市场策略定位的省思Word文件下载.docx

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In1999,PrahaladmadeaspeechinTaiwanandmentioned,“Thisisnothingaboutposition.”Thismeansthatmarketpositionstrategyisirrelevent.Theexternalenvironmentisdifficulttoforecastsothatfromdiscoveringexternalopportunitiesgraduallytransfertobecreatedinternalcorecompetencefordevelopingstrategyinanorganization.Hall（1992）arguedthatfirmsshouldbetobuilddifferentwithcompetitorsinfourintangibleresourcescapabilitiesinordertogainsustainedcompetitiveadvantage.Itneglects,however,theeasternculturecharacteristicsinHall’smodel:

“Personalrelationshipcapability.”Therefore,thisarticlemodifiesthemodeltoformfiveintangibleresourcescapabilitiestocomplementitsdeficiency.

Accordingtocomputationoftriangularfuzzynumbersandfuzzyif-thenrulesshowthatfunctionalcapability,culturalcapability,positionalcapability,regulatorycapability,andpersonalcapabilityaremiddle,strong,middle,strong,andstronginMr.MarkBakery,respectively.Mr.MarkBakerypossessed,therefore,astrongcorecompetence.Andproducts’assessmentofMr.MarkBakeryshow,customers’valuewaslocated“high”andsubstitutabilitywasassessed“middle”,rarenesswasevaluated“middle”andimperfectlimitabilitywasmeasured“high”,Mr.MarkBakery’sappropriabilitywasevaluated“high.”ItindicatedthatMr.MarkBakerypossessed“sustainedcompetitiveadvantages”andperformanceevaluationwas“above-averageperformance.”TheresultofinterviewsrevealedthatMr.MarkBakeryconductedfromfocusdifferentiationstrategytodifferentiationstrategy,andfurtherintegrateditsfiveintangibleresourcescapabilitiestocreateahighvaluecurveofcorecompetencies.ItmadeMr.MarkBakeryexpandeditsscopeofbusinessto“healthorganic”bakerybusinessratherthanonlycompeteswithcompetitorsinthebreadmarket.Eventually,Mr.MarkBakeryintegratedbothmarketpositionandresource-basedperspectivesinordertobesurvivalanddevelopmentinfoodindustry.

Keywords:

marketposition,corecompetencies,intangibleresources,resource-basedperspective

一、緒論

波特（1980）以產業組織經濟學為基礎，強調企業的策略研擬必須兼顧“產業結構吸引力”（Industryattractiveness）和有利的“市場定位”（Competitiveposition）才能擁有較佳的獲利條件。

所謂產業是由一群產品替代性非常高的企業所組成，產業的劃分包括區域和產品的劃分，通常視所分析的產品而定（方至民，2003）。

企業透過波特的五力分析（Five-forcesanalysis）做為策略研擬的考慮因素，存在一些問題。

首先，我們如何來界定產業疆線呢?

何種五力競爭狀態，被企業認定為不具吸引力的產業結構呢?

何種五力競爭狀態，被企業認定為具有吸引力的產業結構呢?

其次，產品生命週期處於成熟期或衰退期的產品，難道真的就像五力分析所說的較不具備產業吸引力嗎?

反之，處於導入期或成長期的產品，果真像五力分析所強調較具產業吸引力嗎?

因此，策略研擬過程中產業結構吸引力的認定問題是企業界與學術界在策略研擬過程中值得深思的議題。

五力分析是著重於阻礙潛在者進入市場、阻礙資源移動性與提高企業在市場的談判力，企圖達到企業獨佔及享有超額利潤的目標。

事實上，這種透過獨佔地位以賺取超額利潤的現象，已隨著科技快速發展與動態環境的提升逐漸喪失其重要性（方至民，2003）。

例如資源移動障礙在環境變化之情況下，也許一夕之間就消失。

企業短期間雖然擁有較佳的市場定位，但是為了保有長期持續性的競爭優勢，企業本身“核心能耐”的建立是不可缺少的因素（Barney,1991;

