化工厂调度工作计划Word格式.docx

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完善四个体系；

推进“五自”管理；

构建“六型”安全长效机制。

　　践行一个理念：

即践行“从零开始，向零奋斗”的安全核心理念。

　　深化两个抓手：

即通过健全安全考核奖惩体系，深化安全生产“双基”建设和安全标准化创建两个抓手。

　　转变三级职能：

即转变部门、分厂、班组三级安全管理职能，部门由注重监督管理向管理和服务并重转变；

分厂由被动管理向主动管理转变；

班组由生产任

　　务型向安全生产型转变。

　　完善四个体系：

在坚持现行安全责任体系、安全制度体系、安全监管体系、安全作业控制体系、危险源监控体系和班组安全管理体系六大体系的基础上，建立和健全安全培训效果、风险评估效果、违章防治效果、安全投入效果评价体系。

推进“五自”管理：

即公司自主、系统自控、分厂自治、班组自理、员工自律。

　　构建“六型”安全长效机制：

即构建自主管理型、系统管理型、技术支撑型、预防控制型、学习创新型和重奖重罚型安全长效机制。

　　四、工作重点

（一）认清严峻安全形势，强化安全意识

　　XX年，是公司转入正常生产的关键一年，也是实现装置安全稳定、长周期、满负荷、优化运行的重要一年,随着生产装置长周期高负荷连续运行，公司面临着技术不熟练、操作经验不足、设备腐蚀加重、专业人员短缺等诸多不利因素，加上一些装置固有的重大危险因素尚未根本消除，安全管理的难度越来越大，安全工作的压力越来越大，安全生产形势依然严峻。

因此，各单位一定要认清今年安全工作的特殊性、复杂性和艰巨性，站在维护大局、为企分忧的高度，全面分析和准确把握安全管理的新问题、新考验；

要居安思危，超前防范，反骄防松，坚决克服畏难情绪和浮躁心理，面对已有成绩“喜而不骄”，面对严峻挑战“忧而不怨”；

要正确处理安全与生产、安全与效益的关系，防止因安全生产周期不断延长而盲目乐观，降低安全超前防范思考力；

要彻底摒弃“事故难防、伤亡难免”的陈旧观念，把安全第一落实在生产经营全过程中，真正把安全当技术，把安全当事业，把安全当作天，带着感情抓安全，凭着良心抓安全，真正用心抓安全，勇担安全管理责任，

　　坚守对员工的生命健康承诺；

要倍加珍惜来之不易的安全稳定形势，保持严抓安全的工作毅力，牢固树立生命至上的观念，始终保持安全高度警觉，增强思考力，提高应变力，做到预见敏锐，行动果断，自觉思安危、谋全局，未雨绸缪、防患未然，为公司的生产运行营造良好的安全环境。

（二）夯实安全管理基础，强化责任落实

　　1、丰富并践行安全理念体系。

基于“从零开始、向零奋斗”的安全核心理念，倡导“四零”理念，即：

操作指挥零违章、设备装置零隐患、清洁生产零污染、安全管理零缺陷,实现装置的安全稳定、长周期运行。

形成以核心理念为引领、以“四零”理念为主体的安全理念体系。

用理念引领工作，用工作诠释理念，管理关口前移，使安全理念成为员工的思维方式、工作标准和奋斗目标，实现安全理念与安全管理的深度融合和有机结合。

　　2、完善和量化安全责任体系。

要逐级量化分解安全生产责任，明确每个岗位、每名职工的安全工作任务，量化指标，明确标准要求，层层签订安全目标责任书，切实把无形的安全责任量化为具体的考核指标，真正做到责任制内容“零盲区”、责任制边界“零错位”、责任制落实“零缺位”和事事有考核、层层有压力，激发干部职工自觉履行职责的主动性。

