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7个月前，在傅俊恒三番五次的游说下，我离开了服务4年的西班牙北极星航运公司，来到仁通——一个千人规模的公司——担任人力资源与组织发展总监。
那时，傅俊恒正积极筹划着从传统物流向综合物流转型。
傅俊恒让我帮他做的第一件事，就是根据新的发展战略重新设计组织架构，然后制定一套系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系统，为的是能吸引、激励和发展人才。
7个月来，我跑遍了公司各基层单位，找主管谈，找员工谈，细致了解企业原先各个岗位的职责和内涵。
不了解倒罢了，一了解才发现，仁通原先哪有什么组织结构阿？
整个一团乱麻。
N多个层级，N多个职位，部门职责有很多重叠，有时一个proposal需要四五个人签字。
经理们的管理幅度也十分狭窄，有的一个下属也没有就可以做经理——整个以光杆司令。
同时，由于缺乏有效的考核手段，公司里人浮于事的现象相当严重。
就说田鹤农吧，他是公司四大元老之一，头衔是副总裁，业务以外的事他都可以管。
但我了解到，实际上他根本顾不过来，所以傅俊恒又为他配了三个助力和一个商务秘书。
照这样搞下去，仁通甭说发展，想维持现状都难。
我把自己发现的问题跟傅总说了，也谈了谈解决思路：
既然是乱麻，就改用快刀斩。
我本以为他会犹豫，没想到他伟大领袖似的大手一挥说：
“我支持你！
你就大胆地去干吧！
”这话谁听了能不热血沸腾？
尤其像我这种人——我之所以离开北极星，不是因为它不好，北极星是全球航运业Top3的公司，它的人力资源管理体系是我做过的公司中最完善的，完善的就像一台顺利运转的机器。
在这样的公司，个人再有能力都只能是整台机器中的一个小零件。
而我，需要挑战。
仁通给了我足够的挑战，我也加班加点地干。
终于，20多天前我拿出了方案，交给高管们讨论。
新的组织架构有很大变动，为了适应战略转型的需求，组织重心向综合物流方向倾斜，职业技能和文化素质较高的人都被安排在了关键位置，而一部分知识陈旧、技能也跟不上的老员工则被分流到次要、不许开拓精神但需要较强责任心得部门。
辛丑自然也根据岗位重要性、人员能力和业绩考核指标作了相应调整。
另外，有些元老退居二线，有些人的权利被削弱了，这其中就包括田鹤农。
那天散会后，田鹤农先进了傅总的办公室——不用猜，肯定是狠命地奏了我一本。
接着，他冲进我的办公室，操着半生不熟的普通话狂扁了我一通，说已经认忍了我很久了，还说我挑拨他和老板多年的兄弟情分。
瞧他那怨气劲儿，仿佛跟我结下了多深的阶级仇民族恨，摔门走之前还咬牙切齿地留给我一句：
“人事部不干人事！
”
他田鹤农也太不可一世了，我当时差点儿脱口而出：
“你现在这个位子还是傅总替你保下来的呢！
凭你那点能耐，你还不得哪儿凉快哪儿呆着。
”真是，像他这种对变革如此抵制的人，不淘汰他淘汰谁？
前些日子，我给高管们讲年终考评系统，掰开了揉碎了的讲，他都听不明白，我看他根本就是不愿听，椅子上像有个针扎似的，动不动就出去接个手机。
他出走这些天，我找傅总商量过很多次对策——公司有policy：
员工旷工3天就要除名，可傅总每次都说等他人回来再说。
得，现在人回来了，我要开除他，傅总不同意。
说什么要讲仁义，还说田鹤农的关系硬，公司目前的发展还离不开他。
我不赞成他这个观点，随着市场的逐渐规范和体制的完善，将来“关系”的作用肯定会弱化。
哦，傅总还有一个理由，他说当初这个制度主要是为了约束下面员工的，而田鹤农是高层，是创业元老，这可真够新鲜的。
唉，我愿意为傅俊恒是个有胆识、有眼界、有魄力的人，以为我在北极星积累的经验和专业技能终于可以派上大用场了。
现在看来，在这种企业，领导的战略在天上飞，可执行力还在地上跑，二者根本不对接。
