哈佛经典案例教材薪酬设计Word下载.docx
《哈佛经典案例教材薪酬设计Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哈佛经典案例教材薪酬设计Word下载.docx（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
调查的资料要准确；
调查的资料要随时更新。
二、薪酬调查的渠道
1.企业之间的相互调查共享薪酬信息，是一种正式的调查，也是双方受益的调查。
调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
2.委托专业机构进行调查。
3.从公开的信息中了解。
三、薪酬调查的实施步骤
第一步，确定调查目的。
第二步，确定调查范围。
主要确定问题：
需要对哪些企业进行调查需要对哪些岗位进行调查需要调查该岗位的哪些内容调查的起止时间。
第三步，选择调查方式。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法。
若采取座谈法要提前准备好调查表；
若采取问卷法要提前拟好问题提纲。
第四步，整理和分析调查数据或最终调查结果。
第三节岗位评估
一、岗位评估及其作用和原则
1.岗位评估的概念
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
2.岗位评估的作用
使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；
使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展：
企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；
当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
3.岗位评估的原则
在岗位评估时，应注意以下原则：
岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；
让员工积极地参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；
岗位评估的结果应该是公开的。
二、岗位评估的方法
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估；
分类法、排列法属于定性评估。
1.岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。
具体的步骤是：
成立岗位评估小组；
评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其他办法进行岗位评估；
如果企业已经有评估的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；
将一、二步骤中选出的岗位定为标准岗位；
评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来；
将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位的岗位价值；
在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
最终确定所有岗位的岗位价值。
2.分类法
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格方面的要求，分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位价值。
3.排列法
排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。
对企业所有岗位进行两两对比；
在两两比较时，对价值相对应的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分；
所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分类进行汇总；
总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。
4.评分法
评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
具体做法是：
将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；
对每个条款的价值进行打分；
