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一、人力资源对民营企业发展的现实意义
（一）民营企业和人才概念界定
民营企业是相对于公有制企业的一种企业所有制类型划分。
在《公司法》中，是按照企
业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：
国有独资、国有控股、有限责任公司、股份
有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。
按照上面对民营企业
内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企
业。
对企业而言，所谓人才，是指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，
进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。
企业的
人才总量包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。
经营人才指企业的单位负责人和
部门负责人；
管理人才、技术人才是具有中级及以上专业技术资格或本科及以上学历的人员；
技能人才是在生产技能岗位工作，具有高级工及以上技能等级或具有专业技术资格的人员。
人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。
（二）研究人才流失的重要性
研究人才流失的最终目的是为了保留人才。
保留人才是人才流失的反面（人才流失率是
自愿或不自愿离职的人才的数额）。
保留人才不仅仅是意味着好的感觉，更是对企业的发展具
有决定性作用。
1.人才是企业知识资本的主要载体
在工业时代，公司的固定资本如机器、工厂、土地被用来表现其竞争力，而今的“知识
时代”，知识资本被用来衡量公司的竞争力。
知识资本是指公司的劳动群体具备的特定知识和技能。
往往成功的企业以创新思维、尖端产品和服务取胜，而这一切都源于员工的知识和技能。
拥有知识资本的人对不同类型的企业有不同的界定，如计算机程序员、网络工程师、市场分析人才等。
其他掌握知识资本的人群还包括中层经理、高级管理人才、法律顾问等人群，这些知识资本群体既可能对企业的运营有深入的了解或行业经验，也可能对企业的运营体系或相关法律等事物具有专长。
当雇员离开，公司就会失去他们辛苦学到的知识和付出代价得到的经验。
特别是掌握核心技术或商业机密的知识型人才的离职，致使企业可能无法立刻找到可替代的人选，从而导致企业关键岗位的空缺，也可能导致企业的核心技术或商业机密的泄露。
企业再培养一批掌握核心技术的知识型人才，必然要花费企业的人力、物力和财力，这势必影响或增加企业的正常成本运作，甚至可能对企业造成严重的损害。
当雇员投奔竞争者，损失就更惨重了。
公司不仅仅损失了知识基础的重要部分，其竞争者更不费吹灰之力得到了公司花费了时间和金钱所培养出的这一部分资本。
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2.保留人才是提高顾客满意度的重要因素
每个人都知道顾客满意度是商业生存和发展中极重要的部分（如果它不是最重要的话）。
这也是保留人才缘何重要的原因之一。
简单地说：
“雇员对自己的工作和公司越满意，就越
会拥有满意的客户。
尽管这非常直观，但还有越来越多的调查证明了它们之间的内在关联。
西尔百货公司曾对全国800家店和千余名雇员进行调查，结果证明了（企业对保留人才
与顾客满意度之间存在）一些重要的关系：
雇员消极的态度和行为明显影响到顾客；
高的人
才流失率降低了顾客满意度和年销售额；
雇员对自身工作和公司战略目标的理解直接影响到
他们的态度和行为。
3.人才流失会增加企业的成本
人才流失将会使企业付出高昂的成本作为代价，主要表现在三个方面：
（1）直接损失。
包括已支出的招聘费用、面试费用和对替代人才的培训费用。
（在劳动
力紧缺的市场上，替代者会要求比原任更高的薪水，更不必提红利了）。
（2）间接损失。
包括对工作任务、氛围、顾客满意度的影响。
（3）机会成本。
包括损失的知识和在经理和其他雇员关注与弥补空缺和培养新人时未完成的工作。
4.人才流失会降低企业凝聚力和员工士气
民营企业里经常发生人才流失的现象，不管人才是什么原因离开企业，在其他人不清楚原因的情况下，将会造成多种猜忌，产生从众心理，这些都不利于企业的正常运转，还会对企业精心塑造的人才管理形象带来损失。
特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他人才中引起强烈的心理冲击，这会导致人才对领导管理能力产生怀疑，导致企业内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人才的士气，容易形成连锁的不良反应。
二、民营企业人才流失现状及特点
在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地出现人才流动。
正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，从而保持企业的活力和创造力。