说起来我干HR这行快10年了，什么利害的角儿没见过？
什么样的浑水没趟过？
可这次我可真算是遇到挑战了：
田鹤农回来了，我总得给公司上上下下的人一个说法吧。
田鹤农（公司事务部总经理）：
是得，我田鹤农回来了。
我舍不下仁通，它是我的骨血，离得越远，牵扯的越痛。
我不辞而别，实在是因为气不过。
我们宁波有句老话：
“吃肉要吃前夹身，凑队要凑老成人”，可俊恒这些年都干了些什么？
没完没了地招新人，招来的都是些眼睛生在脑壳头的家伙。
不说别人，就说那个人事总监韩欣馨，那可是花大价钱从北京挖来的。
记得她来公司头一天，俊恒召集大家与她见面，特地关照说：
“小韩来了，从今天开始，我们都要讲普通话。
”我们宁波人待人最讲“真”和“善”二字，人家从首都北京来，不能让她感到生分。
于是，平时我们这些人哪怕舌头累得满嘴泡，也都费力地讲“灵桥牌”普通话，有时到家里忘了改，弄得老婆还嘲笑我。
谁知我们这里普通话还没讲爽利，人家那里已经改讲洋话了。
开会的时候，一会儿蹦出一个洋文词，什么“死抓的鸡”（Strategy），什么“塞死的马”（System），听者都别扭！
难道真是洋墨水喝多了，中国话都不会讲了？
洋腔洋调也就算了，一个个的还捏着鸡毛当令箭，一会儿搞出个系统，都说是俊恒支持的。
什么CRM，什么ERP，分明是翻着花样儿来折腾我们几个开疆辟土的老同志。
最过分的是韩欣馨，她设计的那个新组织架构和职位评估，恨不能对我们一剑封喉。
这也是我负气出走的主要原因。
那张新架构图上，居然阿没有老余盒老姚的名字，据说他们是主动退位的，心甘情愿做拿钱不管事的股东。
我的名字倒还在，头衔还从负的变成了正的。
但傻瓜都看得出，写着“田鹤农”的那个小方框已经不再紧挨着总裁傅俊恒了——中间插进了个新招的副总裁卢少冰，他倒成了我的直接上司。
而且，原来我负责的后勤、客户服务和行政都分了出去，只留下个政府关系归我管，还美其名曰“公司事务”。
这种一手捏枪、一手捏香的把戏，糊弄谁阿！
我当时就找到俊恒，希望他能给我个解释，哪料想他竟然跟我扯起了大道理，什么竞争形势严峻啦，什么公司长远发展啦。
他忘了是谁帮他打下的江山？
8年前，我从工作了17年的交通局辞职，来到当时还只是一家小货代的仁通，那时的仁通就像条汪洋中的小舢板，连小船都称不上——总共不到10个人，一张写字台，几把椅子，一部电话，一剑从汽修公司租来的办公室——别说台风，来个五六级的风也要翻。
8年中，多少次风吹浪打，都是我田鹤农凭着方方面面的关系化险为夷。
不错，我是不懂洋文，不懂IT，也没学过现代管理，我没有给公司创造直接利润，可我疏通的问题都关系到公司的生死存亡，我的存在使公司多了一分安全系数。
那些少不更事的后生仔不晓得轻重，他傅俊恒也不明白这个事理吗？
哦，现在小船变巨轮了，就不需要我了是不是？
即便是万吨级的船，也会遭遇冰山的不测，泰坦尼克够大吧？
可还不是沉在大西洋里？
这次组织架构调整，最让我憋气的还不是降我的职，而是俊恒事先都不跟我商量一下。
宋太祖解除禁军大将的兵权，还要敬杯酒呢，他倒好，跟老蒋发动“四一二政变”似的，给你来个措手不及。
说难听点，这叫卸磨杀驴。
据说，调整方案只有她跟韩欣馨两人知道。
他到底跟谁亲？
跟谁疏？
这不一下子就清楚了吗？
俊恒也不想想，韩欣馨她是冲着什么来的？
仁通是全国的“物流百强”，待遇好，工作环境一流——在宁波最高档的写字楼占了整整一个楼面，从落地大窗望出去就是三江口和老外滩，办公室里全是现代化设备。
可是，这一切哪样不是前人们挣出来的。
仁通风光了，这些白领都来了；
仁通那天遭殃了，他们还会留在这儿吗？
公司若有个风吹草动，他们肯定一个比一个跑得快。
我有个朋友，是我们宁波一家上市公司的老总，2002年也不知识哪根神经搭错了，一下子从外企招进来100多个人。
