绩效考核手册试行版doc文档格式.docx
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年度考核考核时间是次年1月6日—1月30日。
1.5考核与薪酬委员会
1.5.1考核与薪酬委员会职能
Ø
组织、实施、监督年度绩效考核工作；
委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；
负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；
负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。
1.5.2考核与薪酬委员会成员（表1）
成员
任职人员
主要职责
主任
公司副总经理
主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件
副主任
人力资源部部长
副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核；
负责日常业务的执行
公司其它高级管理人员、各部门经理
负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展
备注
人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案。
1.6适用范围
1.7.1适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。
1.7.2适用于线长（组长）以上所有正式员工，但不适用于以下人员：
公司总经理、副总经理、助理总经理等高级管理人员；
兼职、特聘人员；
试用期员工；
公司临时工岗位；
1.7.3不参加考核的人员
月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核；
季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；
年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。
2
绩效考核体系
2.1绩效考核体系定义
2.1.1绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；
2.1.2考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
2.2绩效考核体系结构
2.2.1绩效考核体系内容
业绩考核：
通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。
此类KPI考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核KPI的指标是不同的。
经理以下其他管理人员只需在年度进行KPI考核。
KPI分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；
计划考核：
即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；
在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核”；
能力态度考核：
衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；
部门满意度考核：
主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。
以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合。
具体《考核体系构成表（表3）》：
考核周期/内容
被考核人
月
季度
年度
月计划
部门业绩
（季度计划）
KPI
部门满意度
（年度计划）
Σ
月计划
Σ部门满意度
能力
态度
部门经理
●
部门主管
线长（组长）
说明
1．“●”代表构成指标；
2.3业绩考核的综合介绍
2.3.1总述
业绩考核是绩效考核的核心内容。
它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。
业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。
KPI（KeyProcessIndication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。
2.3.2关键业绩（KPI）指标考核
2.3.2.1选择KPI的原则
结果导向：
KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；
可衡量性：
KPI指标应具备可衡量性、可验证性。
制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益；
少而精：
KPI指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容；
2.3.2.2KPI确定方法
确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；
进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。
在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，并根据岗位调节软硬软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。
企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。
在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；
KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标；
公司的KPI体系每两年修订一次。
根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：
财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的KPI指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。
2.3.2.3硬指标
硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；
硬指标优点：
可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；
硬指标缺点：
基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；
硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
2.3.2.4软指标
软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；
软指标优点：
由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用；
软指标缺点：
评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；
评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。
2.3.2.5KPI考核体系构成
考核标准：
对KPI的考核标准作以说明；
KPI权重：
根据组成某岗位的KPI指标对岗位业绩影响的大小分别确定各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。
通常在年度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况讨论修订下一年的KPI权重；
信息来源：
打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主；
部门经理的KPI考核由四次季度考核和一次年度I考核组成，季度与年度独立考核；
部门主管和线长的KPI考核只在年度末考核。
2.4计划完成情况考核
2.4.1总述
为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPI指标进行结果考核外，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况及工作过程的表现做出评估。
具体包括针对员工的月工作计划完成情况考核和针对中层管理人员的月、季、年度部门工作计划完成情况的考核。
主要考核工作计划完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法等内容。
其他非计件员工的月度考核方法由部门自行确定，建议参照管理人员的月度计划考核进行；
2.4.2月度工作计划完成情况考核
部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度计划完成情况考核的部分基础分数，其他员工月工作计划完成情况考核成绩作为其月度业绩考核分数和年度业绩考核的基础分数；
2.4.3季度工作计划完成情况考核
部门经理在1、4、7、10月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导协商确定本季度工作计划内容和要求。
计划书原件交人力资源部存档，复件由部门经理本人查存。
在考核时间内由人力资源部统一组织考核。
部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。
计算公式为：
季度计划考核得分=0.3*第一个月月计划考核分+0.3*第二个月月计划考核分+0.4*本季度季计划考核分
2.4.4年度工作计划完成情况考核
部门经理在本年1月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导协商确定本年度工作计划内容和要求。
部门经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权平均后即为年度计划考核分。
年度计划考核得分=0.15*第一季度计划考核分+0.15*第二季度计划考核分+0.15*第三季度计划考核分+0.15*第四季度计划考核分+0.4*本年度年计划考核分
2.5能力、态度考核
2.5.1总述
能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。
工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等；
针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不同的能力态度指标体系。
