第四章市场细分与目标市场战略文档格式.docx
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工业品市场的特点分析
由于工业品是不直接面对普通消费者的，因此与消费品市场相比具有其显著特征。
1．需求具有引申性，缺乏弹性
列宁曾指出：
“生产消费（生产资料的消费）归概到底总是同个人消费联系着，总是以个人消费为转移的”。
因为个人或家庭需要洗衣机，才促使洗衣机制造商对钢材、电机、设备等生产资料产生需求。
可见，工业品市场的需求，最终取决于生活资料市场的需求，工业品市场的需求以生活资料市场的需求为基础。
生活资料市场需求的增减变化，往往会导致工业品市场需求的相应变化，甚至剧烈的变化。
因此，一名优秀的工业品市场营销人员，在经营工业品市场时．绝不会忽视生活资料市场的变化，而是时刻关注和预测生活资料市场的变化动向，准确判断工业品市场的相应变化趋势，超前开展有效的营销活动。
构成工业品市场的消费者群主要是生产企业等法人团体，不像生活资料市场是以个人或家庭购买的形式出现。
其购买的目的不同于生活资料市场用于个人或家庭消费，而是用购买的商品或劳务生产出其他商品或劳务，以实现购买团体的营销目标。
如自行车制造商购买钢材、设备等生产资料就是出于生产自行车的需要。
由于工业品市场的需求是派生的需求，只要消费品的需求存在，工业品的需求就必然存在，不会受消费品市场的波动有太大的影响。
这是因为工业品市场的需求取决于生产过程、生产特征，只要企业不改变生产方式或产品种类，需求就会存在。
例如：
彩电生产企业不会因为显象管的涨价而少买或者放弃购买显象管。
2．工业品市场具有相对的稳定性
工业品市场的稳定性特征表现为短时间内，市场波动不大，对经济、技术等因素的影响反应较为迟钝，需求价格弹性小。
这是因为：
（1）生产资料的生产和消费相对稳定。
（2）价格机制对工业品市场的调节效应低。
3．购买集中，量大次数少
受生产企业的周期性及规模化特点的影响，工业品市场的购买频率低，次数少，批量大，购买者相对集中。
工业品的客户主要来自于企业、政府、机构、组织等，因此客户数量相对消费品的消费大众来说少很多，而目标客户就更少了。
但另一方面，客户数量就显得十分集中，客户市场掌握在少数“巨头”手中，客户的单次购买量大，比如：
一个新建中型工程项目，购置成套电器设备时动僦几千万元。
因此，出现了有的企业的业绩主要来自于几个大的企业的大项目，可以说他们是靠几个大客户的支撑来生存的，这样，他们的前途就系在了几个大客户的身上，大客户的变动将直接影响到企业的命运。
所以，工业品企业在做广告宣传时就不能象消费品企业那样“铺天盖地”“大众情人”，而必须树立品牌，锁定目标客户进行重点突击，有的放矢。
4．通常采取直接买卖方式，交易方式往往以合同形式进行
由于工业品成交金额大，客户往往会直接与生产企业联系，实地考察，亲自考核，实施直接采购。
而生产企业为了将企业形象、产品信息更好地传达、展示给目标客户，会采取直销的模式，组建企业自己的直销队伍，面对面地与客户沟通，通过形象颇佳、产品知识过硬的直销人员树立企业的良好形象，博取客户的信任。
为了避免双方利益受损，维护购销活动的正常进行，生产资料的购者与销者之间，经常以合同的形式缔结购销合同，确保各自的营销在一定时期内相对稳定。
5．理智购买，专家决策
工业品市场具有购买数量大、技术复杂、金额大的特征，决定了生产资料购买者不能像消费品市场购买者那么冲动或盲目，而是在充分进行市场调查和市场比较，熟悉待购商品的技术与性能的基础上，由专家和行家拍板决策，理智购买。