方至民，2003）。

所謂核心能耐是企業經過長期間的學習累積與運用知識經驗的整合能力（Hitt,etal.,2003）。

為了使企業具備有系統的策略研擬，而非僅憑藉著直覺與經驗來發展策略，本研究整合資源基礎觀點（Resource-basedperspective）與市場定位觀點來達到策略研擬的完整性。

因此，本文提出兩項研究目的:

1.說明“產業組織結構”在策略研擬過程已受到挑戰，而“市場定位”僅扮演企業短期生存利基。

因此，企業應整合資源基礎觀點以彌補策略研擬在長期擴展產品市場的不足;

2.以馬可先生麵包坊（Mr.MarkBakery）為例，探究整合兩種觀點的實證分析。

二、文獻探討

市場定位觀點主張受到不少資源基礎觀點學者的挑戰，茲將兩種不同策略研擬方法說明於下:

2-1市場定位觀點

波特的基本主張係指基本經濟條件影響到產業結構，產業結構影響企業行為進而影響產業績效水準。

此觀點乃認定產業結構的改變是由外在的基本經濟情況和技術進步所驅動的。

由於認定產業結構無法改變，所以企業企圖在目前產業結構下擁有穩固的市場地位，此種以競爭擴大市場佔有率為基準的策略思考模式，被稱為零和遊戲。

因此，企業的目標是重新分配市場佔有率，而非開發新市場或新行業（KimandMauborgne,2005）。

2-1-1一般化策略

自波特（1980）的競爭策略一書出版後，策略理論的領域開啟了以經濟概念為主。

根據波特的五力分析探討產業結構對企業的競爭動態以了解一個產業是否具有吸引力，同時企業也可以透過策略行動來影響競爭態勢以享有獨佔利潤。

企業從波特提出的一般化策略包括全面低成本策略、差異化策略和集中策略，尋求它們有利的市場定位。

全面低成本策略:

是指企業能藉由學習曲線（Learningcurve）、規模經濟（Economyofscale）和專業化（Specialization）等三項實作活動獲得低成本優勢，以達到市場低成本的領導地位;

差異化策略:

是指企業尋求提供獨特的屬性與有價值的產品或服務到消費者。

因此，企業能夠獲得較競爭者為高的溢價空間;

集中策略是指企業專注於更狹窄的顧客群，包括集中低成本與集中差異化兩種目標顧客，以獲得高於平均產業利潤。

然而，一般化策略是容易被其他不同策略型態所取代的，這是目前市場策略定位績效卓越的企業必須謹慎小心的（Porter,1985）。

波特的策略管理思考邏輯，主要是以產業的競爭為研究核心。

進一步，決定本身相對於競爭者的市場定位，卻疏忽企業資源與能力在企業策略研擬中所扮演的角色。

再者，動態與不確定的環境因素逐漸提高下，整合市場定位與核心能耐是企業擁有競爭優勢的重要來源（Hitt,etal.,2003）。

方至民（2003）也主張整合市場定位及核心能耐於策略管理有其必要性。

事實上，以產業結構吸引或不吸引作為企業擬定策略的考慮因素值得商榷，因為不同產業疆界的劃分，可能獲得不同的五力競爭態勢與獲利結果（方至民，2003）。

譬如，幾年前高科技擁有極優沃利潤的產業結構，但也有不少經營不善而倒閉的高科技公司；

反之，有些傳統產業結構並不吸引人，甚至產業結構已達到成熟或衰退階段。

事實上，只要企業的市場定位理想，進一步應用企業本身的核心能耐創造產品的新價值，它仍然有一番作為。

例如，捷安特腳踏車就是最成功的例子。

如同策略群組（Strategicgroups）並非強調產業的競爭而是著重於個別廠商在特定產業組群內的能力績效表現。

因此，本文提出整合產業組織經濟學派的市場定位與強調內部資源基礎觀點的核心能耐為研究主題。

2-2資源基礎觀點

資源基礎觀點學者主張企業策略的形成不是建立在外部市場的機會而是依賴企業本身所具有的核心能耐基礎（Competence-based）（PrahaladandHamel,1990），進而發展企業的關聯性行業而非僅強調市場佔有率的擴充（Stalk,etal.,1992）。

