信息，尤其是在只要了解被调查者对某种情况的看法，如是与非、好与坏、正确与错误、要与不要等

（3）会议调查询问法

优点：

调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当面询问法相比，花费的时间和费用较底，效率较高。

缺点：

受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。

适用：

学者、专家或企业高层人士

（4）邮寄调查法

优点：

成本低；不受行业和区域的限制，调查面广、量大，采集到的信息广泛、全面；不受时间限制，被调查者有充分的时间进行深入的思考。

缺点：

邮寄往返麻烦，耗时长，回收率低，有时甚至会影响调查样本的代表性，给统计、分析和归纳造成很大的困难。

适用：

采集内容比较简单，答题要求不高，时限较长的调查。

（5）问卷调查法

适用：

费用适中，回收率较高，效果良好。

2、观察法

优点：

在调查过程中，被调查者不知道自己正受到观察，他们的行为不受外界因素的干扰，因此采集到的信息可信度较高。

缺点：

被调查者往往只能观察到被调查者的表面行为，难以把握其心理变化，了解其思想，因此需要较长时间的观察，才能得到理想的结果；但时间延长，费用也会随之增加。

具体方法：

（1）直接观察法。

优点：

能较客观地获得高准确性的第一手资料。

缺点：

调查面窄；耗时长；有时会被被观察者觉察，引起误解。

适用：

采集内容复杂多变，被调查者比较集中，被调查内容固定但调查地点可变的调查。

（2）行为记录法

适用：

采集内容复杂多变，被调查者比较集中，调查地点固定的调查。

第二单元组织信息的处理

【学习目标】

通过学习，掌握企业组织机构信息处理的基本程序和方法。

【能力要求】

企业组织信息的处理是指对调查研究所获得的资料进行去粗取精、去伪存真的筛选，并对资料进行科学统计和综合分析的过程，包括企业组织信息的分析，调研报告的撰写，企业组织信息的传输、存储和检索。

一、企业组织信息的分析

（一）可靠性分析

（二）数理统计分析

（三）经济学分析

对企业组织信息进行经济学分析，最常用的方法是SWOT分析法。

S表示组织优势;W表示

组织劣势;O表示组织面临的机会;T表示组织面临的威胁

组织面临的是计划还是威胁，拥有有多少优势、多少劣势，主要取决于组织实力。

二、调研报告的撰写

撰写调研报告必须坚持真实、完整、客观和适用的原则，具体应当注意以下几点：

1.必须说明调研资料的来源，以示可靠性

2.必须说明对资料进行统计分析的方法，以示资料的科学性

3.必须说明被调查对象的基本情况，以示资料的可信性

4.必须对企业组织信息进行分类

三、企业组织信息的应用

（一）企业组织信息的传输

（二）企业组织信息的存储

（三）企业组织信息的检索

第二节组织结构图的绘制

一、现代企业组织的概念P8

二、现代企业组织结构的类型

（一）直线型（军队式结构）

优点：

结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。

缺点：

组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用：

规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

（二）职能制

优点：

1）提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；

2）充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导

3）可有更多时间和精力考虑组织的重大战略问题

4）提高各职能专家自身的业务水平；各职能管理者的选拔、培训和考核的实施

缺点：

1）不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；

2）直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，在、互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；

3）机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；

4）由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；

5）决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

适用：

计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。

（三）直线职能制

适用：

现代企业

（四）事业部制

总原则：

集中决策，分散经营。

优势：

1、有利与最高层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局的发展战略。

2、有利于增强事业部管理者的责任感，发挥他们的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

3、实现高度专业化。

缺点：

1）容易造成机构重叠、管理人员膨胀的现象。

2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用：

经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

（五）超事业部制

优点：

1、联合几个事业部的力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势。

2、大大增强了企业的灵活性和适应性。

3、使总经理将自己的时间和精力集中在企业重大的战略性决策上。

缺点：

1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。

2、管理人员增多，企业费用增加。

适用：

适用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业。

（六）矩阵制

优点：

1、有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题。

2、能在不增加机构设置和人员编制的前提下，将不同的人员集中在一起，组建方便。

3、能使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难。

4、为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。

缺点：

组织关系比较复杂。

三、组织结构设计的实施要则

（一）管理系统一元化原则

一般来说，从事正常日常工作，可管辖15—30人；从事内容多变、经常需要做出决定的工作，可管辖3—7人。

（二）明确责任和权限的原则

责任：

指必须完成与职务相称的工作的义务

权限：

是在完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。

（三）优先组建管理机构和配备人员的原则

（四）分配职责的原则

【能力要求】

一、组织结构的绘制

（一）组织结构图绘制的基本图式

1、组织结构图：

说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。

2、组织职务图：

表示歌机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。

3、组织职能图：

表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。

4、组织功能图：

表示某个机构或岗位主要功能的图。

二、组织结构图绘制的实例p17

第三节工作岗位调查

第一单元工作岗位调查方式

一、工作岗位研究概述

（一）、工作岗位研究的概念

工作岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。

更确切地说，他是以企业单位各类劳动者的工作岗位为对象，采用多种科学方法，经过岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类等多个环节，制定出工说明书等人事文件，为人力资源的战略规划、招聘配置、绩效考评、培训开发、薪酬福利、劳动关系等项管理提供规范和标准的过程。

（二）工作岗位研究的特点

1、对象性2、系统性3、综合性4、应用性5、科学性

（三）工作岗位研究的相关概念P19

职位亦即岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。

工作是构成岗位的前提和基础。

二、工作岗位研究的原则

（一）系统的原则

任何一贯系统都具有以下四个基本特征：

1、整体性2、目的性3、相关性4、环境适应性

（