第二年大环境发生变化，业绩刚有些下滑，那些当初进来时喊着“谋发展、求挑战”的白领就跑了一大半。
更让我朋友寒心的是，他对新人的偏爱让很多老员工觉着受到冷遇，最后很多老员工也离开了。
傅俊恒阿，傅俊恒，你看着吧，与仁通同船共一命的不会是那些白领，肯定是你的老臣。
降职一事，从俊恒那里我们得到满意的答复，而且他话里话外透着的意思，倒像是能给我安排现在这个位置已经是皇恩浩荡了。
宁受挤，勿受气。
我田鹤农偏偏不领这个情，我倒要看看我对仁通到底还有没有用。
怎么样？
我离开不过20来天，仁通就在“全国治理超载超限联合行动”中遇到了麻烦。
以往这些事哪用得着俊恒操心，都是我出面摆平。
这次我甩手不管了，结果只能死蟹一只。
听霍勇说俊恒急得上窜下跳，到处找我。
这种人就得让他碰碰钉子，他光见别人这些年给他挣了多少钱，就没见我让他少罚了多少钱。
不过，这20多天在外的日子也不好过，说不惦记仁通，那是假话。
“爱之越深，恨之越切”这话是描述谈恋爱的，用来描述我对仁通的感情再合适不过了。
我看电视、看《金报》，关注一切与俊恒和仁通有关的消息。
我甚至在一个太阳很好的午后，来到与公司一江之隔的外滩会馆喝了杯咖啡，看着对面16楼明晃晃的窗户，真有股老泪纵横的冲动。
说实话，将仁通交给那么一群不知天高地厚的家伙去管，我不放心。
终于，昨天晚上我实在忍不住了，拨通了俊恒的电话，看样子，我的出走真触动了他，他耐心听我把心里话讲完，对我说：
“老田，旁的都不讲了。
记着：
你从来都是我最信任的人，明天来公司吧，职位的事以后我会对你有个交代。
但愿这次俊恒答应我的不是个空心汤圆。
傅俊恒（总裁）
田鹤农终于有消息了，没想到他对这次组织结构调整地反应这么大，给我撂起了挑子。
不过回来就好，毕竟是公司的元老，多年的感情摆在那里。
只是这件事在公司造成了一定的负面影响。
让韩欣馨去解决吧，也正好对她是个考验。
其实，公司战略转型的事4年前我就开始考虑了，这不是一时心血来潮。
当时我就料到国内物流行业的格局要发生重大变化——外商将大举进入，国内同行的竞争也会白热化，如果只提供单一服务，将很难生存。
所以从那时候起，我就一直酝酿着如何带领仁通向综合物流企业转型——从只做货代运输、仓储转变成生产企业的供应链伙伴。
搞综合物流，要求企业拥有很高的信息化管理水平，包括软硬件系统和人员素质。
前者不难得到，只要舍得投资。
后者解决起来可就没那么容易了。
仁通是做货代起家的，原先的人员文化层次普遍不高，即便管理层也是如此，但我又不可能送他们一个个去培训，那肯定来不及，这是个刀口上舔血的行业，拼杀异常残酷，你不快，就得死。
最便捷的办法就是招新人，靠新人来提升公司的整体素质，强化管理水平。
再说，作为企业的带头人，我自己也愿意跟更优秀、更有创造力的人共谋发展。
已故的胡耀邦总书记就说过：
“谁掌握青年，谁就掌握未来”。
但让，新人来了肯定会对老员工有冲击，这点我清楚的很。
但这也正是我想要的。
也该刺激刺激那些元老们了，我看他们都有些被宠坏了。
动辄就到我们这来评功摆好，总觉得公司欠他的。
有个元老有次居然质问我：
“为什么公司赚100万，我才拿3万？
”这些人，只看到我拿的钱，看不到我担的险，他哪知道在资金最紧急的时候，除了老婆孩子，我把家里能抵押出去了。
还有，他们对我给新人高工资也不满，可这不是我说了算的，是市场说了算的。
现在物流人才奇缺，人家在市场上就值那个价，你给不到，人家就不来。
田鹤农是元老中对新人最抵触的一个，韩欣馨不止一次的抱怨过，说每次公司内部进行新系统方面的培训，他都心不在焉，有时甚至冷言冷语。
他真让我失望。
“不怨人家看不起，只怕自家勿争气”，你田鹤农自己不上进，我想帮也帮不上。
公司要发展，不可能停下来等你。
这次组织架构和人事调整是为战略转型做准备，老员工必须为新生力量让位。