事實上，能耐與能力兩者都強調於策略的執行面。

能耐係指經過加工過程整合過的能力，至於能力則較偏向廣泛處理整體價值鏈的基礎工作範圍（PrahaladandHamel,1990）。

根據Hitt,etal.（2003）無形資源的定義：

係指需要經過時間累積而取得的資源。

由於它們是根據獨特的經營模式發展而成，以致於無形資源比較不容易被模仿，也不是短期能夠培育而成的。

所以，企業較偏好依賴它來發展其核心能耐與持續性競爭優勢（Hitt,etal.,2003）。

當企業愈多人分享無形資源，則愈能為企業創造出更大的利益並提升企業的經營績效。

所以無形資源比有形資源來得重要（Hitt,etal.,2003;

方至民，2003）。

因此，“資源基礎觀點”也成為近年來策略領域的核心議題（Barney,1991）。

2-2-1五種無形資源能力

雖然學者（Barney,1991;

Hall,1992）對資源的分類有不同看法，但主要包括實體資源、技術資源、核心能耐、人力資源與無形資源，頗具多元化。

然而，本文將無形資源劃分為資產和能耐兩種。

無形資源的資產係指企業本身所擁有的，包括智慧財產權、品牌和商譽等;

能耐係指企業員工、供應商等的專業知識與企業文化（Coyne,1986;

Hall,1992）。

無形資源強調“企業能力差異（Capabilitydifferential）”的理念（Hall,1992），即企業能藉由無形資源與競爭者間形成四種能力差異:

功能差異（Functionaldifferential）、文化差異（Culturaldifferential）、定位差異（Positionaldifferential）和法律差異（Regulatorydifferential）。

前二種能力差異是屬於企業本身的“執行能力（Doing）”;

後二種是屬於企業本身的“擁有能力（Having）”（Hall,1992）。

本文將以無形資源的能耐與資產為基礎，說明企業本身與競爭者在無形資源“能力差異”的不同。

以能耐為基礎的能力差異

以能耐為基礎的能力差異包括功能和文化差異兩種。

功能上的差異是源自於企業員工本身的知識、技能和經驗。

此外，價值鏈中的供應商、配銷商和廣告代理商等專業知識能力以及互動合作關係。

當這些專業知識能力與互動關係被應用於企業的生產與服務時，將使企業在功能上比競爭者擁有相對的競爭優勢。

文化是意識、思想方式、習性、態度、信仰和價值觀的集合。

一個企業文化的形成，可能促使組織成員擁有高品質產品的概念;

或企業成員認知“顧客優先”的服務態度;

或企業成員勇於學習創新產品的精神。

這種文化能力上的差異，將使企業具有持續性的競爭優勢。

以資產為基礎的能力差異

以資產為基礎的能力差異包括定位和法律的差異兩種。

定位差異源自於企業本身過去努力的結果。

譬如，過去企業累積的商譽將帶給本身具備有效的防衛定位能力與競爭優勢。

法律差異是來自於企業本身在法律實際上的持有。

例如，智慧財產權和商標等是根據法律賦予維護企業本身的優勢。

因此，企業能夠透過應用和整合這四種能力，建立企業本身的核心能耐價值曲線。

Hitt,etal.（2003）提出兩種工具以幫助企業建立本身的核心能耐。

首先是五項評估競爭優勢的準則，企業經由五項準則來確認哪些資源與能力具備核心能耐。

其次是價值鏈管理過程，企業利用這個管理過程來決定哪些活動應該維持、升級或發展為有價值的核心能耐。

一般而言，人際關係是台灣社會中，人與人或企業本身與利害關係群體進行互動與溝通重要的因素之一（甘兆欽、蔡文娟，2007；

Davies,etal.,1995）。

從關係行銷的實證研究得知，不管東、西方文化，企業藉由穩定的產品與服務品質來建立顧客的信任已獲得共識（謝耀龍，1998）。

多數學者也將“信任”視為人際關係的基礎與合作的必要條件（Lewicki,etal.,1998）。

甘兆欽、蔡文娟（2007）進一步指出老子的哲學強調使用間接和微妙的人際關係而非直接命令式的控制，並且將“替人著想”和“無私”視為一種人際關係之策略來建立與利害關係群體的“互信”關係。

