寿险三级机构培训负责人工作指导手册.docx

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寿险三级机构培训负责人工作指导手册

三级机构培训负责人

工作指导手册

前言

教育培训部始终秉持“共享**”的使命，坚持““高素质”、“高品质”、“高绩效””的三高战略，扎实推进各项工作，不断跟进公司转型升级的新要求、顺应销售队伍发展的新形势、满足销售队伍培育的新需求，为服务和支持公司实现高质量发展而不懈努力。

在充分对标调研不同规模中支培训负责人日常工作的基础上，结合公司当前业务发展和队伍培训需要，在推进各项管理及培训工作落地过程中，迫切需要一个清晰具体、科学规范的工作手册做指导，为三级机构培训负责人的工作职责落实提供参考依据。

三级机构培训负责人岗位工作操作手册从日常工作实际需求出发，进一步明确工作职责、工作内容、工作标准、阶段工作要点及关注指标等内容，力求内容全面、结构清晰，为实现“培训引领营销”的管理目标奠定良好基础。

本手册适合三级机构培训条线管理干部，以及新入培训职员工学习参考。

由于是初次编写本手册，经验不足，难免有疏漏之处，也请各分公司积极提出反馈意见，我们将不断优化完善。

第一章培训负责人工作概述

一、三级机构培训部工作事项

主要包括：

新人培训、主管培训、讲师及辅专管理与培养、培训项目推动、培训督导与检查。

二、主要工作内容

（一）新人培训：

1、负责新人制式培训的组织落实，及后期相关培训系统录入维护，确保全面覆盖所有新人以及培训班执行的真实、及时、规范；

2、新人三个月转正率、津贴获取率指标督导、追踪

3、新人135绩优成长日活动中支衔接运作及营业区督导落实

4、负责组织实施新人除制式培训以外的各类专业技能提升等相关培训。

（二）主管培训

1、负责组织运作准业务经理以上层级制式培训的落实及后期相关系统录入维护，并保证培训质量及效果；

2、业务经理及以上层级专业技能提升培训的组织落实；

3、优秀主管以上人员采访课件开发及宣传推动

4、协助总、分公司开展主管轮训等相关培训工作，确保年度目标达成

（三）培训管理

1、执行总、分公司教育培训制度和规划，制定中支培训工作计划；

2、培训费用管理及使用前相关签报流转及费用报销；

3、培训档案的整理备案及培训合规管理落实；

4、培训系统的管理及“培训微课堂”的推动与支持；

（四）讲师管理与培养

1、落实总、分公司讲师队伍建设与管理工作要求，做好中支讲师队伍发展规划，制定年度工作计划；

2、组织讲师评聘和考核、督导营业区讲师考核工作；

3、制定实施讲师培训、沙龙计划，荣誉体系搭建；组织相关课程及班次的讲师授权培训。

4、负责讲师队伍基础管理工作，管理中支讲师队伍基础数据，负责中支内部讲师调配工作、讲师课时量和授课质量审核工作；

5、督导支持营服开展讲师队伍建设工作，确保年度目标达成。

（五）辅专管理与培养

1、负责组织对接总、分公司对于辅导专员培养及考核相关工作；

2、督导、追踪与评估辅导专员日常考核指标并及时预警反馈；

3、负责辅导专员培训课程体系搭建，组织研发、引入并推广相关培训课程；

4、三级机构培训合规工作的实施和推动

5、各类培训教材、课程影音资料的收集、整理、建档。

（六）培训督导

1、负责追踪指导各营业区新人制式培训的落实工作，确保工作目标达成；

2、指标追踪与会议经营的组织；

3、制式培训教材的征订、发放及管理。

三、考核指标

1、新人、业务经理制式培训参训率70%以上；

2、新晋高级经理培训参训率90%以上；

3、新人制式培训讲师授权率、班主任授权率、课时达标率均为100%；

4、新人制式培训营服落地率80%以上；

5、新人入司三个月转正率45%以上；

6、一年内新人训练津贴获取率25%以上；