但是一旦过于频繁便会导致企业熟练员工匮乏，生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素，其负面影响可想而知。
如果对这个问题不及时解决，会极大地影响民营企业的进一步发展。
民营企业是我国进入20世纪80年代兴起的经济组织，经过20多年的发展已初具规模，其中不乏一批享誉海内外的知名企业。
但是，在与国际跨国公司的人才竞争中，尤其是加入WTO后，民营企业不同程度地存在着人才流失现象，而且当前民营企业员工流动存在不合理性。
流失率过高。
流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些具有特有的专长和管理经验，是企业的中坚力量。
因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密而且
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带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和
工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。
如不加以控制．最终将影响企业持续发展的
潜力和竞争力。
据深圳市工会副主席王同信介绍说，深圳富士康45万员工中，工作5年的员
工只有2万人左右，而工作不到半年的员工高达22万人，每年员工流失率高达35%以上，这
意味着富士康几乎每3年就要完全换一批人。
不仅仅是富士康的人才流失率很高，由企业调
研中心所做的从行业范围和特定公司分析的人才流失率显示，对于大多数公司来说人才流失
率都在15%～50%,尽管有少部分公司的比率不超过一位数（见图1）
图1员工流失情况表
50%
40%
34%
比27%
分30%
百
者
访20%
被
9%
7%
10%
0%
低于10%10%-14%15%-29%30%-50%高于50%
流失率
总体而言，我国民营企业人才流失主要呈现以下特点：
（一）企业中坚人员流动性强
在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术
骨干，这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售管道或掌握行业内较
为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛，核心成员是形成
企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，即使企业总流失率的数值再低，对企
业也是没有价值的。
（二）人才流失主要外流至竞争对手
人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞
争力的薪酬和更广阔的发展空间，TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股
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份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜，成为TCL强有力的竞争对手，瓜分了TCL原有通讯的市场份额，对TCL造成了不小的冲击。
人才流失流至竞争对手不仅会是企业丧失中流砥柱，增加人力资源重置成本，还会增加企业的竞争负担，增强竞争对手的竞争实力，甚至将会改变在某一领域的竞争格局，丧失主导地位。
（三）人才流失呈现“集体”意识
企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。
这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。
员工离职主要群体为新进技术类员工和业务员，技术骨干和上层管理者离职率较低，但在中层管理者中存在着相对不稳定的离职率。
由于后备储备不足，因此中层管理者的离职是造成该公司管理不连贯的主要原因，新进技术工种的高离职率也大大浪费了公司的招聘成本，并由于人员不足延误生产而给公司带来一定的损失。
过高的人才流动率及人才流失的特点表明，相当—部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。
随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的管理模式和管理理念受到越来越多的挑战与冲击。
民营企业求人才难，留人才更难的局面已屡见不鲜。
三、民营企业人才流失原因分析
企业人才流失原因有很多主观因素和客观因素，民营企业人才流失大致有以下四个原因：
（一）民营企业与其人才资源对薪资等物质追求认识有落差
这种物质诉求的落差主要表现在两方面，一方面是人才对薪金福利提出更高要求。
我们知道，金钱是市场经济中的主要交换媒介物，因此，薪酬福利对个体始终是一个极为重要的影响因素。
人才的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间等。