因为决策失误，不仅造成大量投入资金的浪费，而且影响企业生产的有效进行及最终产品的质量、成本与定价，影响企业最终经济效益，严重的失误会使企业因此而破产。
因此，工业品市场的购买需要相当慎重与理智。
比如，在购买一套机械设备时，会有采购部、工程部、技术部、财务部，以及企业高层领导等组成采购小组，对购买产品的企业、产品本身以及售后服务等进行层层考核。
所以，客户购买工业品是一个复杂的决策过程，少则几月，多则几年也有。
不过，如此长的决策过程，为企业的项目公关争取了足够的时间，企业可以充分利用这段时间，做好客户的公关工作，博得客户的信任，树立企业的形象，与客户建立良好的伙伴关系。
6．定制采购，注重服务
工业品的技术含量一般比较高，加上客户对产品的特殊要求，因此，许多客户通过招投标的形式，提出自己的技术要求和相关条件；
而供应商会根据客户的需求组织技术队伍，产品定制化设计，满足客户需要。
由于是定制加工，不具有通用性，生产出来的产品就可能只有定制客户能使用，因而，客户不再需要的时候，这批产品也就不再生产了；
或者客户中途不要时，产品就很难卖出去，这样加大了供应商的风险。
供应企业会与客户签定《工业品买卖合同》，约定双方的权利与义务、违约责任等，还会要求客户交付一定的订金。
二、工业品市场细分
市场细分的概念是美国营销学家温德尔史密斯（WendedSmith）在1956年最早提出的，此后，美国营销学家菲利浦科特勒进一步发展和完善了温德尔史密斯的理论并最终形成了成熟的STP理论（市场细分segmentation目标市场选择targeting和定位positioning）。
今天，在消费品营销领域，市场细分与定位理论早已被业界所普遍接受，STP理论也已经成为消费品营销领域最重要、最有效、最常用的战略工具之一。
STP理论同样适用于工业品市场营销。
市场细分的变量
很多用于细分消费者市场的变量，同样适用于工业品市场，如追求的利益、使用者情况、使用数量、忠诚度和态度等。
工业品市场的细分还有以下主要考虑以下变量。
1．地理细分
地理区域、资源、城市规模、交通条件、城乡区域、生产力布局等。
产业用户的地理分布往往受一个国家的资源分布、地形气候和经济布局的影响制约。
例如，我国钢铁业主要集中在东北钢铁工业区、上海钢铁工业区等；
轻工业区主要分布在东部和东南沿海地区，如长江三角洲、珠江三角洲等……这些不同的产业地区对不同的生产资料具有相对集中的需求。
2．行业细分
冶金、煤炭、军工、机械、服装、食品、纺织、电子、化工、医疗等。
在产业市场上，不同的最终用户所追求的利益不同，对同一种产品的属性看重不同的方面。
例如，购买轮胎时，飞机制造商对该产品的安全性要求比农用拖拉机制造商高得多；
而汽车制造商在生产比赛用车和标准车时，对轮胎的质量等级也有不同的要求。
最终用户的每一种要求就可以是企业的一个细分市场，企业为满足最终用户的不同需求，应相应地运用不同的营销组合，提供他们所真正追求的利益。
3．规模细分
大型企业、中型企业、小型企业。
顾客规模指以顾客对企业的产品需求量的大小来判断的，这是细分产业市场的又一个重要变量。
许多企业为大小不同的用户分别建立了专门的服务系统，以便更好地适应各种规模的用户的特点。
例如，办公家具制造商将其用户分成两类：
象银行这样的大客户，由该公司的全国性用户经理与地区经理一起管理；
其它较小的用户则通过地区推销人员联系。
4．行为细分
追求的利益、使用状况、使用频率、购买频率、忠诚度、价格敏感度等。
如何细分市场
市场由顾客组成，但不同的顾客特点又不相同。
市场细分的目的就是要将这些具有相似特征的顾客找出来。
企业可根据自身的实际情况，选择上述细分变量进行市场细分。
细分的方法很多，既可以用单一细分变量细分，也可同时用几个细分变量进行联合市场细分。