每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。
5.因素比较法
因素比较法是将所有的岗位的内容抽象成若干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：
智力、技能、体力、责任及工作条件。
评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就是该岗位的岗位价值。
第四节薪酬制度设计
一、调查薪酬管理中存在的问题
在规范企业的薪酬制度之前，人力资源部门应该对现行的薪酬管理进行调查，调查主要有三种方法：
问卷法、面谈法和参照法。
问卷法是指由人力资源部根据调查的需要，制定相关的调查问卷，对员工进行调查的一种方法。
面谈法应该提前草拟面谈提纲，以“一对一“的原则向被面谈者讲明面谈的原因。
参照法即从外部获取其他相关企业的薪酬信息，为改进本企业的薪酬管理提供参考。
二、确定企业的薪酬总额
企业的薪酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总合。
在确立企业的薪酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。
三、选择薪酬结构
企业应该根据本行业和企业的具体情况和特点，选择合适的薪酬结构。
比如对咨询业等各类高级人才聚集的行业，可以采用结构工资；
对于高新技术企业，可以选择以职能工资为基础的薪酬结构；
对从事机械化操作较多的企业，可以采取以职务工资为基础的薪酬结构。
四、制定薪酬制度
确定薪酬结构之后，根据薪酬调查和岗位分析的结果，要对每类岗位进行薪酬等级划分，并且确定每个等级的薪酬水平和等级之间的薪酬差异，从而制定薪酬制度。
实用案例1
IBM：
首创年薪制
老沃森总是愿意把命运同员工们连在一起，因为他出身贫寒，从小就体会到穷苦、艰辛劳动和失业的味道。
所以他竭力试图消除白领劳动者和蓝领劳动者之间的差别。
老沃森不仅为IBM工厂的员工提供有保障的工作和优厚的报酬，而且多年来IBM的退休金完全是根据年资确定的，而不是根据薪水或职位确定的。
这对老沃森大有帮助。
在30年代和40年代，美国多次发生劳工骚乱，工会运动风起云涌，组织者们严厉抨击一些公司为其经理们提供的优厚退休金。
老沃森制定IBM的退休金不根据职位而根据年资，其动机并不是不让员工成立工会，但实际上却有效地起到了这种作用。
IBM是由老沃森辛辛苦苦创建起来的江山，它同老沃森的联系总是比同小沃森的联系更加密切。
但小沃森并不甘示弱，总在想方设法进一步扩大老沃森的宗旨，也进一步实现自己的领导才能。
1957年，人事主管杰克·
布里克带着一个激进的建议找到小沃森：
IBM应废除计时工资制，将IBM所有员工的工资都改为年薪。
这将消除工厂操作人员与办公室工作人员之间的最后一个差别，并使IBM的所有员工平起平坐。
这是一个相当大胆的计划，影响到IBM在美国的6万名员工中的大约2万名员工。
布里克已经把一切细节都拟订得非常妥当，小沃森只要签字批准就行了。
1958年1月，小沃森通过电话会议向美国各地的工厂宣布了这项改革，虽然改为年薪制最初进展顺利，但是IBM中有一些管理人员预言，许多员工会利用这一政策，什么时候想离开工作岗位，就会离开工作岗位。
甚至有人开玩笑说，在狩猎季节的这一天，在我们的明尼苏达州罗彻斯特工厂不会有任何人上班，但事实并非如此。
据小沃森所知，IBM是对所有员工实行年薪制的第一家大工业公司，员工们也确实在更好地为IBM作出贡献。
这是对美国劳动史的一大贡献，小沃森把这归于杰克·
布里克的功劳，并为他感到非常自豪。
几个月后，在华盛顿举行的一次会议上，联合汽车工人工会的领袖沃尔特·
鲁瑟再也忍耐不住了，他讽刺小沃森说：
“你们想干什么想让我们出丑吗”小沃森暗笑。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.根据年资确定退休金的好处在于（）
A.避免员工成立工会
B.有效地留住优秀员工
C.避免员工频繁跳槽
D.激励员工创新
2.小沃森同意废除计时工资制的意图是（）
A.展现自己的领导才干
B.激励员工更好地为IBM做贡献
C.废除工会
D.其他
公司人事主管杰克·
布里克的主要贡献有（）
A.实行工资制改革
B.首创员工的年薪制
C.实行人事制度改革
D.无法确定
4.你对IBM公司所有员工工资都改为年薪的看法（）
A.消除了白领劳动者和蓝领劳动者之间的差别
B.消除了工厂操作人员与办公室工作人员之间的差别
C.让普通员工“扬眉吐气”
D.以上说法均不恰当
5.你认为，确定退休金的最佳依据应是（）
A.薪水
B.职位
C.年资
实用案例2
联邦捷运：
可变薪资，总体薪酬
今天，越来越多的企业使用物质刺激、风险工资等各种可行的薪酬方案。
