HR经理的十项必修课Word下载.docx
《HR经理的十项必修课Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HR经理的十项必修课Word下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
治理思想本无先进与落后之分，只有适用与不适用的差不。
在引进西方流行的考评方式、鼓舞手段之前，应该认真斟酌这些治理模式适用的文化背景，认真倾听职员的看法和切身感受。
同时，也能及时了解他们的心理需求和对组织的期望，总结、提炼出适用于本企业的独到的治理思想和方法。
对企业来讲，这才是最宝贵的财宝。
树立营销观念
善待自己的内部顾客——企业高层治理者、业务部门治理人员、企业职员。
重点依旧“服务”这两个字。
通过为他们提供各种适销对路的人力资源产品和服务，持续满足其现实需求和潜在需求，使各方“顾客”都获得最大程度的满足。
关于企业高层领导，人力资源治理者应该提供人力资源投入产出经营指标，以及人力资源状态指标，并向其传递先进的人力资源经营理念；
为业务部门进行专业咨询与培训，提供建议和方案；
与职员进行人性化的沟通，关心他们进行个人职业生涯规划，提供有针对性的技能培训，并为优秀雇员提供连续深造的学习机会。
提升非程序化决策能力
治理学家西蒙将组织的决策，按照其活动是否反复显现分为程序化决策和非程序化决策。
无疑，要治理和开发最具活力的人力资源一定会经常遇到许多新颖的、错综复杂的咨询题，如果只会套用治理大师的教条或公司文件来搪塞职员，明显是无济于事。
现在，非程序化决策能力就显得十分重要了。
要运用自己的直觉、学识、体会判定咨询题的性质，并给予及时、准确的解决。
但不能简单地把这种非程序化决策能力明白得为“胆识＋运气”，它只只是是程序化决策的一种专门表现形式，而且需要更深的功底才能运用得当。
练就伯乐相马之才
识人是降低人才流失风险、坚持企业正常运作、确保企业顺利进展的关键环节。
如何摒弃第一印象产生的晕轮效应带来的干扰，突破高学历、高职称、深资历的界限？
通晓组织行为学、心理学以及各种人性假设等有关知识必不可少。
通过各种渠道搜集人才的有关信息，建立动态的人才信息库，并梳理和归纳，从中提炼出能表征人才能力的参数。
致力于塑造学习型企业
企业唯独持久的竞争优势，确实是比竞争对手学得更快。
因此，打造学习型企业成为人力资源治理者的又一课题。
第一，应剔除那些仅用来作为信息中转站的行政岗位，建立以信息和知识快速传递与共享为基础的“扁平化”组织架构，通过正规的信息传播渠道，让职员及时了解企业战略的实施情形和各种岗位的具体工作要求，以便使他们明确其学习方向和学习内容。
其次，人力资源治理者作为企业制度变迁与创新的要紧推动者和组织者，应当以身作则，以实际行动为职员做出表率，重塑企业的学习文化，培养组织的学习适应，营造全员学习的氛围。
另外，还应主动倡导与其它组织建立知识联盟，实现组织之间的学习和知识共享，幸免因闭关自守而落后于时代，同时这也是满足知识型职员提升终身就业能力的一种有效途径。
熟知“八小时外”治理
对企业来讲，职员所付出的制造性的脑力劳动是最有价值的，而脑力劳动的效率与人的精神状态有着专门大的关系。
当职员的精神萎靡不振时，专门难胜任自己的工作。
精神状态的好坏不仅与企业的工作设计和薪酬制度有关，还与同事关系、家庭关系、朋友关系等密不可分。
可见，要激发职员的制造激情，单凭提供具有挑战性的工作和富有竞争力的薪酬这些硬件设施依旧远远不够的，必须切身关注职员的精神健康状况，强化“八小时外”治理，丰富职员的业余生活，关心他们解决生活困难，疏通人际关系，填补精神空虚。
不容忽视的是，“八小时外”治理不同于正式的工作治理，因为这些关系都专门微妙，有的涉及个人隐私。
因此，治理者应把握处理这种事件的艺术和分寸，采纳间接的疏导而非正面的干涉。
运气端正，胸怀开阔
不得不承认，每一项人力资源政策的实施都会烙上人力资源治理者的治理风格与性格特点的印记。
从一定程度上来讲，人力资源治理者的治理能力和工作作风是企业治理水平与企业文化特点的生动写照。
有人讲，从事人力资源治理工作，运气比能力更重要。
这话是专门有道理的。
如果治理者运气不端正，处处为个人升迁着想，那么他渊博的学识和高深的谋略带给企业和职员的只能是庞大的缺失和深深的损害。
与此对应，大公无私、兢兢业业、满腔热血也未必就一定能得到企业领导和全体职员的认可，出力不讨好的事难免发生。
这就需要人力资源治理者有一份良好的心态。
试咨询：
没有海纳百川的胸襟，将如何讲服那些情绪化的职员呢？
什么缘故人力资源部经理的流淌率这么高？
字号:
小
中
大
|打印公布:
2009-7-1611:
34
作者:
张见明
来源:
网络转载
查看:
2033次
人力资源治理几年来通过治理大师和治理培训机构一轮又一轮的启蒙和炒作，我们的企业，不管是民营企业、或其它性质的企业都差不多认识人力资源治理的作用和需要。