理论上来说，对于工业品市场每一个客户都有可能成为一个潜在的独立市场。
我们称之为完全细分。
但只有当该市场客户数量不多，且需求分明时，完全细分才是可行的。
例如飞机制造商，只有少量客户，他们往往对每一个买主的特殊需求了如指掌，分别应对。
并非所有的企业都将市场完全“顾客化”的，尤其是当面对众多消费者时，完全细分市场不合算也不可能。
需求的相对同一性，使企业可根据某些变量将众多的消费者划分成几群。
客户的这些特点并不是孤立的，可能有多个因素同时起作用。
企业可用多个细分变量进行联合市场细分。
如珠三角的大型家具生产厂家，就包含了地理、规模及行业三个变量。
一般来说，我们细分市场运用的细分变量越多，所获得的精确度就越高，每个细分市场的客户数量也越少。
同时，企业的细分成本随着细分市场的增多而递增。
所以恰当的市场细分应该既能保证市场细分的有效性和精确性，又能使成本最低。
一般来说，进行联合市场细分时，普遍使用产品-市场矩阵细分市场。
产品-市场矩阵是同时以产品（顾客的不同需要）和市场（不同的顾客群）这两个变量建立矩阵来细分市场。
矩阵的横轴代表各种不同的产品，即以顾客需要为依据进行市场细分。
矩阵的纵轴代表不同的顾客群，即以使用者的类别进行的市场细分。
这些我们都在课堂上讲过，这里不再赘述。
此外，还可以用多个变量为依据由宏观到微观、由粗到细地依次进行细分，层层深入地剖析市场。
这里我们以铝制品公司的市场细分说明。
首先进行宏观细分：
第一步是按最终用户的不同把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业、饮料容器制造业这三个子市场。
假设我们选中住宅建筑业为目标市场。
第二步是按产品应用将住宅建筑市场进一步细分为半成品原料、建筑部件和铝制活动房屋三个子市场。
假设我们选择建筑部件市场为目标市场。
第三步是按顾客规模这个变量把建筑部件市场进一步细分为大客户、中客户、小客户三个子市场，假设这家公司选择大客户为目标市场。
接着，我们还可以在大客户建筑部件市场内进行微观细分。
按大客户在质量、价格和服务等方面的不同要求，我们决定为重视产品质量的大顾客服务。
这样，经过一系列的变量逐步细分，我们的目标市场就很具体了。
工业品细分市场中的“红海”和“蓝海”战略
韩国学者钱金教授在《蓝海战略》一书中首次提出了“红海”和“蓝海”的概念。
他把需求已知，增长缓慢甚至萎缩，竞争达到白热化的传统市场空间比喻为“红海”，而把跳出传统市场空间开辟的不为人知的新市场比喻为“蓝海”。
案例：
保持专注，始终屹立于“红海”
F企业是一家生产电力检修设备的成功厂商，它的创始人A君原来就是在某电力局从事电力检修工作的一名高级工程师，多年的工作经历和善于钻研的性格使他拥有了多项发明专利和技术创新成果，同时也在行业内积累了丰富的人脉资源。
A君辞职下海之后自然就选择了依托自己的发明专利和技术创新成果进行电力检修设备的研发和制造，虽然传统的电力检修设备竞争十分激烈，但凭借独特而实用的专利产品以及在供电系统内多年积累的人脉资源，F企业迅速崛起，在短短三年之内销售额就突破亿元。
感言：
对F企业而言，服务于供电企业对新型电力检修设备需求这一细分市场是最自然不过的，甚至是唯一的、最好的选择。
F企业，诞生于一片“红海”，没有市场细分的意识，但却天生就具有适应“红海”中残酷生存环境的本领。
只要保持一贯的专注和执著，得天独厚的优势使它能很快就能在“红海”中崭露头角。
事后市场细分，适应“红海”
S企业是一家生产工业电气自动化产品的企业，它们的技术和服务可以满足很多细分市场上的客户需求，几乎涵盖所有的生产型的工业企业。