采用新的薪酬形式可以作为培养员工献身精神方案的一部分，这样做的目的是提高生产效率、改善产品质量。
联邦捷运公司在这方面提供了许多有益的操作经验。
一、薪酬等级水平的制定
在联邦捷运公司，为保持薪资等级和工资方案的竞争性，使用季度工资评议周期性地调查国家和地方的薪资情况，薪酬的内部平等程度则可以通过赫氏职位评价体系来实现。
根据赫氏体系，所有联邦捷运公司的薪酬职位依据三个因素予以评价：
技术诀窍、所担负的责任和解决问题的能力。
对于每个职位都要分别确定三个因素的点值，然后使总点值同相应的薪酬等级水平相对应（每个等级水平都有相应的职位评价点值）。
联邦捷运公司的职位都与赫氏体系相匹配，将员工的绩效量化、标准化、严格化，有力地形成了内部员工竞争的势头。
职位评价的结果就是设立薪资系统，这样，联邦捷运公司每个职位的薪资水平都能同职位本身相匹配。
同时，同市场中类似职位相比，基本薪资相当具有竞争性。
联邦捷运公司把市场定义为“我们补充每个工资群体人员的地方”，例如，飞行员同维修机组的初级市场是空运、航空、货运产业；
对于地面和控制中心人员这样的小时工资群体，则将其工资率同空运业直接竞争者的工资率相比；
豁免性带薪员工市场包括主要的国内公司，因为这些职位要在全国范围内补充；
非豁免性带薪员工通常在当地聘用。
因此，通过对该工资群体的当地市场的调查，可以确定联邦捷运公司的市场地位。
最终，所有联邦捷运公司职位的基本薪资都可能同市场工资率相竞争。
然而，公司对绩效工资更为重视。
正如一位管理人员所指出的：
“我们要使人们确信能看到绩效与薪酬之间的关系……当他们竭力要100％地使顾客满意时，当他们的努力不再不受注意时，我想人们想知道这些。
”
二、公司一系列的绩效工资方案
1.绩效方案
所有受薪员工都会依据其个人绩效获得绩效加薪，许多小时工作制员工也可获得绩效加薪，而不是仅以工资的逐步增长来表示对员工个人绩效的认可。
联邦捷运公司的绩效评估程序提供了评价员工绩效的手段，并在个人发展计划和工资增加推荐方案中利用这些信息。
公正、精确地测量绩效对于确保绩效工资原则的完整是必要的。
2.预付工资
联邦捷运公司的许多小时制员工只要达到其薪酬系列的最高水平，就可以得到总额一次付清的绩效红利。
如果在某一特定的时间段（一般为6个月）内，员工达到其薪酬系列的最高水平，并且其绩效高于平均水平时，其就可获得预付工资。
3.明星或超级明星方案
绩效达到特定等级的带薪员工可以提名获得明星或超级明星红利。
每个部门有10％的员工可以获得明星的提名；
1％的员工可以获得超级明星的提名。
4.利润分享
联邦捷运公司的利润分享计划是根据公司的总体利润水平分配利润。
计划提供的薪酬包括股票、现金或两者的搭配形式，通常在6月和12月，每隔半年发一次。
该计划同企业的养老金和储备金合并在一起，以综合提供退休保障。
5.目标管理或激励性薪酬方案
管理人员和专业人员也有个人激励计划。
这样可以为管理人员和许多豁免性员工提供获得物质奖励的机会，从而有助于实现公司、部门或具体部门的目标。
管理人员激励薪酬和专业人员激励薪酬通常依据部门和公司利润目标的达成程度确定薪酬水平。
目标管理或目标绩效红利则与个人完成人际关系、服务或利润关联等目标的程度相联系。
这样，对于地区销售经理而言，在企业每年都进行的反馈调查中，“人际关系”目标是对个人领导指数的一个改进。
6.布拉沃—祖鲁凭单方案
布拉沃—祖鲁是从美国海军旗语中借用来的，意思是“干得好”。
该方案旨在使管理人员有能力对绩效超过平均水平的员工提供即付薪酬。
布拉沃—祖鲁凭单的形式可能是支票，也可能是其他一些形式（如餐券或戏票）。
据估计，联邦捷运公司的管理人员每年要为其员工颁发万次各种此类形式的奖励，每次的奖励额约为50美元。
7.金鹰奖
该项奖励授予那些在顾客服务各方面做出显着绩效的长期员工。
候选人通常根据国内或国外顾客表扬其杰出绩效的自发来信提名，获得提名的候选人再由金鹰委员会评估，并由委员会首席官员作出最后决定。
获胜者每月以公司出版物或影视作品的形式予以公布。
公司将发给他们有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的普通股。
三、可变薪酬
除了绩效工资制外，这些绩效工资方案都采用了可变薪酬。
也就是说，工资、明星或超级明星、利润分享、目标管理或管理人员激励性薪酬、目标绩效或专业人员激励性薪酬方案、布拉沃—祖鲁和金鹰奖与基本工资不同，它们都采取总额一次付清的方式。
它们都是使公司不采用增加固定应付薪资或成本的方式来奖励绩效显着的员工。
这种可变性也反映了商业形势的变化，并允许联邦捷运公司在维持不裁减员工的政策下，对不利的经济形势作出相应的反应。
1.联邦捷运的薪酬水平与市场水平相比（）
A.不具竞争性
B.相一致
C.具较大竞争性