凡安全生产责任分解不到位、界定不清晰、覆盖不全面、量化不明确的，要严肃追究单位安全第一责任人的责任。

　　3、严抓并落实安全生产责任。

按照“抓系统，横向到边；

系统抓，纵向到底”的全面安全管理思路，准确定位，强化职能。

公司分管领导要按分管范围和“一岗双责”原则，分工负责，严抓落实；

部门要由注重监督管理向管理和服务并重转变；

厂由被动管理向主动管理转变；

班组由生产任务型向安全生产型转变。

各部室要严把安全技术关，加强专业服务指导，发挥业务安全保障作用；

安环部要加

　　强安管队伍建设，坚持原则，严抓严管，履行监督把关职责；

职能部门要关注安全、支持安全、服务安全，确保安全宣传引导、人财物保障到位；

负责人要切实负起安全第一责任人的责任，主动管理；

广大职工要严格遵守操作规程和安全措施。

实现问责方式由“制度问责”逐步转向“作为问责”，问责范围由“有过”逐步向“无为”延伸，对安全责任制、岗位责任制不落实的，严格责任追究。

　　（三）深化“两个”抓手，完善考核机制

　　1、实施并达标安全标准化管理体系。

本着“高于标准、严于标准、细于标准”的原则，实施过程结合实际进一步完善标准化细则，做到细化、量化，易操作、易考核，全力推进安全标准化创建活动。

建立机构、细化责任，明确任务，并组织专项培训、完善制度、自我运行、自我评价，进行问题整改。

　　2、深化和完善“双基”考核机制。

深化完善参与考评部门的考核机制，杜绝“老好人”和不作为思想，增强考核的公正性。

考核方法上，采取抓平常、平常抓，扩大覆盖面，实现考核动态化；

日常考核、综合考核相结合，实现考核的常态化；

注重专业隐患排查质量和治理效果，实现考核的专业化；

做到提问题有质量，提建议有高度，从理念、管理、技术创新方面捕捉亮点，体现考核的精细化。

考核奖惩上，逐步完成以罚为主向以奖为主转变，力争在年内纳入集团“双基”考核范围，提高考核质量，激发基层内部原动力，真正形成安全长效激励机制。

（四）强化现场超前防范机制，提升专业安全管理水平

　　以“管理提升年”为契机，以检维修、重大危险源、安全措施、安全确认、干部作风为重点，坚持“以严促安”，突出超前防范，提升管理水平，坚定不移地抓好现场管理。

　　1、健全检修安全控制机制。

工艺处理时要办理“工艺交出处理单”，保证

　　工艺交出准确无误，并与“检修工作票”相互结合、共同把关；

检修作业前工艺、检修和安全人员要严格执行三方现场交底制度；

检修过程要做到办证严格、隔离彻底、置换合格、分析准确、确认认真、措施严密、监护到位、救护及时；

检修结束后必须现场验收，经有关方确认，方可交付生产工艺。

　　2、规范危险源安全监控体制。

要开展危险化学品安全专项整治活动，规范生产作业现场，规范危险化学品生产、使用、销售、充装、运输管理，全面做好危险化学品安全管理工作。

要建立重大危险源定期监测、检验和评估制度，完善重大危险源安全监控措施，抓好公司、厂、班组三级责任落实，加强对重大隐患和特护设备的管理，确保有缺陷设备的安全运行和各类重大危险源的安全。

　　3、实施“安全确认制”。

“安全确认制”是我（来自:

小龙文档网:

化工厂调度工作计划）们在项目安装、试车、试生产和正常生产时期创造安全无事故的主要法宝，经过总结、延伸，已形成比较完整的确认体系，包括巡检确认、开车确认、停车确认、隐患整改确认、检修确认，停送物料确认等等。

