华润集团资本运营分析报告Word下载.docx

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华润啤酒

中港混凝土

华创物业

华润（集团）有限公司

华润励致

华润置地

华润创业

集团业务：

以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务

以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销

消费类科技产品的生产、分销和服务

石油化工产品的贸易、生产和分销

在电力、通讯和保险等行业的策略性投资

发展历程：

第一阶段：

代理贸易为主（1938年到80年代中期）

期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。

1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立

1948年12月，香港联合行更名为华润公司

第二阶段：

代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）

1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立

1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变

第三阶段：

以贸易为主向专业化经营转变

到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型

第四阶段：

由商品经营向资产经营转变

1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。

资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍

第五阶段：

向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变

1996年底，华润董事会提出转型目标

2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资

关键事件：

1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。

华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。

香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市

2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：

分销、地产发展、科技以及策略性投资。

公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。

集团资本运营模式分析：

华润产业投资理念（宁高宁语录）：

投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。

以输出管理去整合较差的资产，牺牲的是时间。

花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。

或者抵押，马上套回资金再度扩张，赢得时间；

或者上市，通过资本市场产生新财富。

后者是公司价值体现的最高层次。

“最高层次”的游戏是“把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环”。

战略新构想：

集团公司多元化，子公司专业化；

集团公司成为控股公司，每一个子公司代表一个行业并成为行业内上市龙头公司；

集团目前所有业务都逐步下放到子公司里而去运作。

具体操作模式：

（一）通过建立与地方政府的密切关系，赢得政府的支持

华润收购重组ST吉发：

充分利用政府资源，成功剥离不良资产，用2亿资金购得一块相对干净的玉米深加工的优质资产。

在吉林省政府的支持下，ST吉发将公司账面价值1.80亿的不良资产以现金1.76亿元转让给吉林省吉华经贸中心，免除了为原控股股东累计3亿元之巨的担保连带清偿责任

（二）利用国内或国际资本市场融资，获得企业扩大的宝贵资金

华润创业、五丰行（现已并入华创，退出香港证券市场）、华润励致、华润置地从华润集团分拆上市，其中华创每年增发10～40亿股票

华润水泥从华润创业分拆上市（计划）

华润电力从华润集团分拆上市（计划）

华创在纽约发行ADR

华创发行2.3亿美元的可转换债券

华润有香港和内地两个市场空间（能稳定得到资本市场投资者的认可的原因）

在香港，它是有背景的中资机构；

在内地，它又是海外大型上市公司。

华润利用香港，架通了国际资本市场与内地的桥梁，拿到全球资金库稳定而便宜的资金。

国外许多大基金的经理认为，华润经得起国际资本市场检验。

这一认可给宁高宁一个杠杆，在资本市场和产业市场形成互动。

利用国际资本市场的动力，撬动中国产业的整合。

然后，以产业快速增长和公司运作质量（华润在快速扩张的同时，一直保持10%的投资回报率），变成返回资本市场的有力筹码。

在中国企业中，鲜有拥有两个杠杆的公司，能够灵活支配两个杠杆的公司实属罕见。

（三）注重产业投资和资本运作的密切结合，发挥资本的最大效应

1、上市融资的同时注重资产实质性的提高，使得上市公司不仅成为集团的重要融资渠道，

而且成为集团产业发展，扩大知名度和公司机制改革的重要旗舰。

1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。

资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。

利用华创、五丰行重组公司资产，把五丰行的优质资产注入华创，是华创成为“以零售带动分销”，同时五丰行退出香港证券交易市场；

利用华润励致整合高科技企业；

利用华润置地整合房地产

2、通过股权操作，扩大产业经营规模

（1）通过现金方式收购公司股权，

非上市公司：

引入华润管理经验和技术，加大投资，增强企业赢利能力

上市公司：

①利用上市公司整合资产，使上市公司迅速壮大

2001年9月19日，华润集团收购四川锦华51%股权（华润收购上市公司的目的并不是仅仅获得融资渠道，更重要的是以上市公司为平台，要以华润锦华为旗舰，整合国内纺织产业。

将华润轻纺在内地的其他纺织企业分步注入华润锦华，使华润锦华迅速做强、做大，成为在国内外市场均有较强影响力的纺织企业，并影响和带动中国纺织产业结构调整，改善中国纺织产业大而不强的现状）。

②看中上市公司的收益；

华润收购万科

（2）为收购意向公司，先与别的公司合资组建新公司，然后通过新公司间接控股目标公司，最后寻求控股新公司

1996年华创控股坚实公司，从而间接控股北京华远房地产公司

3、积极寻求公司合作，从中获得经验或市场

（1）积极寻求与国际大公司合作，主要是与国际大公司合资组建新公司，获得先进管理经验和产品开发研制技术

１９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股５１％

（2）与内地公司合资组建新公司，以达到控制或参股新公司，从而顺利进入当地市场

2001年10月28日，四川蓝剑集团、香港华润创业有限公司、SAB国际酿酒集团在四川省成都签署合资经营协议，共同组建四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（合资采取股权转让方式进行）