所以互信被視為關係建立與關係強化的驅動因子（方世榮，2002）。

綜合以上說明，良好的人際關係能夠產生一些企業本身或企業與企業之間的正面效果。

譬如，較佳的問題處理、責任分擔、較佳的溝通互動、充分授權和策略目標共識的達成（GundlachandMurphy,1993）。

因此，本研究引進人際關係能力以強化Hall（1992）的無形資源能力模式。

2-2-2持續性競爭優勢的五項準則

當企業的能力具有價值性（Valuable）、稀少性（Rare）、仿效代價（Costly-to-imitate）、不可替代性（Nonsubstitutable）與組織專用（Appropriability）程度等特質稱為核心能耐。

換言之，對顧客而言，企業所提供的產品是有價值而且是不可替代的。

例如:

威瑪百貨（Wal-Mart）利用配銷的能力，以低價提供多樣品牌給顧客，使顧客能夠買到物超所值的產品。

企業獨特的知識、管理者與員工之間的互信關係、企業與供應商間的合作關係都屬於不易辨識且不易被替代的能力。

就像戴爾電腦（DellComputer）的成功直接銷售模式，雖然競爭者非常熟悉戴爾的經營模式，然而迄今沒有競爭者在製造、銷售與配銷的方式做得比戴爾更好。

因此，戴爾公司的直接銷售模式是一種無法替代的能力;

對競爭者而言，是獨特的且難以仿效的。

組織專用程度是指一項資源只能被特定企業專用，無法被其他企業所用的程度（方至民、鍾獻瑞，2006）。

組織專用可以從知識財產權、議價力及資源鑲嵌程度等三方面加以討論。

知識財產權:

當企業所具備的技術性資產或能力一部分依附在員工時，員工是否可以在其他企業使用這些技術性的資產或能力。

如果法律賦予該企業專利權保護的技術，則較不易發生問題，甚至有些公司與員工簽訂保密條款以防止技術外流。

議價力:

當員工擁有的技術在A企業可以形成競爭優勢，而移轉到B企業也具同樣功能時，員工的議價能力較高。

例如，王建民的投球技能愈好則他對洋基球團的議價力就愈高。

資源鑲嵌程度:

是指某項資源與組織的流程、文化高度結合的程度（方至民、鍾獻瑞，2006）。

當員工離職而資源仍留在企業內，代表資源高度鑲嵌。

根據不同學者的主張（Barney,1991;

Hall,1992;

吳思華，2001;

方至民，2003），當企業擁有符合持續性競爭優勢五項準則的資源，將是企業未來獲利的來源，即當企業掌握稀少性、仿效代價、不可被替代及能夠提供有價值的產品或服務給顧客之資源，透過組織專用的應用使該資源和企業人員、系統或管理制度緊密搭配使用，便能發揮它們的綜效。

當企業的核心能耐為“高”，則該企業擁有“持續性競爭優勢”;

當企業的核心能耐為“中”，則該企業擁有“暫時性競爭優勢”;

當企業的核心能耐為“低”，則該企業被評為“競爭劣勢”，如表1所示。

2-3價值鏈管理

價值鏈分為兩部份:

主要活動和支援活動。

主要活動包括內部後勤、製造過程、外部後勤、行銷和銷售與售後服務等五階段:

內部後勤是指接收原物料、倉儲管理與車輛安排等。

製造過程是指轉換原物料形成產品，譬如機器設備、包裝、組裝、設備維護與檢驗等。

外部後勤包括收取產品、儲存管理產品與實體配銷到消費者等。

行銷和銷售是指企業經由某種手段使消費者購買產品，譬如廣告、促銷、通路選擇和定價等。

售後服務是指提供服務以提升或維持產品的價值，就像安裝、修理、配件供應和產品調整等。

支援活動包括採購、技術發展、人力資源管理與廠商基礎結構等四項。

採購是指企業購買生產產品所需的各項投入，包括原物料、辦公室設備、機器設備與建築物等固定資產。

技術發展是指為了改善企業的產品品質與製造程序的各項活動，包括基礎研究、產品與服務的程序設計等。

人力資源管理包括招募人員、雇用、訓練與獎勵制度設計等有關的活動。

廠商基礎結構包括企業的一般管理、規劃、會計法律與政府關係等支援活動。

波特主張以價值替代成本即強調企業的市場定位，企業時常透過提高成本來達到差異化的目標以訂出較競爭者為高的定價。

波特指出企業也能透過價值鏈活動連結關係（Linkages）中的最佳化（Optimization）和協調（Coordination）等方式提高企業本身的競爭優勢，即企業有效協調外包與內部的核心能耐（Hitt,etal.,2003）為顧客創造價值，以實現企業持續性競爭優勢的目標。

基本上，很少企業擁有基本活動與支援活動的各種資源與能力來創造企業競爭優勢，通常企業會利用外包策略來彌補本身不足的部分，以提升其競爭優勢（Hitt,etal.,2003）。

表1:

持續性競爭優勢評定準則

條件規則

競爭性結果

績效意涵

規則1

假如五項準則中的四項為高，則該核心能耐為“高”

持續性競爭優勢

平均以上報酬水準

規則2

假如五項準則中的三項為高，而且其他為中，則該核心能耐為“高”

規則3

假如五項準則中的三項為高，而且一項為中與一項為低，則該核心能耐為“中”

暫時性競爭優勢

平均或平均以上報酬水準

規則4

假如五項準則中的二項為高，而且其他為中或低，則該核心能耐為“中”

規則5

假如五項準則中的一項為高，而且一項為中與其他為中或低，則該核心能耐為“中”

規則6

假如五項準則中的三項為中，而且其他為中或低，則該核心能耐為“中”

規則7

假如五項準則中的一項為高，而且其他為低，則該核心能耐為“低”

競爭劣勢

平均以下報酬水準

規則8

假如五項準則中的三項為低，而且其他為中或低，則該核心能耐為“低”

資料來源:

修正Barney,J.B.（1991）.“FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantages.JournalofManagement.”17,99-120.

基於上述文獻探討，本文發現以產業組織經濟學為基礎的策略研擬方法隱含二種基本假設:

第一、在特定的產業或策略群組內就企業可控制的策略相關資源而言，是一致的。

第二、異質性資源的發展是短暫的，因為企業使用這些資源執行它們的策略，在產業內是具高度流動性的，即它們能夠被銷售到要素市場或從要素市場買進到企業內（Barney,1991）。

因此，企業首先選擇吸引的產業結構與尋求理想的市場定位，進而與其他競爭者爭取市場佔有率。

然而，資源基礎觀點透過檢視企業內部資源的特質與績效，所以資源基礎觀點建立在兩個替代假設:

第一、在特定的產業或策略組群內就企業控制的策略相關資源而言，也許是異質的。

第二、異質性資源是長久的並非短暫的競爭優勢（Barney,1991）。

即，企業首先應建立獨特的資源來創造顧客價值與建立持續性競爭優勢並擴充相關的市場。

基本上，產業組織經濟學過於強調產業結構對於企業策略擬定的影響，忽略了企業本身的資源與能力改變產業環境之可能性。

譬如，企業經由價值鏈管理過程採取與上下游廠商的策略聯盟來提升本身的競爭力。

此外，由於外在環境的快速變動，可能使得企業的核心能耐轉為本身的核心限制，形成策略惰性（Strategicinert）與阻礙創新（Hitt,etal.,2003），即過去成功帶來自我肯定，但卻遷就既有資源能力，無法力求改進，導致持續性競爭優勢不復存在。

因此，企業應整合市場定位與