7、分公司、中支制定的其他考核指标。

第二章年度培训规划制定

一、目的

助力机构规模及人力目标的顺利达成，承接团队发展实际需要，提升团队专业技能以使其具备持续发展性。

二、培训规划提纲及思路

（一）新人人力进口目标测算

1、目标人力-现有人力+现有人力×年度脱落率=年度新增人力

2、年度新人人力÷岗前参训上岗率=年度岗前进班人力

3、年度岗前进班人力÷12月=月均岗前进班人力

4、月均岗前进班人力÷在册人力=增员率

以此倒推年度岗前培训开班计划，细分至营服培训目标规划，进而引导其他制式培训规划及组织

举例：

某中支年初人力2200人，年度人力目标3500人，上年度季度脱落率40%，上年度岗前培训上岗率60%；

2019年人力目标测算

人力进口测算：

3500人－2200人+2200人×40%年度脱落率＝年度新增2180人；2180人÷60%参训上岗率＝参加岗前培训人数3633人；3633人÷12个月=月均岗前进班303人；242人÷2200人=13.8%（年度保底月均代理人报名增员率）

再根据营服目标及规模占比匹配至各营服月度岗前培训必保进班人力。

（二）人力留存晋升测算：

1、年度新增人力×上年度三转率=年度正式人力

2、年度正式人力×上年度业经晋升率=新增业务经理人数

3、新增业务经理人数×4人=业经晋升增员上岗人力

举例：

上年度三转率50%，上年度业经晋升率15%

人力留存测算：

年度新增人力2180人*50%=1090人；年度正式人力1090人*15%上年度业经晋升率=164人；年度晋升业经数量164人*4人=656人。

由此倒推三转率、业经晋升率指标为过程追控标准，进而强化135培训、衔训、转正培训、准业经晋升培训等制式培训规划及安排。

（三）总、分公司政策梳理

年度培训部考核指标、KPI强化晋升推动与新人留存、人力发展方案、荣誉方案等

第三章新人养成

一、制式培训落地营服

（一）落地目的：

新人制式培训落地营业区，营业区能够独立、有质量举办岗前班、135培训及衔接训练，有助于人力发展及新人留存

（二）班主任指导形式（岗前培训、新人135培训、衔接培训）

1.班主任集中式：

营销服务部辅导专员人数多，将营业区带班班主任集中到中支，统一辅导

2.一对一指导：

营销服务部辅导专员人数不多或者技能较强时，可由中支培训负责人或资深培训岗针对需辅导班主任一对一示范指导

（三）指导内容：

1.讲师授权：

营业区讲师背景分析，授权情况、实际授课情况，开班前召开讲师沟通会，逐一通课，可借助培训微课堂示范讲解帮助通课。

2.班主任负责制：

班主任带班示范与指导、操班细节沟通与引导、训后总结及系统结训

3.班务需准备资料：

每个类型培训班训前准备物资清单一览表

4.培训班课时是否合规：

每个培训班的课时必须达到总公司最低要求

5.学员有效参训率：

管控有效人力，严格按照每半天签入、签出各一次，培训微课堂植入制式课程

6.培训效果评估：

培训是否有序按时进行，学员感受如何，讲师授课效果回馈，培训费用使用情况，训后追踪

二、新人转正培训的组织运作及效果

（一）培训对象：

上月达成基本法要求转正标准的试用业务员

（二）培训班频次：

每月1次，当月发佣日之前需操作结训，具体培训时间根据业务节奏制定

（三）培训形式：

封闭式培训

（四）培训时间：

3天，15个课时，符合总公司制式培训要求

（五）培训准备

1.训前阶段：

费用签报、培训管理系统建班、培训通知、名单下发及收集、课表安排、讲师联系；根据学员人数确定适合的酒店会场、住宿、用餐安排；制作条幅、红旗榜、心愿墙；打印桌牌、组牌、优秀小组、优秀学员证书；小红旗适量、学员手册；小礼品适量、会场布置；召开讲师沟通会，提前过课、熟悉课程等等