有时虽然人才不太愿意待在一家没有什么发展空间的民营企业里，但具有较高的薪金福利使得他们还是愿意留下来为企业做贡献。
由此可见，薪金福利对留住人才、减少人才流失具有一定的作用。
另一方面，人才对晋升前景有更高需求。
从成就需要理论中，我们了解到，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲十足的人才来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更为重要。
一个人努力工作，希望得到晋升，或者希望能做更有乐趣和挑战性的工作。
但许多民营企业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结果，民营企业里的高级职位都是与企业具有血缘关系的人占据，而优秀人才对职位及权力有较高的需求却难以实现。
因此，人才为了实现自己的发展目标，自然会选择离开该企业。
（二）民营企业管理体制不够健全
企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致人才无所适从，
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不知道怎样做才符合企业的要求。
企业管理的方式远远达不到现代企业制度的要求。
1.缺乏完善的人才培训制度。
在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快，学习已经不是人生某个阶段的事情。
随着我国加入WTO，企业也不断面临着新的情况，过去被动式的学习已经无法适应时代的要求。
许多民营企业对人才培训不够重视，不能满足人才对自身素质提高的需求，没有长远眼光，只顾眼前利益，不愿意在培育人力资源上投资，使企业发展缺乏后劲，人才缺乏继续工作的动力。
民营企业要想在激烈的国际竞争中取得有利地位，必须与时俱进地给人才补充新的知识和技能。
2.缺乏有效的激励制度。
企业的激励机制在某种程度上决定了企业的人才竞争力，它有物质激励和精神激励两方面，也是导致人才流失的主要原因之一。
如果企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇，另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的精神待遇，这样的企业就难以吸引和留住人才。
3.缺乏科学的用人机制。
企业受制于传统人事管理制度，人事观念和人事配置手段落后，无法形成合理流动的优化配置机制，岗位设置不合理，再加上家族式的管理，不少企业的用人机制存在严重的论资排辈现象，人才“出头”机会较少，造成人力资源的浪费，以致人事安排往往是因人设岗，缺乏一套科学用人机制，导致人才的聪明才智没有得到充分发挥和体现。
4.绩效考评管理不完善。
导致企业人才待遇不公的一个重要原因，在于企业缺乏一个科学的绩效评估机制，不能把人才对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来，这样使人才在工作上付出再多努力也不会得到什么物质鼓励，导致人才不会心甘情愿为企业做出自己最大的贡献。
企业的绩效考核制度不合理或者不完善，通常会打击人才的工作热情和积极性，往往是引起人才流失的直接原因。
5.企业人才成长环境欠佳。
有的企业工作环境简陋，许多设施简单、老化，企业间的交流活动少，未能形成良好的人才工作氛围。
还有些企业文化建设滞后，尚未形成一种关爱和谐的企业人际关系氛围。
长此以往，不但使人才工作效率下降，并最终将导致人才另谋高就。
（三）民营企业企业文化建设的缺失
如果说企业的领导体制和组织机构是企业的硬件，那么企业文化就是企业的软件。
被喻为企业“精神之魂”的企业文化，对留住企业高素质人才的影响是巨大的。
我国民营企业文化建设中主要存在以下问题：
1.忽视企业文化的作用。
我国的民营企业中，有的根本就有明确的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，根本没有发挥出企业文化的积极作用。
而企业文化的一个重要作用就是营造一个有利于人才发展的氛围。
作为民营企业要吸引人才，留住人才，实现人才
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的价值，更需要依赖于企业文化这一作用，但大多数民营企业恰恰看不到这一点。
2.神话企业文化。
在我国的民营企业中，有些企业以为可以建立一种“一劳永逸”的企业文化，认为有了企业文化就万事大吉了，甚至认为企业文化可以代替企业管理。
这种对文化的盲目崇拜同样会给企业的发展造成极大的影响，有的甚至比没有企业文化更糟。
还有人认为企业文化一经建立便可以“长治久安”，从而忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，结果使以前曾对企业发展起过积极作用的企业文化变成了企业发展的障碍。
3.企业文化建设流于表象化。
企业文化操作机构没有实际基础，企业经营者不介入、不重视，没有把企业文化列入企业发展规划的整体战略中，企业经营理念中涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度不够，共性表达突出，个性表达虚弱。