华润进入内地市场的投资策略：

没有一种永久的最佳组合，其投资根本目的是实现股东价值最大化

1、行业选择：

选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代

表。

理由是，这样的行业存在着巨大的整合机会。

华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

内地行业中具有上述特点的有：

啤酒、纺织、房地产、零售

2、地域选择：

啤酒：

华润每年都要做一项颇为庞大的工作，将中国所有主要省份按照8个指标在

综合评估后分为优先进入区域、可以进入区域和暂不进入区域三类

电力：

“三个三角洲”和“一个京广线”

房地产：

北京和深圳

3、企业选择：

一要完全符合华润啤酒的总体布局和发展战略；

二要有良好的企业素质，员工素

质高，富有整体凝聚力和团队精神；

三要具有发展价值的优秀品牌和可以拓展的广阔市场空间；

四要有良好的水源条件和环境优势；

五是所收购的企业生产能力原则上必须在10万吨以上。

武汉东西湖啤酒厂拥有每年４０万吨的产能，产销量连续１３年居湖北同行业之榜首。

１９９７年东西湖啤酒厂与达能公司合资，１９９９年利税１．８３亿元，比历史最好年份增长２０．８％，２０００年和２００１年利税分别为１．９亿元、１．７亿元，其效益在全国同行业中位居前列。

（华润并购的啤酒厂经过一段时间的整合，90％都盈利了）。

纺织：

投资主要放在技改上，内地纺织厂做不了高支产品，只要全面提升技术水平，符合国际市场需求，就能大幅提价。

房地产和零售业：

收购对象均是内地赢利最好的公司（房地产：

深万科、北京华远；

零售业：

南京苏果、深圳万佳）

证券业：

能够实现控股是首要条件；

综合类证券公司是重要条件；

增资扩股方式是最佳的进入方式；

公司的高层及团队认可华润文化；

具备成为集团金融服务平台的规模及能力。

4、对并购企业的影响：

一是资本，更换了设备，提高了产品质量。

二是体制优势，华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式。

三是专业管理能力，我们收购后，90%的企业要换一把手，换上的人很多就是我们招来的职业经理。

但整个管理层实行实行当地化政策，现在的高层构成中35％是在合资收购时已经在此级别上工作的；

25％是在原企业中提拔的；

还有39％是从社会上招聘的。

管理人员的当地化、市场化保证了华润啤酒管理队伍的来源，保证了华润啤酒对当地工厂、市场情况的切实把握。

”

实行四个“统一”管理；

（1）统一的人力资源管理

（2）统一的市场管理：

区域性品牌——全国性品牌，区域性品牌的培养由集团市场部和区域市场部共同完成，集团市场部对区域重点品牌进行统一的定位、制定统一的传媒和品牌预算控制

（3）统一的质量控制

（4）统一的采购。

资本运营模式综述：

充分利用公司强大的资本优势，有选择性地并购具有潜在价值的企业，快速完成行业整

合，迅速形成规模，实现对商品市场的绝对控制，谋取高额回报利润，从而号召资本市场，为进一步并购企业提供坚实的资本基础。

首先在大陆资本市场控股参股一些行业的上市公司，获得资本平台；

其次向这些上市公司注入该行业的优质资产，并利用上市公司的平台整合该行业的资产，使其资产规模和赢利能力增强，增加融资能力；

然后利用这些上市公司的融资能力进行再融资，进一步整合该行业的资产，并形成一个个现金流业务集团，最后选择合适的现金流业务集团，组合成一个大的业务包，捆绑到Ａ股上市，从而实现华润集团的整体上市，并成为Ａ股上市公司中的旗舰。

集团成功的因素：

1、华润集团是重要的国有企业，与中央和地方政府之间紧密联系，享受政府优先的待遇

2、历史积累大量的优质资产和商誉，为其今后的发展奠定了坚实的基础

3、具有雄厚的资金:

手持170亿现金·

可调度300亿

华润集团目前的600亿总资产和400亿净资产，在资本市场上是一个不小的筹码。

其下属上市公司，每年增发10～40亿股票，至今手中握有170亿现金。

此外，华润在香港的业务每年有30亿盈利。

这一切形成一股很大的资本势能。

华润现在的资产负债率只有20%，调高10个百分点，就可调度300亿资金。

4、相对内地企业而言，具有先进的管理经验和人才优势以及成本控制优势

发展中存在的问题：

1、集团整合存在巨大问题：

（1）品牌整合：

在打造内地新华润过程中，没有形成全国统一的品牌

啤酒品牌众多，但没有全国统一的华润品牌，存在公司品牌内耗的问题

（2）产业间整合：

各个产业间没有很好形成协同效应或缺乏统一的物流供应链（产业间整合）

万科和华远没有完全整合

超市、啤酒和轻纺没有形成统一的物流供应链

华润各产业横向整合的难度很大，有些新产业与老产业有一定关联度。

比如纺织业与原有的服装业，房地产与连锁超市

（3）文化整合

行业跨度过大，整个集团内部文化整合更为棘手

购并双方在购并后价值观念的不认同，华润与万科合作就在发展战略上产生撞击

华润啤酒对并购企业实施的高层换血可能破坏经营管理的连续性，更重要的危机在于，和所有的并购企业一样，华润啤酒面临着文化融合的问题：

原企业骨干与华润新任命的领导人关系的磨合，就需要很长的时间，这些都难以在短时间内解决。

2、管理人才的缺乏

与快速扩张相比，华润管理人才的缺乏似乎已成为一个隐患，尽管总部有ＳＡＢ的２０多位外国专家，集团有１００多位中国专家，但和每年收购３—４家啤酒企业速度的人才需求相比，恐怕那还是远远不够的。

华润在并购企业时招聘的职业经理与华润并购的企业之间不可能立刻建立起真正的信任关系，对华润的经营理念还需有一个了解和认同的过程。

3、区域内容易受到其他品牌的强有力竞争，影响公司的布局

东北：

哈尔滨啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒积极介入东北啤酒市场

5、在超市运营方面盲目追求高速扩张，同时零售行业竞争激烈，导致运营成本急剧上升，

赢利下降

华润万佳超市在2003年初经营中巨额亏损2000余万元

附录一：

内地四家控股上市公司2002年收益状况

公司

收购

时间

股权

状况

净利润（万元）

每股

收益（元）

每股

净资产

（元）

调整后的每股净资产（元）

净资产收益率

每股经营活动产生的现金流量净额

华润

锦华

2001年9月

51%

1315.32

0.10

1.41

1.31

7.21%

0.12

万科

2000年6月

10.8%

38242.1

0.61

5.36

5.23

11.31%

0.2

东北

药业

2002年

60%（间接控股）

1019

0.034

2.87

1.53

1.17%

0.52

ST吉发

2002年12月

37%

3446.74

0.1467

2.34

2.23

6.27%

1.69

附录二：

内地投资一览表

1991年，华润超市在深圳开业，华润零售业开始进军内地市场。

购入力宝集团和华人银行上市股票，华润集团的多元化业务开始向金融业渗透。

１９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股５１％。

　　1993年8月，中国华润有限公司改名为中国华润总公司。

　　1993年12月16日，华润集团下属华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，开始向啤酒业进军。

1995年5月4日，中国华润总公司与中国联通签约，华润将在广西投资数字移动电信项目，华润开始进军内地电信领域。

1995年12月，香港华润创业有限公司和南非SAB酿酒集团共同出资组建大连华润啤酒有限公司

　　1997年1月28日，华润集团控股的万众电话有限公司开业，华润集团开始涉足香港电信业。

　　1999年6月，华润集团调整产权结构。

中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司，行使控股职能。

　　2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：

　　2000年6月20日，中国华润总公司一次性受让万科企业股份有限公司8.1%股权，持股量增至10.8%，成为万科最大股东。

2000年6月30日，五丰行属下之徐州维维食品饮料股份有限公司（“维维食品”）在上海证券交易所正式挂牌交易。

2001年6月，香港华润集团将收购宝鸡煤电厂二期51%股权，华润集团投资湖南鲤鱼江电厂扩建工程

2001年8月27日,华润电力控股有限公司成立,，是华润集团从事电力投资、建设、经营与管理业务的全资子公司

2001年9月19日，华润集团收购四川锦华51%股权

2001年，华润集团成功收购广东万佳商业72%股权

2001年12月，华润出资从法国达能手中买下武汉东西湖啤酒

2002年5月8日，华润啤酒集团（６０％）与武汉东西湖啤酒集团（占４０％股份）组建武汉华润啤酒有限公司

2002年8月，华润电力成功收购美国赛德能源在中国的代理公司———中国海外公司在国内电力系统的股份2002年9月，华润电力又收购了湖北“蒲圻赛德发电有限公司”中赛德中国控股有限公司和丸红株式会社全部100％的股份

2002年12月31日，华润收购了世界第三大能源巨头迈朗在沙角C电厂33％的股份

2002年12月，华润收购ST吉发，主要发展玉米深加工

2003年2月，中国华润总公司以现金方式协议转让其所持华润锦华51%股权给华润轻纺集团有限公司