7大类工具与技术132个工具与技术Word下载.docx
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002头脑风暴Brainstorming
一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家。
适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：
创意产生和创意分析。
头脑写作。
头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。
信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
应用知识领域：
6个
在4.1制定项目章程，4.2制定项目管理计划，5.2收集需求，8.1规划质量管理，11.2识别风险，13.1识别相关方
003核查表Checksheets
核查表在收集数据时用作查对清单的计数表格。
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
（可以有两个因素组成，一是缺陷的种类如划痕，缺少组件等，一个是特定日期发生的次数）。
1个在8.3控制质量
004核对单Checklists
核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
基于项目需求和实践，核对单可简可繁。
许多组织都有标准化的核对单，用来规范地执行经常性任务。
在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。
质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。
4个在4.2制定项目管理计划，8.2管理质量，8.3控制质量11.2识别风险
管理质量的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
关注的是过程。
控制质量的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。
关注的是结果。
005焦点小组Focusgroups
召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度的一种启发式技术。
。
6个在4.1制定项目章程，4.2制定项目管理计划，5.2收集需求，8.1规划质量管理，11.2识别风险，13.1识别相关方
006访谈Interviews
通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。
访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。
访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话，但也可以包括多个访谈者和/或多个被访者。
访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管，以及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。
访谈也可用于获取机密信息。
8个在4.1制定项目章程，4.2制定项目管理计划，5.2收集需求，8.1规划质量管理，11.2识别风险，11.3实施定性风险分析，11.4实施定量风险分析，11.5规划风险应对
007市场调研MarketResearch
市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。
采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。
采购团队也可以调整具体的采购目标，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时，利用成熟技术。
应用知识领域：
1个在12.1规划采购管理
008问卷调查Questionnaires
问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。
问卷调查方法非常适用于以下情况：
受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。
在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为COQ模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
3个在5.2收集需求8.3控制质量13.1识别相关方
009统计抽样StatisticalSampling
统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查。
（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。
样本用于测量控制和确认质量。
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
二.数据分析技术
010备选方案分析AlternativeAnalysis
备选方案分析一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策。
备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。
13个4.5监控项目工作，4.6实施整体变更控制，5.1规划范围管理，5.4创建WBS，6.1规划进度管理，6.4估算活动持续时间，7.1规划成本管理，7.2估算成本，8.2管理质量，9.2估算活动资源，9.6控制资源，11.5规划风险应对，13.4监督相关方参与
011其他风险参数评估Assessmentofotherriskparameters
为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征如紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度。
相对于仅评估概率和影响，考虑上述某些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序。
1个在11.3实施定性风险分析
012假设条件和制约因素分析Assumptionandconstraintanalysis
每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。
这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。
开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。
从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。
应用知识：
2个在11.2识别风险，13.2规划相关方参与
013质量成本CostofQuality
在整个产品生命周期所产生的所有成本，即：
为预防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。
质量成本分为一致性成本和不一致成本。
一致性成本是项目花费资金规避失败，包含预防成本和评价成本。
不一致成本是项目由于失败前后花费的资金，包含内部失败成本和外部失败成本。
2个在7.2估算成本，8.1规划质量管理
014成本效益分析Cost-BenefitAnalysis
成本效益分析用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。
5个在4.5监控项目工作，4.6实施整体变更控制，8.1规划质量管理，9.6控制资源，11.5规划风险应对
015决策树分析DecisionTreeAnalysis
一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果。
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。
每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。
决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。
在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。
1个在11.4实施定量风险分析
016文件分析Documentanalysis
文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。
5个
在4.7结束项目或阶段（目的是总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产），5.2收集需求（识别与需求相关的信息来获取需求），8.2管理质量（分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析），11.2识别风险（通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。
可供审查的文件包括计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件。
项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部或不同文件之间的不一致，都可能是项目风险的指示信号。
），13.1识别相关方（评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别相关方和其他支持性信息。
017挣值分析Earnedvalueanalysis
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。
计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。
挣值（EV）是已完成工作的经批准的预算。
实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
4个在4.5监控项目工作，6.6控制进度，7.4控制成本，12.3控制采购
018影响图InfluenceDiagram
对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。
影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。
它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。
如果因为存在单个项目风险或其他不确定性来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素；
然后，借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。
影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图。
019迭代燃尽图Iterationburndownchart
这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。
它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。
可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。
在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
1个在6.6控制进度
020自制或外购分析Make-or-BuyAnalysis
收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产品或内部制造产品在内的多个可选方案进行分析的过程。
自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
制定自制或外购决策时应考虑的因素包括；