不少企业还没有真正形成市场观念和顾客观念，“以人为本”仅仅停留在宣传上。
（四）民营企业经营者自身素质的缺陷
1.经营者的管理风格欠佳。
部分民营企业家没有受过正规的、高层次的教育，综合素质较差。
有的小富即安，盲目决策；
有的高高在上，不体贴下属；
有的吃喝玩乐，淡漠亲情；
有的傲慢自大，听不进逆耳忠言。
因此总体上，民营企业老板中具备人格魅力者不多，在事业、生活、人际关系方面成不了人之楷模，缺乏感召力。
当企业的经营决策者与人才在经营风格、经营理念、价值观等方面发生冲突时，企业的决策者不懂得对于不同职位属性的人才采取不同的管理方式。
有的企业常常采用家长式的管理模式，从上到下企业决策者一个人说了算，完全失去了企业民主的氛围，这种管理方式会打击人才在工作上的主动性和积极性。
2.家族式管理观念较重，人才配置不合理。
中小型民营企业以家族式企业居多，人员成份中裙带关系比比皆是，错综复杂，甚至是盘根错节，容易形成排外的企业氛围。
与大企业相比，民营企业靠家族式管理起家，在长期发展中，家族势力左右着公司决策，制约着公司的长远发展
3.企业内部信息沟通存在缺陷。
民营企业往往以任务为中心,他们只关心员工可以帮老板赚取多少利润,很少关心员工的生活、思想和情感。
民企老板的发展希望与员工的发展期望之间存在着普遍的差距。
在缺乏开诚布公、建设性的沟通的情况下,民营企业员工往往抱有过渡心态和短期打工的想法。
因此,民营企业的劳资关系在很大程度上是暂时的经济互利基础上的短期结合,高流失率也就不可避免了。
四、解决民营企业人才流失问题的对策
民营企业人才流失问题严重，阻碍了民营经济的快速发展，要有效地解决民营企业人才流失，主要有以下对策：
（一）制度留人
1.建立科学的人才选拔和用人制度。
企业管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要
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措施。
首先，要建立科学的人才选拔、任用制度。
要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制
度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。
其次，要建立科学灵
活的用工制度，为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。
因此，企业
的管理一定要制度化、规范化，通过实施现代企业制度来强化管理，只有依靠制度管理、文
化管理，才能吸引人才、用好人才、留住人才，从而构筑一个能容纳人才的制度。
2.企业要加强对人才的教育培训制度。
教育培训是企业给予人才的一种福利。
人力资源是高增值性资源，它能在使用过程中不断实现自我补偿和发展。
只要人才在企业工作中能力不断得到增值，企业得到的回报就愈大。
因此，企业的决策者应该注重对企业人才的教育培训，不断提升人才的综合素质，这样也满足了人才渴望知识的需求。
3.建立和实施有效的激励机制。
企业面对人才外流的压力，传统的激励机制已收效甚微。
因此，民营企业要最大限度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下工夫。
企业也要根据人才的不同特点“适时激励”“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制最大的效能。
（二）待遇留人
1.遵循薪酬设计原则。
对人才来说，薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体现。
民营企业要想留住人才，必须采用有效的薪酬策略。
薪酬设计要科学合理，要引进现代激励机制，即以美国为代表的股票期权制度。
以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。
要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。
保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。
薪酬方面，民营企业因为其与生俱来的家族式管理特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤人才工作积极性的。
2.要建立薪酬绩效考核制度。
打破平均主义，实行多劳多得和以绩取酬，让一流人才有一流的收入。
让他们的整体收入水平与其为企业所尽责任、所创造的效益成正比，人才的薪资应高于或大致相当于同行业平均水平，这样可以起到激励士气的作用。
调查显示，薪酬的多少对于人才全身心投入工作和激发他们的积极性至关重要。
3.可实行年薪福利沉淀制度。
如果人才提前离开，就不能全部拿走沉淀工资，以此留住人才继续工作。
另外，可以借鉴国际上通行的人才持股、技术入股、利润提成等措施激励员工努力工作，使人才与企业利益共享、风险同担，这样的“金手铐”能较好的产生留住人才的作用。