田鹤农有所不知，安排他当公司事务部的总经理，已经使我费尽心机想出来的两侧了，要是按照韩欣馨的意思，他也得像老余和老姚那样退位做股东。
共事这么多年，我了解田鹤农是个要面子也要里子的人，要不也不会说服韩欣馨接受我的建议。
谁知这老兄不但不领我的情，还跟我玩起了失踪。
而公司偏偏在这个节骨眼上，又出了点麻烦事。
这一两年来，原油价格呼呼往上涨，国家的各种路费、税费额度又高，为了保证利润，大多有轮运业务的物流企业都不的不超载。
可是今年6月以来，全国开展了“治超”行动，我愿意为这次跟前几次一样，刮阵风就过去了，没想到还动了真格的。
我们的一个车队在江西给扣住了。
原来遇上这类事都靠田鹤农去疏通。
这次，我打爆了他的电话，他也没动静。
铁一般的关系，这在中国是一个人人都心知肚明而又讳莫如深的词。
这也是为什么昨晚田鹤农流露出想回来的意思，我立即表示欢迎的原意。
国内物流业的发展还面临着很多体制上的障碍，“关系”不可避免地还将在相当长一段时间内扮演关键角色。
再说，像田鹤农这么有能量的人，如果让他怀着仇恨离开仁通，日后很有可能跟我们捣乱，反亲成仇，给人落下笑柄不说，对仁通未来的发展也是有百害而无一利的。
我同意田鹤农回来，还有一个更深层次的原因。
我们宁波有话讲“宁可做蚀，勿可做绝”，我自己也坚信：
万贯家财不算富，一份仁义值千金，当初我给公司起名“仁通”，就是想体现“仁义以致通达”的经商理念。
我要给公司其他人看看：
我们仁通是一个以人为本的企业。
再说了，我一向都认为，老员工是组织凝聚力的筋骨，是仁通这条大船的压舱石。
刚才韩欣馨找我商议如何处置田鹤农。
她说，按照公司现行制度，擅自离职3天就应被除名。
我知道韩欣馨又她的理由，如果这次对田鹤农不加任何处置，那以后再发生类似的事情，就很难管理了。
不过，无论如何，我市坚决不同意开除他的，还没严重到那种地步，团结一个人总比伤害一个人好。
韩欣馨或则批新人有激情、有冲劲，这是我最看重的。
但是有时难免过于理想化，他们只看到金字塔尖，没看到那下面还有很大的基座。
我们这种企业总是有它的特殊性和灵活性，不能生搬硬套国外公司的制度。
看韩欣馨怎么处理吧，反正我的意见已经跟她说了。
霍勇（物流仓储部经理）：
我就猜到老田会回来。
他出走的这些天，我是公司里唯一跟他有联系的人，他隔两三天就会给我打个电话，问问公司的情况，问傅总找没找他。
我知道他心里放不下仁通，所以每次都劝他赶紧回来：
差不多就行了，闹得太猛自己到头来都寻不着台阶下。
谁知不劝还好，一劝反倒刺激了他，他在电话那头跳将起来喊道：
“我才不要娘系皮的台阶呢，老子有的是地方去。
”接下去，照例又是一场血泪控诉，直控诉到手机烫得我耳朵疼。
是啊，没人想做廉颇，浴血征战几十年，到头来被人嘲笑“尚能饭否”？
有时候，我自己想想也心寒。
老田的今天可能就是我的明天。
不，我的明天很可能还不如老田，他毕竟是跟老板一起创业的元老，手上好歹还握点儿公司的股份，而我，虽然来仁通6年了，经历了仁通发展过程中最艰难的阶段，虽然我把仁通当成自己的家，但归根到底，还是个打工的。
说心里话，如果有一天公司向打发老田那样打发我，我可不敢像他这么闹腾得，咱么那个底气。
对于这次组织架构和人事调整，我也有看法。
事实上，我对傅总的用人制度一直就有看法。
我理解公司现阶段急需输入大量新鲜血液，我自己当初也是被当作新鲜血液补充进来的。
但纵然长江后浪推前浪，也并不意味着前浪就得死在沙滩上呀。
有时，我真想斗起胆子问傅总：
“你光说我们这些人的知识结构跟不上时代了，可你给过我们提高的机会吗？
毕竟，我们这批人跟老田他们还不一样，我们都才四十左右，都是大学本科毕业生，有学习要求和学习能力。
我曾拿着报纸上的培训广告找过傅总无数次，问他能不能在资金和时间上给予支持，但是每次都无果而终。