2.训中阶段：

（1）对学员：

学员有序签到、关心学员学习状况，注意学员身体情况，处理难缠学员；严格考勤，每半天安排助教考勤一次，及时通报出勤情况并反馈给营销服务部

（2）对讲师：

提醒讲师上课时间，讲师往返、食宿安排及接待

（3）对公司：

培训宣传、有突发情况及时与推荐人或主管反馈和沟通

3.训后阶段：

核对考勤、培训管理系统操作结训、费用报销

三、制式培训班班主任培养

（一）培养目的

为了提升办班效率，强化培训效果，优化办班品质，树立**人寿保险有限公司个险培训的专业形象。

培养优秀的班主任，使其明确培训目的、培训对象、培训内容，在此基础上，做出合理的、有效的培训规划，并且对训前、训中、训后的各个环节了然于胸，掌握各个环节操作中的重点，熟悉各个环节中可能出现的问题及处理方法，最终独立完成每个培训班操班，并使培训能够圆满的达成教学目标。

（二）培养方式

一对一指导或一对多培训并通关

（三）培养频率

年初、年中各一次

（四）培养步骤

1.准备：

营销服务部开班之前，将带班班主任集中到中支，统一进行班主任授权，并再次通关操班技巧和细节。

2.说明：

中支培训负责人或资深培训岗将年度培训规划以培训报告形式呈现给带班班主任，并提出制式培训落地营服要求。

3.示范：

拟带班班主任现场观摩中支培训负责人或资深培训岗带班技巧，对《开训》、《结训》、《目标与行动》、《三讲大比武》等课程重点把握并演练。

同时参考培训微课堂制式培训示范课程讲解，掌握制式培训课程的重点与难点。

4.观察：

拟带班班主任上台全真模拟讲解《开训》、《结训》、《目标与行动》、《三讲大比武》等课程，中支培训负责人及培训岗、其他拟带班班主任从台风、语言表达、肢体语言、连贯性等维度进行点评、打分，并现场给予反馈。

5.督导：

拟带班班主任进行实际操班时，到培训班现场进行指导和支持，全程跟班后评估班主任带班效果，并给予现场反馈，提出改进意见。

四、授权星级讲师管理与培养

（一）讲师概述

1.讲师星级

讲师职级分为八档，由低到高分别为：

准星级、一星级、二星级、三星级、四星级、五星级、六星级、七星级。

2.讲师人力

（1）按各分公司每季度首月1日系统人力进行测算确定，原则上每18-26个业务员配备一名讲师。

（2）各星级讲师占讲师总人数参考比例见下表：

讲师星级

准星级

一星级

二星级

三星级

四星级

五星级

六星级

七星级

合计

占比

40%

25%

15%

9%

5%

3%

2%

1%

100%

3.讲师分布

合理、均衡分布，各分公司应要求所辖本部、三级机构、四级机构均有新人制式培训授权讲师，确保培训体系讲师梯队的完整搭建。

（二）讲师评聘

1.评审

（1）准星级至六星级（含）讲师评审由分公司教育培训部组成评审小组组织与实施；七星级讲师评审由总公司教育培训部组成评审小组组织与实施。

（2）星级讲师评审每年2次（2月、8月），新聘讲师评审时间由分公司制定相应管理办法规定。

（3）评审内容包括讲师绩效、业务职级、讲师经历、业务品质、笔试及试讲等。

（4）通过评审，取得讲师资格并被聘用的讲师享受相应待遇。

2.聘任条件

（1）热爱讲师工作，敬业负责；

（2）思想品质、职业道德良好，无客户不良投诉；

（3）形象良好、气质较佳、身体健康；

（4）普通话流利，有较强的语言表达能力；

（5）入司6个月以上；

（6）业务职级：

a）传统个险：

正式业务员（含）以上职级；

b）个险拓展：

正式销售专员（含）以上职级；

c）服务行销：

正式服务专员（含）以上职级；

（7）讲师绩效：

a）传统个险：

评聘前6个月月均FYC不低于1500元/2件，13个月继续率不低于86%；

b）个险拓展：

评聘前6个月月均寿险FYC不低于1500元/2件；或月均寿险FYC不低于1000元，且月均车险保费不低于5000元，13个月继续率不低于86%；

c）服务行销：

评聘前6个月月均基础保费不低于4200元/2件，13个月继续率不低于86%；

（8）评聘前须参加过PTT培训并结业；

（9）分公司可根据机构发展对讲师的需求，在以上讲师聘任的基本条件上，规定讲师聘任的条件。

3.讲师新聘流程

（1）