创业初期，在对市场需求有了初步了解之后它们决定定位于电力、钢铁、石化、港口、建材、煤炭等重工业部门。
在接下来的市场推广过程中，S企业四处出击，却不幸在各个行业屡屡遭到竞争对手的强烈狙击，均无功而返。
一番研究之后它们不得不接受这样一个事实：
虽然各个行业对产品的基本需求相同，但在附加功能方面的价值需求却千差万别，只有对行业设备与工艺情况、行业标准有深入的了解才能满足客户的独特价值需求。
此前之所以屡战屡败正是因为它们对市场的细分过于粗浅。
痛定思痛，S企业决定在诸侯割据的市场中重新寻找属于自己的生存空间，不求最大，只求能够适合自己生存。
通过分析，它们发现自己的产品在功能上最能满足火力发电厂对控制方面的需求，而这个细分市场上对手无论在企业规模还是产品质量上都无法与自己相比。
于是，S企业放弃了其他行业的机会，集中一切资源开拓火力发电企业这个细分市场。
如今S企业生产的产品在火力发电企业这个细分市场上占据75%左右的市场份额，成为当之无愧的市场领袖。
S企业虽然已经有了市场细分意识的萌芽，却在创业初期对市场进行了过于粗浅甚至是无效的细分。
幸运的是它在“红海”的生存压力下能够及时进化，通过事后细分来来重新定义最适合自己生存的领域并集中发展自己在这个领域的竞争力，并逐渐进化的非常适应“红海”的环境。
主动市场细分，发现“蓝海”
D企业是一家做通讯行业PCB的小型企业。
几年前当它进入通讯行业市场时，竞争已经到了很残酷的阶段：
不但常规产品的价格非常透明，大客户也基本被市场领导者瓜分完毕。
生存的压力迫使D企业不得不另辟蹊径。
经过认真地分析和思考，它们决定不像一般PCB生产企业那样为通讯设备企业大批量生产电路板，而是为一些大的通讯企业产品研发阶段所需要的小批量PCB做配套服务。
这种配套服务的特点是小批量、多品种，交货期短、质量要求高。
这个细分市场，大的厂家不屑一顾，而小的厂家又没有能力做。
成功的市场细分和定位必然注定成功的结果。
经过多年的努力，D企业已经成为这个细分市场上的领导者，产品税后利润高达40%，远远超过了行业的平均水平。
D企业主动市场细分的成功实践则使我们能够清晰的看到STP理论在工业品营销战略领域的巨大价值。
D企业如果接受既定游戏规则的挑战，作为后来者和相对弱小者的D企业一定难以逃脱在一片“红海”中苦苦挣扎甚至是灭亡的宿命；
而做游戏规则的改变者，扬长避短，有计划的对市场进行重新细分与定位，则使它在汪洋的“红海”中发现一片生机勃勃的“蓝海”。
三、工业品市场购买者的购买决策分析
购买的主要类型
企业在工业品采购时面临复杂的购买规程和购买决策，其复杂程度和决策方式取决于购买类型。
罗宾逊（Robinson）等人将工业品的购买类型可分为三种：
直接再采购（StrightRebuy）、修正再采购（ModifiedRebuy）和全新采购（Newtask）。
（1）直接再购买。
是买主在供应商、购买产品和购买方式等都不变的情况下购买以前曾经购买过的产品或服务的购买类型。
这种购买类型购买的产品大多是低值易耗品，对企业的影响不大。
再说已经使用过该产品，对企业和产品都很了解，买主不需花费太多的人力、精力去寻找新的供应商，只需要买主的采购部门再次联系落实就行了。
对这种购买类型，原有的供应商应尽力提供优质的产品和满意的服务，争取建立稳定的、长期的合作关系。
对未被采用的企业则努力通过提高产品质量或者提供新产品以及更好的服务。
通过小份额产品渗透进去，之后逐步扩大采购份额。
（2）修正再购买。
指购买者欲改变产品的规格、技术条件、价格、交货条件、付款方式等，需要调整采购方案，供需双方都有较多的人员参加。