他总有一款理由等着你，他会不屑地抖动着那张报纸说：
“这些培训都是赚钞票的，没什么真材实料。
”他会挠着头皮说：
“阿勇啊，你又不是不知道，公司现在缺人缺得厉害，一个萝卜两个坑都安排不过来，你走不开啊。
”他会两手一摊：
“唉呀，公司最近搞经营发展都没钱，哪还有钱去培训，再等等吧，等以后送你去读个好的——EMBA！
”最后，他可能也是烦了，干脆从书架上抽出两本书递给我：
“现在都讲‘干中学’，不一定非要坐在教室里。
拿回去读读，韩欣馨推荐的——《谁动了我的奶酪》，还有《把信带给加西亚》。
来仁通6年了，日复一日，兢兢业业的工作，我有一种油被榨干水被榨完的感觉。
傅总经常画大饼，邀你共同憧憬美好的明天，但画的次数多了，那些大饼看这就像个零蛋了。
这也罢，让我感到凉彻心肺的，是他的厚此薄彼。
从这次人事调整就可以看出：
新来的人都被安排到了有发展前景的部门，而且还是关键岗位，什么战略客户销售总监、物流发展总监、电子商务经理、多式联运经理；
而老人们多被遣散到车管部和行政部。
我虽然还是负责仓储部，但他们给我换了个副手。
这个副手新招进来才两个月，原来在香港人的物流公司里做仓储管理，会讲粤语、英语和普通话。
韩欣馨的用意，不言自明。
听说他的年薪是20万。
若真是那样，我可不服。
凭什么他一个“副的”拿的薪水比我还高？
大家干同样的活儿，我给公司作贡献的时间比他长，对公司的感情比他深，拿的钱却比他少，这公平吗？
现在在公司里，感到不平衡的人不只我一个。
也是，凭什么真正搞物流操作的人都在仓库里累得一身臭汗，在机场码头的提货处给海关的大爷们陪笑脸，新招来的人却在写字楼里衣着光鲜的晃来晃去？
我虽不像老田那么抵触新人，但我的确不怎么喜欢他们。
这些家伙太狂了，仗着“出身”
好——大学一毕业就进了外资企业，处处标榜自己个人能力了得，就算是社会精英，那也不能到处指手划脚。
外资企业有系统和机制作保障，他们碰到的困难不会比我们多，解决办法倒可能是我们的好几倍。
他们张口闭口的都是“规范”，仿佛出了外企，别的地方都是一片混沌。
那个韩欣馨在设计她那套方案前，来找我了解过情况，听我介绍仓储部的岗位薪酬时，眉头拧得像根苔条麻花，一口一个：
“太不规范了，太混乱了，怎么一个叉车工的工资定那么高？
”她懂什么？
在一个仓库里，最牛的不一定是仓库经理，更不是什么物流的设计者，就是那个小小的开叉车的，他要是给你磨洋工，再好的流程也得完蛋。
再说了，这些叉车工哪个不是有来路的。
我本人并不反对改革，但我反对新人对前人做过的一切都不加尊重、妄加评议。
仁通如果真的像她韩欣馨说的那么混乱，能走到今天吗？
好，她韩欣馨不是能吗？
出走了20多天的老田回来了，我倒要看看她的能耐。
她不是爱拿制度说事吗？
员工旷工3天就要被开除。
开除老田，她敢吗？
2：
裁员征候群：
裁员后的迪拉克斯连锁店百货实现了大逆转，销售额和股价都在猛劲飙升。
但是，那些留下来的“幸运儿”纷纷想要离开。
。
到底该怎么办？
“玫瑰粉色，当然是玫瑰粉色！
”克莱尔急切的声音回荡在房间里，但回应她的却是静默。
“在听我说吗，丹顿？
我说的是玫瑰粉色。
这是今秋的流行色。
还有，丹顿，今年不流行套装。
我们在米兰，巴黎和纽约第七街见到的都是单件装，女套装早就没人要了。
迪拉克斯连锁店百货的CEO丹顿晃了晃脑袋，木然地看着办公室对面的这个女人。
丹顿知道自己应该专心听她讲话，因为拉达是他重要的服装分销商。
但是，从他看了当天早上《女装日报》的那一刻起，他满脑子就是报纸第二版上方那个醒目的跨栏标题——“迪拉克斯采购主管跳槽，其他人会否步其后尘？
拉达饶过办公桌，走到丹顿跟前，轻轻晃动他的肩膀。
他们俩还在纽约喧闹的服装区跑腿的时候就有交情了，20多年来，他们一直坦诚相待，好的就像是一家人。
“振作点，丹顿！
