绩效考核方案全套文档格式.docx
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（二）能力：
指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素
质能力。
能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类：
人际交往能力；
影响力；
领导能力；
沟通能力；
判断和决策能力；
计划和执行能力。
（三）态度：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作
性、责任心、纪律性考核。
八、月度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
考核维度
考核人
月度考核权重
绩
效
任务绩效
直接上级
50%
部门绩效
总经理
30%
周边绩效
相关部门负责人
20%
销售部
70%
总经办
态度
部门经理
10%
（一）
中高层管理人员考核维度、权重表
（二）一般人员考核维度、权重表
九、年度考核流程
年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的
依据。
年度考核流程分为以下几个步骤：
类别
分数分布比例限制
110～101
100～91
90～81
80～71
70～61
分数
分布
高层
不超过
不超过
不限制
中层
基层
80%
绩效工资兑现比例
1.1
1
0.9
0.8
0.7
（一）年度考核和十二月份考核一起进行。
年度考核增加了能力考核指标。
年度考核
的最终分数计算如下：
年度考核得分=个人
12
个月度考核得分的平均值×
70%
+
个人能力考核得分×
十、考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分，行政人事部统计汇总所有人的评分后，将所有综
合评定结果报总经办审批后反馈到部门，由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。
十一、考核过程
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确定上月度任务目标完成情况，并同时讨论
考核评分部分。
3、有同级的被考核人员，行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见，完成评分表。
4、行政人事部统计汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分
上报总经办审批。
十二、月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布
综合评定等级比例限制表
考核成绩
60
分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊原因，予以劝退处理。
综合评定等级分数定义表
等级110～101100～9190～8180～7170～61
部门岗位
固定工资
绩效考核工资
副总经理
销售总监
行政人事总监
策划部经理
财务经理
各案场经理
行政人事经理
销售部主管（参与销售）
实际表现显著
超出预期计划/
目
标或岗位职
实际表现达到
或部分超过预
期计划/目标
实际表现
基本达到
预期计划/
实际表现基
本
达到预期
计划/目标或
实际表现未达
到预期计划/目
标或岗位职责/
责/
分工要定求，
或岗位职责/
目标或岗
岗位职责/分
分工要求，在
在计划/目标或
岗
位职责/分工
要求所涉及的
分工要求，
在计划/目标
位职责/分
工要求，
无明显失
工要求，在
主要方面有
明显不足或
很多方面失误
或主要方面有
重大失误
定义
各个方面都取
分工要求所涉
误
失误
得特别出色的
成绩
及的主要方面
都取得比较出
色的成绩
十三、工资计算和发放
1、薪资结构
薪酬收入
＝
固定工资＋绩效工资
考核分数
任务绩效考核分数+部门绩效考核分数+周边绩效考核分数-扣分项
绩效工资
绩效考核基准工资×
绩效工资兑现系数
2、工资发放（月度考核）
基层员工领取工资额＝固定工资+月绩效工资×
月度考核系数
中层以上人员领取工资额＝固定工资+当月绩效工资×
3、绩效工资比例
根据行业和各岗位特点，固定工资与绩效工资的分配比例如下：
主管以下人员
特聘人员
视情况定
新增岗位人员的固定工资与绩效工资的比例由行政人事部提出建议报行政人事总监批
准，特殊岗位由总经理确定
十四、申诉及处理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部申诉，
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
总经办是员工考核申诉的
最终处理机构。
行政人事部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由行政人事部负责协
调、处理。
受理的申诉事件，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门