原有的供应商应配合购买者积极改进产品质量和服务水平，以最大满足客户需求。
而之前未被采用的供应商这无不是次难得的机会，抓住良机，积极公关，争取赢得新业务。
（3）全新采购。
是指购买者首次购买某种产品或服务。
由于是第一次采购，对所购产品不是十分了解，成本和风险增大，需要投入较多的人力、花更多的时间，收集相关信息，因此此类购买的决策过程会更复杂，决策时间会更长。
全新采购对应小人员来说是次全新的挑战，同时也是最好的营销机会。
营销人员应采取各种有效的公关的方式，影响采购的决策人物，与客户建立良好的伙伴关系。
全新采购又经历几个阶段，奥泽恩（Ozanne）和丘吉尔（Churchill）将它们划分为认识、兴趣、评价、试用、采用几个阶段，在不同阶段，信息所起的作用不同。
购买决策的参与者
工业品生产企业不仅要了解工业品市场的环境、形势及特征，还应了解工业品购买过程的决策组织，谁会参与决策，这些人有什么个性特征，充当什么角色，起什么作用等等。
企业一般有自己专职的采购人员或成立独立的采购部门，对于大单工业品的采购还会成立“采购小组”，专门为采购作出决策。
因此，在工业品的采购决策过程中往往有多方面、多层次的人员参与，而且他们的角色不同、地位不同，所起的作用也不同。
一次较大宗的工业品的采购一般由以下五类人员组成：
（1）使用者。
他们是购买产品的直接使用人，一般也是购买需求的提出者。
产品使用者会根据企业的生产及发展需要，提出购买计划，对产品的品种、性能、规格等提出要求，是购买决策的重要依据。
但产品使用者对产品的购买很少具有决策权，而且对产品的购买影响也不是很大。
（2）采购者。
是企业安排具体执行采购的人。
可能是个人，也可能是一个团体。
他们按照采购要求，进行供应商的选择和具体谈判。
（3）影响者。
影响者是一些直接或间接影响产品购买决策的个人或团体。
如企业内部的技术人员、维修工；
企业外部的影响者有权利部门、咨询机构、亲戚、朋友等。
（4）决策者。
他们是企业购买决策的最终拍板人，具有购买的决定权。
在通常的采购中（小单量），采购者就是决策者；
但对于大单量或大价值的采购时，决策者却往往是企业的中、高层领导，甚至是企业的老板或企业的最高领导者。
（5）控制者。
是指控制工业品买卖信息相互流通的人，诸如产品代理商、技术人员、企业秘书、门卫等等。
购买决策的过程
工业品的价格都比较高，交易额都很大，所以，企业在购买产品时会反复考察，细细盘算。
决策过程不但复杂，而且相对漫长。
在排除企业直接重购的情况下，工业品新的购买过程可以分成八大阶段。
（1）产生需求。
有需求才会有购买计划与购买过程，需求的产生既可能是企业内部生产、工作需要，如企业扩大生产、改进工艺等等；
也可能是外部环境的刺激引起，如竞争加剧，技术水平普遍提高，或者供应企业的广告宣传或上门推销等。
（2）确定需求。
需求产生并向上级提出后，还需进一步研究确认。
简单的采购由采购人员直接决定，复杂或重要的采购有企业决策者或者由使用者、技术部、工程部等组成决策小组共同决定。
（3）产品规格。
由专业的技术人员对所需产品的规格、型号、性能等技术指标作具体的分析和详细的说明，供采购人员作参考。
对于大批量或者大交易额的采购，还会通过招投标形式进行，对所采购产品有详细的要求和条件。
（4）寻求供应商。
为了购得满意的产品，花最少的钱获得最优的产品，采购企业会派专人收集产品企业名录，参加展会，向目标企业发传真函或电子邮件，发布需求信息。
有实力的企业还会在电视、报纸、杂志、网络等专业广告媒体上发布需求信息，吸引供应企业前来洽谈。
（5）征询供应方案。
在收集到一定数量的供应商之后，采购企业就会邀请合格的供应商提交供货方案。