珠江三角洲、华东地区及东南沿海一带的企业受外资企业及改革开放风气的阻碍，纷纷将原先的行政部或人事部更换成人力资源部。
然而不容乐观的事实是：
人力资源部经理是珠江三角洲一带企业流淌率最高的职位！
其中深圳有一家民营企业人力资源部经理一年之中换了十一次，是我们所了解的人力资源部经理流淌率最高的企业。
我们还经常观看到一个专门有味的现象：
有的企业常年在聘请人力资源部经理或人力资源总监。
是什么缘故促使人力资源部经理的流淌率如此之高？
我们认为是企业关于人力资源治理的期望与关于人力资源部的实际定位的矛盾导致人力资源部的职能运作低于总经理的期望值，是企业关于人力资源治理的认知误区导致人力资源治理偏离人力资源治理的最终目的，是企业治理者人力资源治理操作技能的缺失导致人力资源治理仅停留在理念而无法落地。
为了便于深入分析现象，查找咨询题根源，我们先看三个企业的案例：
案例一
87年成立的民营高科技企业，要紧生产卫星通信产品，在政府的招标项目中积存了资金，后来产品要紧出口到中东、印尼、印度等国家，年销售额差不多达到一个多亿，企业差不多完成了原始积存。
总经理由于创业依靠的是技术，关于产品的研发专门重视，在治理上研发部门成了水泼不进的专门区域，研发人员的工资往往是谁叫得多、给谁加的工资也多。
研发人员的在公司内部的地位比其它部门的人员要专门。
外贸部门采纳销售提成制，公司的利润每销售一台产品毛利只有几个美元，而外贸部经理年终的提成有四十万人民币。
国内销售部与市场部工作上相互没有配合，公司总经理推崇“勤奋”精神，市场部经理擅长“加班”以体现勤奋，每天带领部门所属职员“加班”，晚上若总经理在办公室加班，便会在晚上十点钟策略性跑到总经理办公室：
“总经理，下班搭搭你的顺风车回家”，作秀般与总经理汇报工作。
尽管研发部地位专门，工资比一样部门高，但由于所研发的产品质量一直只是关，上了生产线还经常更换设计，有了咨询题还经常适应性地往生产部门推卸。
由于该企业有创业基金投资，且预备在香港上市，职员超过2000多人，总经理自从听了清华教授一堂课认识到人力资源治理的重要性，因此决定聘请人力资源部经理，但是一年之内换了三任人力资源部经理。
案例二
81年成立的贸易分销物流型企业，年销售额达3个亿，该企业差不多进入集团化运作，在全国建立了分支机构分销产品。
总经理学历不高，白手起家，关于治理这么一个集团化公司有些力不从心，曾聘请了一位职业经理人担任总经理，可半年后这位职业经理人带走客户和一些业务骨干自己开了一家公司成为竞争对手。
痛定思痛，总经理最后依旧决定自己亲自治理企业。
但由于有这么一次惨痛的经历，总经理从此以后对所聘请的人员不敢信任，仿照国家的监察院专门设置一个监察部，其要紧职能是监督和操纵职员的行为。
职员做工作公司不告诉他有什么权力、做些什么情况、有什么工作标准、全靠职员自己摸索。
公司各类改革持续，但换汤不换药，职员信心不大。
高层主管更换频繁，人力资源部经理一年之中更换了十一个，职员一时难于适应。
职员面临最大的咨询题是：
不明白改日该干什么。
最突出的后果是整个公司中职员对企业缺乏认同，对工作缺乏热情，充满着浓重的不信任，公司产生了严峻的信任危机。
案例三
典型的制造型企业，年销售额差不多达到5个亿，治理上差不多形成了自己风格，专门强调对职员的严格治理，而严格治理的最终体现是对职员的各种罚款，如果有部门经理对职员的罚款额为100元，送到总经理审批后可能变为1000元，因为100元的罚款治理“不够力度”，实际上该企业以罚款代替了具体的各项治理。
该企业差不多建立了一套绩效考核制度，每月各个部门经理给每个下属职员考核，人力资源部设置考核专员审核每个部门的考核，考核结果与月度的浮动奖金挂钩。
可实际上几乎没有职员能够拿到全额绩效奖金，因为最优秀的职员才能得到考核系数1.0，因此事实上“我考核你”，变成了“我罚你款”的同义词。
由于该企业位于郊县，职员差不多来自本地农村，老职员的能力和观念与企业的快速进展形成了专门大的差距，因此企业到上海等大都市聘请职业经理人。
外部聘请的职业经理人享受专门的待遇，例如每周工作五天，周五下午能够提早下班回上海，薪酬水平也远远高于当地职员的收入，企业因此形成了两支职员队伍：
来自当地职员的子弟兵和来自外部聘请的外聘人员。
然而外聘人员没有融入企业的文化和价值观，流淌率一直专门高，平均工作周期为半年，每半年流淌一批。
相当严格罚款式治理导致了干部与职员形成一种亚文化现象，干部职员不愿承担责任，推诿成风，一切等待总经理决策。
总经理最要紧的工作确实是审批各种文件，决策堆积也成了常事，晚上11点后才有可能下班。
这三个企业案例，反映的均是典型的我们企业现状，从外部看而且是比较优秀的企业，确实也是国内比较优秀的企业，只是每个优秀的企业也有自己遇到的咨询题。
他们所面临的咨询题实际是企业进展到一定时期的瓶颈咨询题，是目前我们企业进展过程中代表性的咨询题。
突破了这些瓶颈，这些企业便连续进展，若突破不了瓶颈，则可能在徘徊，在市场的竞争压力下利润越来越薄。