其中，开停车过程要严格执行事故预想、工作票、操作票和手指口述，操作过程实施“四步精准操作法”，检修过程要做好检修条件和检修结果确认。

　　4、执行安全管理“八必须”。

变工况运行必须制定专项安全操作规定；

主设备启停必须执行确认检查和操作票；

异常运行必须制定安全防范措施；

设备运行必须在规定的参数范围；

检修动火必须办理工作票；

指挥、操作必须遵守规程；

外来施工队伍必须签订安全协议；

安排工作同时必须布置安全措施。

　　5、狠抓干部作风建设。

坚持以安全促生产，以安全保生产，强化干部管理，狠抓干部作风建设。

各级领导干部要按照安全生产“五同时”的要求，认真落实各级干部安全承包制度、干部值班制度和深入现场制度。

要制定科级干部抓违章

　　篇二：

化工厂调度手册资料

　　山西焦炭集团益达化工股份有限公司成立于XX年1月14日，是由山西省焦炭集团有限责任公司与山西焦炭集团临汾有限责任公司等八个市级交谈公司共同出资组建。

公司类型有限责任公司，组册资本人民币亿元，法定代表人邓彤。

公司住所位于山西省介休市义安镇焦化工业园区。

　　公司现有注册资本5亿多元，下辖市级控股公司9个，全资及控股子分公司10个，驻外办事机构1个，焦炭产量1600余万吨；

资产总额近30亿元，净资产亿元。

其中控股的山西焦炭集团国际贸易公司是商务部核准的全国48家出口焦炭企业之一。

　　企业建在介休的益兴焦化厂和益隆焦化厂的焦炉及化产装置建设完善，全部投产后每小时有53000m3/h的富裕焦炉煤气，合理利用资源。

保护环境是企业能否长久生存的关键因素，因此企业觉得建设利用剩余焦炉气生产甲醇的生产装置。

项目以气定产为年产20万吨甲醇装置。

　　生产规模：

　　甲醇装置公称规模：

XX00吨/年

　　实际生产能力：

197936吨/年；

杂醇1385吨/年。

　　生产调度的概念

　　生产调度就是组织执行生产进度计划的工作。

生产调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现。

生产调度的必要性是由工业企业生产活动的性质决定的。

现代工业企业，生产环节多，协作关系复杂，生产连续性强，情况变化快，某一局部发生故障，或某一措施没有按期实现，往往会波及整个生产系统的运行。

因此，

　　加强生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取相应对策，使差距缩小或恢复正常是非常重要的。

　　生产调度工作的作用

　　生产计划和生产作业计划编制出来之后，还仅仅是纸上的东西，要组织计划的实施，把纸上的计划变成现实的可供销售的产品，就需要一个部门去组织实现这项任务，这就是生产调度。

　　1、保证生产过程顺利运行，组织实现生产作业计划

　　编制生产计划和生产作业计划，无论考虑多么周密，安排如何具体，也不可能预见到实际生产过程中的一切变化。

实际生产过程中，情况十分复杂，千变万化，有局部的，也有整体的；

有内部的，也有外部的；

有工艺方面的，也有设备方面的；

有主观因素，也有客观因素。

这些问题一旦出现，小则造成生产被动，大则造成生产过程中断，生产停车，计划难于完成。

生产调度就是要及时了解掌握这些影响因素。

组织有关部门、有关人员处理解决这些不平衡因素，消除隐患，以保证生产过程长周期安全运行，保证生产计划和生产作业计划按要求实现。

如果没有生产调度夜以继日的指挥调度，要想及时解决生产过程中随时出现的矛盾，维持生产过程的正常运行，是不可能的。

　　2、收集生产动态和有关数据

　　生产调度不仅要组织实现生产计划，而且在组织生产过程中，有许多工艺、设备、环保、安全、质量、供应、销售、服务等方面的动态性情况和许多原始数据，需要及时、准确地记录下来，这是一项十分重要的基础工作。