2.5.2能力态度指标体系
分管领导考核内容与权重
委员会考核内容与权重
部门内主管考核内容与权重
计划和执行能力15%、推断/决策能力10%、准确性10%、效率10%、责任心10%、创新能力10%、沟通能力10%、主动性10%、灵活性5%、专业知识和技能10%
敏感性10%、解决问题/矛盾15%、沟通能力10%、创新能力10%、主动性10%、责任心20%、协作性10%、灵活性5%；
建立期望与实现10%、授权10%、团队合作/发展10%、解决问题/矛盾10%、应变能力5%、影响/说服能力10%、沟通能力10%、敏感性10%、激励10%、评估/反馈/培训10%、专业知识和技能5%
本部门经理考核内容与权重
相关主管考核内容与权重
主管
计划和执行能力20%、准确性15%、效率10%、责任心15%、创新能力10%、沟通能力10%、主动性10%、专业知识和技能10%
敏感性10%、解决问题/矛盾20%、沟通能力15%、创新能力15%、主动性15%、责任心15%、专业知识和技能，10%
直接主管考核内容与权重
相关线长考核内容与权重
线长/组长
计划和执行能力25%、准确性15%、效率15%、创新能力10%、主动性15%、专业知识和技能20%
敏感性15%、解决问题/矛盾20%、沟通能力15%、创新能力15%、责任心15%、专业知识和技能20%
详情参见《公司能力/态度考核表》
2.5.3能力态度考核方式
考核人综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过与相同岗位其它员工的能力态度表现对比，最终确定该员工的得分；
能力态度评价等级分为5级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数；
指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定；
2.6部门满意度考核
2.6.1部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，其考核分按当期比重计入考核总成绩；
2.6.2在每个季度考核时，由人力资源部收集各部门满意度评分结果并进行汇总处理；
其中，各部门对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任，由其进行结果处理；
2.6.3人力资源部对满意度评分的详细情况应予以保密，除非确有必要并经公司副总经理书面同意，除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意度考核原始资料。
2.7考核内容及权重分配
2.7.1权重的确定方法：
根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；
根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求确；
2.7.22003年考核内容及权重分配
2003年考核内容及权重分配表（表3）：
周期/内容
/权重
月度考核
季度考核
年度考核
计划
部门
满意度
Σ月计划
100%
40%
20%
30%
15%
50%
例如：
部门主管年度绩效考核分中，全年12个月的月度绩效考核分数平均分占40%，KPI占30%，能力态度占30%；
2.7.3绩效考核组成与关系
绩效考核关系总表（表4）
考核人
季度
年度
月度计划
季度计划
年度计划
Σ月度
经理
公司分管领导
考核与薪酬委员会
部门内主管
60%
相关主管
组长
/线长
相关组长（线长）
1．表中的百分比为考核人打分的权重；
2．人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司副总经理；
3．人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总；
4．对绩效考核人要求：
需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。
3
绩效考核实施
3.1绩效考核培训
3.1.1绩效考核体系对考核人的要求
绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；
绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
3.1.2培训目的
使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
3.1.3培训内容
人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训。
培训内容包括：
绩效考核标准内容；
绩效考核流程；
绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
3.2绩效考核流程
3.2.1月度绩效考核流程
部门经理、主管、线长（组长）（简称管理人员）在考核月的月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，抄送上级领导确认后，双方签字认可的计划书原件交人力资源部存档，复本由被考核人及其上级存查；
次月初，被考核人对照《管理人员工作计划及考核表》，填写上期计划总结和本期计划安排，考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估（复核）意见，签名后交人力资源部存档；
部门经理的考核表由人力资源部收齐后统一送交总经理核准；
月度绩效考核结果作为月度绩效考核工资发放的依据，部门经理月度绩效考核结果作为季度部门业绩考核分的基础；
部门经理的考核结果由人力资源部反馈给被考核者本人，其他员工考核结果由其直接上级负责分别反馈。
3.2.2季度绩效考核流程（适用于部门经理）
部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）、部门经理关键业绩指标考核和部门满意度考核三部分组成。
季度绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的依据；
被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（季度）》、《岗位KPI考核表（季度）》；
考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计划和季度KPI指标；
人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束；
在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季度）》、《岗位KPI考核表（季度）》；
考核与薪酬委员会召开工作会议，部门经理陈述本部上一季度工作计划和KPI指标的完成情况，提出本季工作计划；
考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分、KPI指标考核分和部门满意度考核分；
将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同时反馈给各部门经理。
3.2.3年度绩效考核流程
年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效益奖金发放的依据；
部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、部门经理关键业绩指标考核、能力态度三部分组成；
部门主管和线长（组长）的年度绩效考核由月计划考核汇总、关键业绩指标考核、能力态度三部分组成；
其他员工的年度绩效考核由月计划考核汇总和能力态度两部分组成。
3.2.3.1部门经理年度绩效考核流程
考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI指标考核分和能力态度考核分；
部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出，年度不再作部门满意度考核；
考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同时反馈给各部门经理。
3.2.3.2主管、线长（组长）年度绩效考核流程
由被考核人在本考核期之前填写《岗位KPI考核表（年度）》，考核人和被考核人经充分协商同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人；
被考核人年度计划考核分直接为全年12个月计划考核分加总平均得出；
部门经理对本部门线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部汇总；
人力资源部将部门主管和线长（组长）的汇总结果交该部门经理进行复核，签名后由人力资源部存档。
3.2.3.3主管、线长（组长）年度绩效考核流程
除无需进行KPI考核外，其他程序与主管和线长同。
4
绩效考核结果运用
4.1绩效考核结果
4.1.1部门经理季度绩效考核结果
以绩效考核分值表示，在公司内不分级。
考核结果由考核人反馈回被考核人。
在考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均分。
绩效考核分值作为部门经理季度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见<
薪酬管理制度》。
4.1.2部门经理年度绩效考核结果
在公司内分为S、A、B、C、D五级；
具体分布比例为：
等级
S级
A级
B级
C级
D级
比例（名）
1
2
5
1.A级和B级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和企业经营状况进行调整；
2.考核结果作为经理年度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见《薪酬管理制度》；
3.以上考核结果分布比例以10人计。
若参加部门经理年度绩效考核的人数发生变动时，考核结果的分布比例由考核与薪酬委员会进行调整；
4.考核结果由考核人反馈回被考核人，在考核与薪酬委员会内公示考核结果。
4.1.3员工月度绩效考核结果
在部门内分S、A、B、C、D五级，强制比例为：
比例（%）
15
70
1.单位人数不满20人的，按20人计算S等；
2.各部门主管级人员评定为S等的人数最多不能超过本部门主管人数的60%；
3.考核成绩作为员工月度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见《2003年下半年考核试行方案》
4.考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人员总数。
4.1.4员工年度绩效考核结果
在本部门内分为S、A、B、C、D五级，分布比例由所在部门部门经理的年度考核结果决定，具体分
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