观看我们周围的企业，他们在市场的压力下在做什么？
提升治理水平和应用治理技术以增加长期的竞争力是第一选择吗？
我们的企业最常见的生存之道是持续降低产品价格，同时降低职员的工资和增加职职员作量，或向银行持续的贷款或等待上市圈钞票。
不管是加工制造型企业、或是高科技企业，实际上我们企业的第一选择是：
降低职职员资，增加职职员作量和工作时刻。
治理离我们的企业还专门远，我们的企业没有提升治理的内在迫切需求！
目前的人力资源治理热只只是是虚热而已，我们的企业关于人力资源治理更是存在专门严峻的认识和操作上的误区，这种误区导致了人力资源治理目的的异化，使人沦落为工具和手段，使人成为廉价的劳动力。
我们将企业人力资源治理的误区总结归纳为十类，并逐个进行分析和提出解决之道。
误区：
聘请一个人力资源部经理就等于人力资源治理
通常创业者是由于擅长销售或研发产品而进展起来，这种企业背景的总经理往往不明白人力资源治理。
缘故专门简单，治理技能或知识的把握并不是因为你自己担任总经理或什么治理职位而自动能够把握了，治理知识和技能的把握需要习得和实践，而没有理论指导的实践是盲目的。
人力资源治理知识和技能的把握也是如此。
然而企业总经理往往认为，我需要人力资源治理，我就聘请一位人力资源部经理就行了。
总经理自己不参与人力资源治理，总经理而是看着人力资源部经理开展工作，总经理不推动人力资源治理，总经理成为人力资源治理的旁观者，成为人力资源部经理工作的裁判员。
人力资源部经理往往是忙于制定制度和规章，因为企业连考勤制度都没有，因此制定考勤制度、行政治理制度、职员手册等等，人力资源部经理最后离职的，往往是决心专门大，干劲专门足的人。
如果前面的考勤治理实施还行，因此要推行考核制度。
这下反对的声音一定专门大，“考核太复杂、不有用、太白费时刻，最后考核演变为一种行式而已，如果是罚款为主的负鼓舞式的考核，职员反对，部门经理反对。
为平息众怒，总经理只有让人力资源部经理走人。
这确实是通常聘请人力资源部经理，人力资源部经理最后走人的一样循环规律。
是什么缘故产生这种现象？
有没有解决方法？
我找到当时报名的地点了，顺便把有关资料给大伙儿看看
关于人力资源治理师职业资格全国统考：
湖北京伦职业培训学院是经湖北省劳动和社会保证厅批准成立（鄂劳函【1999】328号及鄂劳社函【2000】99号），在湖北省民政厅登记注册（鄂民管发【2002】5号、鄂民政字第0060033号），负责在全省范畴内组织经营师、策划师、人力资源治理师、电子商务师、物业治理师、秘书、公关员、营销师、项目治理师、职业经理人、理财规划师、企业培训师、园艺师、园林绿化设计工、企业信息治理师等国家职业资格的申报、培训、考试、证书发放及档案治理工作。
2005年，由湖北省人事考试院批准（鄂人考院函【2005】34号）成为全国专业技术人员（职称）运算机应用能力考试直管考点；
2007年，经湖北省建设厅批准开展建设行业企业关键岗位培训。
现将有关人力资源治理师申报事项通知如下：
一.申报对象
凡从事或预备从事人力资源规划、聘请与配置、培训与开发、绩效治理、薪酬福利治理、劳动关系治理等工作的专业治理人员，均可参加人力资源治理师职业资格考试。
二.申报等级和条件
（一）人力资源治理员（国家四级）
1．连续从事本职业工作1年以上；
2．经本职业四级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
具备上述条件之一者，即可申报。
（二）助理人力资源治理师（国家三级）
1．连续从事本职业工作6年以上；
2．取得本职业四级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上；
3．取得本职业四级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书；
4．取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上；
5．取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上；
6．取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书；
7．具有硕士研究生及以上学历证书。
（三）人力资源治理师（国家二级）
1．连续从事本职业工作13年以上；
2．取得本职业三级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上；
3．取得本职业三级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书；
4．取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上；
5．具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上；