组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；
还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。
1个在12.1规划采购管理
021绩效审查PerformanceReviews
对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、比较和分析的一种技术。
4个在6.6控制进度，8.3控制质量，9.6控制资源，12.3控制采购
022过程分析Processanalysis
过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。
1个在8.2管理质量
023建议书评估Proposalevaluation
对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
1个在12.2实施采购
024回归分析RegressionAnalysis
通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析技术。
1个在4.7结束项目或阶段，例：
项目进入收尾阶段时发现一个技术问题，项目经理应该怎么做？
这时候就要做回归分析了。
025储备分析ReserveAnalysis
一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。
储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。
应急储备与“已知—未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。
应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
5个在6.4估算活动持续时间，7.2估算成本，7.3制定预算，7.4控制成本，11.6实施风险应对
026风险数据质量评估RiskDataQualityAssessment
评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。
风险数据是开展定性风险分析的基础。
风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。
使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析对项目来说基本没用。
如果数据质量不可接受，就可能需要收集更好的数据。
可以开展问卷调查，了解项目相关方对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估。
可以计算这些方面的加权平均数，将其作为数据质量的总体分数。
1个在11.3实施定性风险分析
027风险概率和影响评估Riskprobabilityandimpactassessment
风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。
要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。
028根本原因分析RootCauseAnalysis
根本原因分析确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。
一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
根本原因分析常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。
可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁。
也可以用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。
这里马上想到的就是因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
6个在4.5监控项目工作，8.2管理质量，8.3控制质量，11.2识别风险，13.2规划相关方参与，13.4监督相关方参与
029敏感性分析SensitivityAnalysis
一种定量风险分析技术，将项目结果的变化与定量风险分析模型中输入的的变化建立关联，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的单个项目风险或其他不确定性来源。
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
030模拟Simulation
模拟一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评估这些因素对目标的，潜在影响。
2个在6.5制定进度计划，11.4实施定量风险分析
031相关方分析StakeholderAnalysis
相关方分析通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种技术。
相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。
相关方的利害关系可包括兴趣、权利、所有权、知识、贡献。
3个在11.1规划风险管理，13.1识别相关方，13.4监督相关方参与
032SWOT分析SWOTAnalysis
SWOT分析对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。
这是对项目的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）进行逐个检查。
在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。
首先，关注项目、组织或一般业务，识别出组织的优势和劣势；
然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。
还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。
2个在11.2识别风险，13.2规划相关方（教材13章没有提到，但教材工具总结时提到）参与
033技术绩效分析Technicalperformanceanalysis
开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。
它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。
技术绩效测量指标可能包括：
重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。
实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
1个在11.7监督风险
034趋势分析TrendAnalysis
根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。
趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。
可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
7个在4.5监控项目工作，4.7结束项目或阶段，5.6控制范围，6.6控制进度，7.4控制成本，9.6控制资源，12.3控制采购
035偏差分析VarianceAnalysis
确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。
偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
可以在每个知识，针对特定变量，开展偏差分析。
在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。
这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
5个在4.5监控项目工作，4.7结束项目或阶段，5.6控制范围，6.6控制进度，7.4控制成本
036假设情景分析What-IfScenarioAnalysis
对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响的过程。
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？
”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。
可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
2个在6.5制定进度计划，6.6控制进度
三.数据表现技术
037亲和图AffinityDiagrams
一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。
关键词是分组、分类。
2个在5.2收集需求，8.2管理质量
038因果图CauseandEffectDiagram
因果图一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。
因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
2个在8.2管理质量，8.3控制质量
039控制图ControlChart
按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。
控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。
上下控制界限不同于规格界限。
虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
1个在8.3控制质量
040流程图Flowchart
流程图对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述。
流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
2个在8.1规划质量管理，8.2管理质量
041层级图Hierarchicalcharts
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。
例如，气泡图能显示三维数据。
在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x轴值、y轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。
X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。
1个在9.1规划资源管理
042直方图Histogram
是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
043逻辑数据模型Logicaldatamodel
逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。
逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
1个在8.1规划质量管理
044矩阵图MatrixDiagrams
一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。
在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
045责任分配矩阵ResponsibilityAssignmentMatrix（RAM）
责任分配矩阵一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格。
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。
矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
在大型项目中，可以制定多个层
升级会员 