”拉达笑着说，“我叫买了这半天的粉毛衣，可不想白费嘴皮子，你今天要不要下订单？
”看到丹顿没有立刻应声，拉达又凑近说，用试探的眼光望着丹顿，“嗨，我说，我再等你下大订单呢！
人家都说迪拉克斯的人气开始旺了。
是你救了这家连锁百货，你是华尔街的英雄。
我上周路过斯普林菲尔德分店时，瞧见那熙熙攘攘的，挤满了人。
那像从前呀？
从前你就是在那里扔个炸弹也没人看热闹。
还有，丹顿，那些人可全都是掏腰包呢，这是我们最想看到的。
丹顿叹了口气。
这何尝不是他想看到的，可以说他做梦都想看到这个场景。
公司的董事们跟他一样：
就是这个星期一，董事会通知他续签两年合同，还给他涨了薪水，增加了股权。
董事们为他在迪拉克斯的成绩而欢喜鼓舞。
在短短一年的时间里，丹顿巴迪拉克斯从一个沉闷、过时、用他自己的话说只吸引那些“继承了大笔遗产的老寡妇”的连锁百货店，转变成了一个生气的、时髦的商业中心，他现在的主顾多半是中西部新一代于“婴儿潮”时期出生的生活富足女性。
总部设在芝加哥的迪拉克斯有28家店，在诸如北达科他州的俾斯麦和伊利诺伊州的皮奥利亚等中小型城市都设有分店。
丹顿是在迪拉克斯快要倒闭的时候被挖出来的，此前他在另一家全国性连锁百货公司德曼哈顿旗舰店做店长。
如今，迪拉克斯的成功已成为零售业人士的谈资，人们把目光都聚焦在他那跃升至4亿美元的销售总额,还有随之上涨了的%20的股价。
可是，他们那里知道丹顿的苦衷。
事实上，成功的滋味并不如丹顿所期盼的那样甜蜜。
丹顿知道，这苦涩是迪拉克斯的大逆转酿成的，因为变革从来都是从裁员这种“流血事件”相伴而生的。
大逆转就是这么残酷——丹顿上任第一周就像自己的直接下属阐明了这一点。
他的战略包括整修外表破败的店面，为了支付这笔巨额整修费用，他大幅削减了管理费用。
他的战略还包括培养一支训练有素能够进行“关联推销”的队伍，也就是让那些本想买上一样东西的顾客在离店的时候多买5样东西，而且感觉还美滋滋的。
要想进行关联推销，就不得不让“无能之辈”开路——当然他从不当众使用这个字眼儿——让位于那些技能娴熟，精力充沛的新型售货员。
换句话说，裁员是不可避免的。
尤其是像迪拉克斯这样的公司这样的公司，多年来一直有一群老脑筋且有家族关系的人经营着，而领导这些人的优势创始人的儿子。
即使在迪拉克斯1988年上市并聘用了一些新的高层经理以后，公司提供的工资和福利还是明显高于行业标准，而且一直奉行不解雇政策。
丹顿是不是知道这项政策，但他还是很下狠心将迪拉克斯的员工裁了20%，总共大概有3000人。
有些人打发起来到还是太难。
比如，关闭百货店内的餐馆就能被大多数人所理解。
现在这个年代，百货店内的餐馆门可罗雀，女人们已经没有闲心在购物间歇再去享受一顿午餐了。
餐馆一关闭，就裁掉400个人。
另外，将几个处于半闲置状态的分销中心合并起来，也得到大家的广泛理解。
但是，将数百年资很长的女销售员也裁掉，人们好像就很难想通了。
丹顿早已料到人们会对此做出反应，但是他也明白自己别无选择——很多“老资格员工”的效率总是最低的。
他们既缺乏关联销售所需的技能，对迪拉克斯欣赏家的那些洋派的，有现代感的时髦商品也没有感觉。
解聘通知书时在一个星期五的午餐时发下来的。
这是丹顿的一贯做法，事实上，这也是他所见到的这一行的惯常做法。
解聘书放在周五发，员工可以有点空余时间在下班前清理办公桌，并互相道别；
而且也能让没被解雇的人在接下来的一个周末里评定一下心绪，然后再下一周回到工作岗位。
丹顿这样做并非冷血，作为一个在职业生涯中经历过十几次裁员而生存下来的人，他以为没有比这“更仁慈、更温柔”的解雇方式了。
在他看来，最好的方法是速战速决，一刀两断，但前提是保证每个人都能得到一份公道的解雇补偿。
其实，
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