6．具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书；
7．取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。
（四）高级人力资源治理师（国家一级）
1．连续从事本职业工作19年以上；
2．取得本职业二级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上；
3．取得本职业二级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业一级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
三、职业培训
由重点大学知名教授和知名企业专家授课。
培训以国家劳动和社会保证部组织编写的《人力资源治理人员职业技能培训鉴定教材》为依据，进行职业化、专业化的培训，并针对职业资格考试的特点，进行辅导，全面提升考生的职业素养和应试能力。
四、考试与证书
鉴定方式：
分为理论知识考试和专业能力考核，实行全国统一命题、统一考试时刻和统一考务治理（以国家每年公布时刻为准）。
理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。
二级企业人力资源治理师、一级企业人力资源治理师还须进行综合评审。
鉴定时刻：
理论知识考试时刻许多于90分钟，专业能力考核时刻许多于90分钟，综合评审时刻许多于30分钟。
资格证书：
参加全国统一考试及鉴定合格后，由国家人力资源和社会保证部统一印制并颁发《中华人民共和国职业资格证书》，国际认可。
五、申报材料
身份证、学历证书原件及复印件三份，近期一吋彩照五张，二吋登记照（红底）两张。
申报国家一、二级需另交工作总结（1000—3000字）一式三份，论文（3000—5000字）一式五份。
六、申报地点
（一）武汉市武昌水果湖中北路24号龙源大厦B座十楼（全层）国家职（执）业资格证书申报大厅（省农业银行北行50米、省地税局右侧）。
乘537、723、724、702、601、,64、8、577、583、805、19、530、540路到姚家岭站下车即到。
（二）洪山区珞狮南路519号明泽丽湾1号楼B座3—5楼。
（洪山区人民政府向华农方向200m，洪山区土地局、湖北水利水电职业技术学校对面。
乘571、576、591、72、317巴士等线路到付家嘴站下车即到。
）
湖北京伦职业培训学院
二00九年二月二十日
HR如何处理职员加薪要求?
2009-7-1514:
01
webmaster
牛津治理评论
1839次
1、情形描述
通常情形是年终评议进行加薪，但不是全部职员都得到加薪;
又或者加薪的幅度不同。
即使某位职员没有获得此次加薪，也不见得他的工作确实是“一落千丈”专门可能是因为此次整体加薪幅度太小，从而使该职员失去了加薪的机会。
另外，如果该职员的薪酬水平在该企业及同行业之间差不多到达到了较高的水平，加薪的空间也彼然会专门小些。
能够讲，阻碍加薪的因素是多方面的。
2、相应解读
从职员的角度来讲，他或许不清晰地这些因素，它只是感受到自己工作的专门努力，因此就应该加薪。
因此，职员有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的情况。
当职员提出加薪要求时，第一应该考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达到加薪的标准，就应该向他讲明本企业的加薪政策，鼓舞他努力工作，争取下次获得好的工作绩效与考评成绩。
3、客观应对
如果该职员的绩效考评良好，也没有得到加薪，就要认确实调查缘故。
是由于工作失误造成的，依旧因为该职员的薪酬差不多较高，不宜合再加薪。
如果是前者，则应该赶忙纠正错误，对职员进行补偿;
如果属于后者，就应向他讲明本企业中与他能力相同的其他职员的平均薪酬水平，或介绍同行业其他企业同职位的薪酬水平，以便得到他的明白得。
如果职员指出与他能力相同的职员也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该职员与他所讲的职员进行比较，如此会使不满情绪和抵触的行为加深。
如果这两位职员同属一个部门，则应该交由部门经理进行讲明;
如果这两位职员不再一个部门，则能够告诉他每个部门的加薪指标不同。
有些治理人员为了照管下属要求加薪者的情绪，而采取一些不专门实际的理由或轻易地承诺他的加薪要求，这是件专门不负责任的做法。
最直截了当的阻碍是，让其他职员造成了“谁不争取谁确实是缺失”的感受。
更为负面的是，如果职员们纷纷效仿，那么后果则难以想象了。
应注意：
即使是因为工作失误而造成了加薪错误，也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在内部沟通渠道直截了当通知财务部门进行补偿。
升级会员 