供货方案可能是简单的一张纸，或者派一个营销代表亲临汇报。
但对于大额的采购，采购企业对此要求严格，会要求供应商提供详尽的背景资料和供货方案，有的还会联合招标公司，将需求信息及各项要求做成招标书，供应商通过购买招标书获得采购的详细信息。
（6）筛选供应商。
通过发布需求信息吸引来众多供应商之后，就需要对他们进行比较、筛选。
不仅要考虑企业的技术能力、产品质量、价格水平，还会考虑企业的供货周期、服务质量等。
通常的采购筛选由采购经理或者分管副总完成，但对于大额的全新采购还会联合正规的招标公司通过评标小组评标选出中标企业。
（7）正式签单。
通过多方面的比较之后筛选出最终的供应商，并和供应商签订供销合同，约定产品名称、数量、规格、单价、交货期等等。
对于直接再购买类型，企业在收到正式书面购货请求后，就会按原定的产品规格和价格及时供货。
对于修正再购买类型，也只需要在原来的合同基础上按双方协商结果稍作修改就可以了。
对于全新购买类型，双方就要按事前的约定签署详细的《工业品供销合同》，详细约定产品的品牌、规格、技术条件、数量、单价、运输方式、交货地、交货日期等。
（8）绩效评价。
产品采购完成后，采购企业还会对供应商进行绩效评估，考核供应商的履约情况、后继服务质量等，并根据评估结果来判断是否继续由原供应商供货。
评估方式通常有三种：
一是直接与使用者沟通，了解产品使用情况及售后服务情况；
二是采用不同的标准加权计算来评价供应商；
三是把各种不理想效果的开支求和，形成一个含价格在内的修正成本。
四、工业品目标市场策略
著名的市场营销学者麦卡锡提出了应当把消费者看作一个特定的群体，称为目标市场。
通过市场细分，有利于明确目标市场，通过市场营销策略的应用，有利于满足目标市场的需要。
即：
目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。
目标市场选择策略
目标市场的选择策略，即关于企业为哪个或哪几个细分市场服务的决定。
通常有五种模式供参考：
1．市场集中化
企业选择一个细分市场，集中力量为之服务。
较小的企业一般这样专门填补市场的某一部分。
集中营销使企业深刻了解该细分市场的需求特点，采用针对的产品、价格、渠道和促销策略，从而获得强有力的市场地位和良好的声誉。
但同时隐含较大的经营风险。
2．产品专门化
企业集中生产一种产品，并向所有顾客销售这种产品。
例如服装厂商向青年、中年和老年消费者销售高档服装，企业为不同的顾客提供不同种类的高档服装产品和服务，而不生产消费者需要的其他档次的服装。
这样，企业在高档服装产品方面树立很高的声誉，但一旦出现其它品牌的替代品或消费者流行的偏好转移，企业将面临巨大的威胁。
3．市场专门化
企业专门服务于某一特定顾客群，尽力满足他们的各种需求。
例如企业专门为老年消费者提供各种档次的服装。
企业专门为这个顾客群服务，能建立良好的声誉。
但一旦这个顾客群的需求潜量和特点发生突然变化，企业要承担较大风险。
4．有选择的专门化
企业选择几个细分市场，每一个对企业的目标和资源利用都有一定的吸引力。
但各细分市场彼此之间很少或根本没有任何联系。
这种策略能分散企业经营风险，即使其中某个细分市场失去了吸引力，企业还能在其他细分市场盈利。
5、完全市场覆盖
企业力图用各种产品满足各种顾客群体的需求，即以所有的细分市场作为目标市场，例如上例中的服装厂商为不同年龄层次的顾客提供各种档次的服装。
一般只有实力强大的大企业才能采用这种策略。
例如IBM公司在计算机市场、可口可乐公司在饮料市场开发众多的产品，满足各
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