建立公平的分配体制，人才才会把精力集中在工作上，并充分发挥主动性和创造性，真正实现个人与企业的双赢。
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（三）文化留人
要加强企业文化建设,树立“以人为本”的企业文化精神。
企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范,它具有很强的凝聚功能,它已经成为企业成功的基石,优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用,它可以把职工和企业紧紧联系在一起,带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调,使每个员工产生归属感和荣誉感。
民营企业必须坚持“以人为本”的管理理念,摆正自我与人才的位置关系,把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中,给员工发展提供足够的舞台空间,让他们真正能有"
当家作主"
的责任感,使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感,从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。
民营企业要建立优秀的企业文化,一是要树立正确的价值观念;
二是要在经营困境中锤炼卓越的企业精神;
三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。
企业文化对稳定员工起着重要的作用。
因此塑造优秀的企业文化,企业自然能留住人才,并在激烈的竞争中立于不败之地。
（四）事业留人
1.帮助员工制定合理的职业生涯规划。
民营企业如果想要留住优秀人才,关键是给员工做好职业生涯规划,帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点,让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与企业所需一致并努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台,用好一切有能力的人,培养—切愿意进步的人,这样才能吸引人才、留住人才。
为此,一要制订“职业适应”计划。
要让员工一进门就了解各部门不同的工作职责,寻找适合自己的工作。
要注意充分发挥不同层次雇员的能力,并通过岗位轮换、层层筛选等方式,以期发现和培养各个层次的管理人员,及时给予他们晋升机会,安排合适的工作。
二要开展“职业培训”。
开展职业培训是留住人才的必要手段,对员工培训必须结合员工的工作需要、工作能力,采取因人而异、因材施教的原则。
2.合理的工作岗位设计。
心理专家经研究发现，员工在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，而工资和奖金被排在后面。
有人提出，工资、工作条件、工作环境等属于“保健因素”，不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，更有利于企业留住人才，即事业成功与否往往是决定人才去留的关键因素。
每个人都有事业心，企业要想留住人才，就要满足人才的事业心和成就感。
一般来说，在一个企业里事业有成的人是不会轻易跳槽。
为此，民营企业需要为人才做的事情是“四给”，即给他有挑战性的工作，使之增长才干；
给他一定的工作自主权，使之成就事业；
给他适当的支持，包括宽容；
给他与业绩贡献相对称的报酬。
所以，要想真正留住人才，就得靠事业留人。
3.建立和实行工作岗位轮换。
一些研究者认为工作时的不同任务会激励人们做出更好的行为
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业绩。
在事先确定的基础上员工在企业内几种相关工作之间进行轮换。
员工将在不同的工作岗位上，从主管人员那里获取工作知识和经验。
例如：
在车间这个层次上，员工可以从钻压转移到车床，再从车床转移到其他岗位。
在建立这种工作方案时，需要仔细进行计划。
在设计工作轮换方案时必须记住“由简到难”工作原则。
该方法在培训工作中能有效地激励员工。
（五）情感留人
企业要满足员工的精神需求。
坚持表扬为主，批评为辅。
批评要对事不对人。
尊重员工，关爱下属。
在生活上关心员工，珍惜每一次和员工沟通的机会。
如送生日贺卡，组织生日聚餐，“三八”节的女工福利，端午节香甜的棕子，儿童节的小礼物，三伏天的绿豆水和雪糕，冬至的饺子，春节的联欢会等，这点点滴滴无形中增强了企业的凝聚力。
要营造良好的人际关系，建立畅通的沟通渠道，营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发的、非正式的交流沟通渠道。
它可以通过集体活动如联欢会、集体旅游等加强员工之间的联系。
因为在这些活动中，无论是最上层的管理人员还是基层员工，都可以卸下工作的担子，恢复最真实的自我，轻轻松松地平等交流，形成一种积
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