及时准确地记录下这些数据和情况，就能及时地为各级领导、各部门了解生产、指挥生产提供真实可靠的依据，可作

　　为有用的资料保存下来。

由于生产调度的工作性质所决定，这项工作只能由生产调度承担。

　　3、协调关系、贯彻领导指示

　　现代企业生产逐步趋向深度加工、联合加工，领导管理多层次宽幅度。

因此，协调好上下左右关系，对保证生产过程的正常运行起着重要的作用。

协调能力既是一种工作艺术性，又是调度作用进一步发挥的体现。

同样一件事，由于各人协调能力的差距、结果就不一样。

由于生产调度既要与生产打交道，又要与各部门、各种人相联系，而且一年365天，每天24小时，都要坚守岗位，这就决定了生产调度处于生产指挥的中心位置。

因此，各级领导对生产管理的指示，均通过生产调度传达下去，然后反馈上来。

　　生产调度工作的主要内容与基本要求

　　生产调度工作一般包括以下内容：

　　1、检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作。

　　2、根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。

　　3、检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。

　　4、按公司下达的生产作业计划，根据调度会议决定和领导的指示结合市级情况组织与指挥全厂开停车，增减生产负荷及调度主要设备的开停、检查、监督作业计划的执行情况。

　　5、凡车间生产不正常或发生事故以及设备的无计划检修导致生产计划的完成，都及时汇报调度员，以便采取措施处理；

值班调度员应经常向车间询问生产情况及设备运行检修情况。

　　6、生产中发生重大事故，为了防止事故的扩大。

有权指挥全厂采取紧急停车或其他紧急措施，有权要求生产副总、安全部长及有关人员赶到现场或调度室参与事故的处理工作。

　　7、对车间值班长、班长、操作人员下达调度命令。

听取车间值班长、班长、操作人员对生产情况的汇报，将调度命令和汇报内容详细记录，以备考察。

　　8、根据生产需要以及公司、生产部领导指示下达的调度命令，值班长、班长、操作人员要贯彻执行，如果某项调度命令与车间领导的指示有矛盾，则要通过协调解决，得不到解决时，要请示生产副总决定，生产副总不在应先服从调度命令。

　　9、对全公司生产用电、水、气等的输送和停运，以及全公司10kv电器设备的开停，必须经过调度员同意后方可进行，调度员下命令输送。

停运前应详细了解和认真检查，确保安全。

　　10、有权向车间、部室了解生产、技术情况和电力、设备、原料、燃料的供应，品种、质量、消耗情况及产品销售等情况。

　　11、公司消防车、救护车非事故外出，要向调度说明原因、地点、时间，经值班调度员同意后方可外出，回公司后要及时报告调度室。

　　生产调度工作的机构和分工

　　企业的生产调度部门，是实施生产作业（进度）控制，进行日常生产管理，以实现生产作业计划的责任部门。

因此，每个工业企业都应该按照上下贯通、左右协调、集中统一、灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。

在各个生产环节中都应设置专职的或兼职的调度机构和人员，负责处理日常生产活动中产生的各种偏差。

一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度。

即厂部以主管生产的厂长为首，设总调度室（或生产科内设调度组）执行调度业务；

车间在车间主任领导下设调度组（或调度员）；

工段（班组）设调度员，也可由工段长（班组长）兼任；

在机修、工具、供应、运输、劳动等部门也要建立专业性质的调度组织。

　　各级调度机构应明确职责和权限，规定编制，充实人员，并配备相应的调度技术装备。

　　调度机构的分工应根据集中与分散相结合的原则，以及每个企业的生产技术特点来决定。

　　对于生产过程连续程度较高，各个生产单位之间生产活动联系紧密，生产安全问题比较突出的企业（如化工厂、冶金厂、流水作业的机械厂等），生产调度的集中程度就要大一些。

反之，厂内各个生产单位的生产活动独立程度比较高的企业（如特种工艺美术厂、单件小批生产的机械厂等），生产调度工作的集中程度就应该相对小些，可把较多的权力下放给基层。

　　厂部调度机构的调度人员分工，一般有以下三种方式：