主管进行协调、沟通。
不能协调的，行政人事部上报总经办处理。
十五、其他
考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
姓名
部门
岗位
□月度
绩效
序号
指标
权重
完成情况
任务
2
3
4
5
沟通效果
工作分配
下属发展
部门指标完成情况
签字：
年
月
日
附表
1
：
中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
考核人姓
名
考核人部
门
周边绩
效
序
号
指标/权重
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
主动性
响应时间
解决问题时
间
信息反馈时
服务质量
备注：
1．部门一、部门二等标示部门名称；
2．高层管理人员不属于哪个部门；
对高层考核时，把部门一、部门二
等都改为具体的高层岗位名称。
年
月至
月
2
中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度，体现服务）
被考核人
月度
个
人
部
20
态度
积极性
协作性
责任心
3
一般人员绩效考核直接上级评分表（月度）
年度
能力
要素
能力素质
人际交往能力
3%
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力
5%
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
战略思考
纪律性
4
中高层管理人员能力考核评分表（年度考核）
4%
判断和决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力
准确性
决策能力
计划和执行能力
效率
计划和组织
专业知识技能能力
考核
此表由被考核人的直接上级填写。
5
一般人员能力考核评分表（年度考核）
申诉人姓名
职位
申诉事项
（
）考核
）薪资、福利
）其它
申诉内容
面谈时间
接待人
处
理
记
录
问题简要描述：
调查情况：
所在部门
申诉日期
专业知识及技能
6
申诉表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
长期坚持学习业务知
识；
对于额外任务能
主动请求并且能高质
量完成；
工作中善于
发现问题，并经常提
出新思路和建议
主动学习业务知识；
主动承担一般的额
外任务；
工作中有时
能够提出新的思路
和建议
偶尔主动学习业务
知识；
有时主动完成
一般额外任务；
能提
出个别的新思路和
建议
基本上不主动学习
业务知识；
很少主动
请求承担额外任务；
不能提出新思路和
主动协助同事出色的
完成工作
能够与同事保持良
好的合作关系，
协助
根据同事的请求能
够提供一般协助
不能积极响应同事
的请求或者协作，
任
务的完成质量较差
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任
心
工作有一定的责任
工作责任心不强
能够长期严格遵守工
作规定与标准，有非
常强的自觉性和纪律
性
能够遵守工作的规
定和标准，
有较强的
自觉性和纪律性
基本能够遵守工作
规定和标准，
基本能
够遵守纪律，
但有时
出现自我要求不严
的情况
不能遵守工作规定
和标准，
经常发生违
规情况，
自觉性和纪
律性差
建议解决方案：
协调结果：
经办人：
8
一般人员态度考核指标评定表
物业总监助理暂不进行考核，但对其他相关人员进行考核。
人际交往能力
关系建立
容易与他人建立可信
赖的积极发展的长期
关系
能够与他人建立可信
赖的长期关系
较为自我，不易与他
人建立长期关系
刚愎自用不易与他人
相处，自我封闭
善于与他人合作共事，
相互支持，充分发挥
各自的优势，保持良
好的团队工作氛围
能够与他人合作共
事，相互支持，保证
团队任务的完成
团队合作精神不强，
对工作有影响
不能与他人很好合
作，独断专行
巧妙地和建设性地解
决不同矛盾
能够解决已发生的矛
盾，不致对工作产生
大的负面影响
解决矛盾手法生硬，
影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解
决
对他人较关心，容易
感知别人的想法，体
谅他人，善于领会他
人的请求，并付之于
适当的言行
能关心他人，体谅他
人，领会他人的请求，
有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体
会他人的苦衷
不太关心他人，对他
人的需求毫无感觉
影响力
易于与他人沟通，积
极促进团队协作，在
团队中是自然的核心
人物，并能引导团队
达到组织目标
能够根据公司要求努
力促进团队的协作和
沟通，使工作顺利开
展
尚能与人合作，但协
调不善，影响工作
无法与人协调
能够表述自己的主张、
论点及理由，比较容
易的说服别人接受某
一看法与意见
能说服下级、同事、
上级接受某一看法与
意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄
咄逼人，或逃避退让
待人处世很灵活，善
于审时度势，很容易
适应岗位、职位或管
理的变化所带来的冲
击，并能顺应其变化
很快适应环境，取得
主动
待人处世较灵活，能
够根据公司要求，认
可公司变化所带来的
冲击，并能顺利的完
成转变
对公司的变化或角色
的转变不太适应，工
作开展有困难
待人处世刻板，适应
性差
9
员工素质能力考核指标评定表
能积极影响他人的思
维方式和发展方向
能以自己积极的言行
带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
能合理评价他人的技
能和绩效，使下属心
服口服，并能使下属
明确努力方向
能较为合理的评价他
人的技能和绩效，指
出其不足
能够按公司要求对他
人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
善于了解下属需要，
通过一对一的反馈和
培训以帮助他人成长
和发展
能够根据实际情况，
通过培训和反馈帮助
他人成长和发展
不能很好的利用反馈
和培训的手段
对下属的工作无反馈
和培训
善于分配工作与权力，
并能积极传授工
作知
识，引导部属完成任
务
能够顺利分配工作与
权力，有效传授工作
知识，完成任务
欠缺分配工作、权力
及指导部属之方法，
任务进行偶有困难
不善分配工作与权
力，缺乏指导员工的
方法，内部时有不服
怨言
了解他人的需求，善
于引导下级积极主动
地工作，用奖励和表
彰等方式提高积极性，
并使员工积极努力地
工作
有制度，能够利用奖
励和表彰等方式提高
员工积极性
有一定的制度，但不
能充分发挥作用，无
改进措施，员工积极
性不高
工作主要靠命令与指
示
善于与员工沟通，给
下属订立明确合理的
工作目标和标准并建
立合理的期望
能够与员工沟通，给
下属订立明确的期望
目标和标准
能够给下属订立工作
标准和分配任务
无法给员工建立期望
能够充分与下属沟通，
督导员工的工作进展
及时反馈和培训，让
下属对自己的工作担
负责任
能够与下属沟通，注
重过程管理，指导和
协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺
乏对员工的指导和协
助
放任自流
沟通能力
简明扼要，具有出色
的谈话技巧，易于理
解
抓住要点，表达意图，
陈述意见，不太需要
重复说明
语言欠清晰，但尚能
表达意图，有时需反
复解释
含糊其词，意图不明
能够很好的倾听别人
的倾述，很快明白倾
述人的想法和要求
能够注意倾听，力求
明白
能够倾听，有时一知
半解
不注意倾听，常常不
知对方所云
表达清晰、简洁，易
于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，
比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚
能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，
需作大修改
能透过现象看本质，
把握组织面临的挑战
和机会，兼顾短期和
长远目标
能够根据现状，了解
组织面临的挑战和机
会
主要忙于事务性工
作，有时也会注意公
司的前景和对策等问
题
对公司的将来不太关
心，也不注意工作上
可能出现的机会和挑
战
工作中能不断提出新
想法、新措施，善于
学习，注意规避风险，
锐意求新，在工作中
有较大创新
工作中能够努力学
习，提出新想法、新
措施与新的工作方法
并有风险意识
按步就班，很少提出
新想法、新措施与新
的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
能迅速理解并把握复
杂的事物，发现明确
关键问题、
、找到解
决办法
问题发生后，能够分
辨关键问题，找到解
决办法，并设法解决
发生问题，能够去想
解决办法，但有时抓
不注关键
遇到问题，束手无策
对所做决策有良好的
权衡和判断评估
大致能作出正确的判
断和评估
对事物有大概的判断
和评估，缺乏方法和
手段，结果不能十分
可信
对日常工作经常判断
失误，耽误工作进程
善于确定决策时机，
提出可行方案，合理
权衡，优化选择，对
困难的事处理果断得
当
提出可行方案，但在
权衡、选择时偶有适
当，大多数日常事务
处理果断得当
能够确定决策时机，
但很少提出可行方
案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏
主见
能够按照计划严格执
行，并确保在每个细
能按照计划执行，比
较注意细节，偶有差
错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，
不太注意细节，偶有
差错发生
工作无计划，随意，
常出差错
经常主动去其他部
门询问，是否有工
作协作需要
有时去其他部门询
问，是否有工作协
作需要
几乎不去其他部门
询问，是否有工作
协作需要
从来不去其他部门
其它部门/人员提
出合理工作协助要
求时，每次及时响
应
求时，多数及时响
求时，少数及时响
求时，从不及时响
解决问题时间
尽快协助，解决问
题远低于预期时间
题在预期时间内
尽快协助，解
升级会员 