D.以上均不对
2.从此案例中可以看出，联邦捷运的薪酬中最重视的部分是（）
A.岗位工资
B.加班工资
C.福利
D.绩效工资
3.联邦捷运在设绩效工资时采用了哪些形式（）
A.预付工资
B.利润分享
C.激励薪酬
D.以上均不是
实用案例3
壳牌：
简便一贯，因“国”制宜的薪酬系统
壳牌的发展与壮大与其有效的内部管理是分不开的。
人力资源的管理是企业管理中十分重要的一部分，公司的良好发展与人力资源上的优势是密不可分的。
薪酬系统则在人力资源作用的发挥中起到不可忽视的影响作用。
“在壳牌公司，每个人都是荷兰人。
”这是壳牌公司的核心思想。
壳牌公司的薪酬系统正是在这个核心思想的指导下建立的。
一、公司简介
以众多标准衡量壳牌集团（通常简称“壳牌”），其均堪称为全球领先的国际石油集团。
壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，员工人数约10万人。
壳牌集团1998年的运营销售总额（税后）为940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
壳牌的起源是英、荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油公司。
今天，壳牌集团与许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多，有国际员工约5700名，超过其他任何公司。
壳牌品牌是世界上最着名的品牌之一。
壳牌集团对发展业务始终具有长远目光。
壳牌在许多国家都有超过百年的经营历史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。
壳牌的许多项目投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用了复杂的远景规划技术来研究未来的发展。
壳牌的勘探和生产公司在全世界45个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和4亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。
壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。
壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，在全球的加油站总数约有5万个。
壳牌的承诺是：
为客户提供最高质量的产品和服务。
最近，化工业务重新定位在集中发展具有世界规模的大项目上，包括壳牌已经或能够实现的占全球领先地位的主要化工结构单元。
二、特色的壳牌薪酬体制
壳牌集团拥有大量的海外工作人员，怎样才能给予员工合理薪酬呢许多公司利用“平衡表”的方法来平衡国内的公司条件和生活标准，以应用于一个新的地区。
但是，对于一个在许多地方拥有许多不同国籍的工作人员且流动十分频繁的公司而言，这个方法可能会变得无法运行而且十分复杂。
为了解决这种复杂性，荷兰皇家壳牌公司采用了一种叫“变动性平衡表”的方法。
壳牌认为，其公司的所有国外工作人员都应该像荷兰人一样生活。
这种方法是建立在它对北欧生活标准预测的基础上的。
壳牌公司拥有5500个国外员工，在100多个国家工作，他们拥有70个国籍。
它的薪酬系统考虑到了这种人员多样化的特点。
解决这种人员多样化现象的方法是建立一个全球化但又能有力地反映公司荷兰传统的薪酬系统。
1.薪酬系统存在的限制条件
对壳牌而言，制定一个对所有外籍人员都适合的薪酬系统存在两个限制条件。
（1）薪酬不会千篇一律
壳牌人力资源服务部的布瑞·
欧文说：
“在给员工薪酬时必须考虑其来源国，这是一个公认的真理，不可能给每个人一样的薪酬。
例如，拿欧洲而言，每个人都在奋斗，现在已有一个统一的欧洲，因此他们可以拿同样的薪酬。
不管他们走到欧洲的什么地方，他们都不需要为生活不同、海外就业而支付额外费用。
但是，对于法国、德国、瑞士、英国和爱尔兰应采用什么样的薪酬系统呢因为不可能使法国人和德国人离开他们的家庭，使他们的配偶离开他们的工作，否则会给他们的孩子的学业带来障碍。
（2）薪酬的地域性差别
约翰·
沃克雷负责管理公司全球高层管理者薪酬制度，他这样解释：
“在同一地方，我们有黑人外籍工作者和瑞士外籍工作者，而瑞士在欧洲是一个高薪酬的国家。
我们很早就认识到，如果我们仅用一个简单的平衡表，给一个黑人外籍工作者10000英镑的薪酬（其在国内是5000英镑）；
而给一个瑞士外籍工作者150000英镑（其在国内是80000英镑），这种薪酬制度必将造成一定的混乱。
因此必须打破这种极端不平衡。
”沃克雷先生说：
“我们的规章使你进入一个建立十分完善和全球统一的酬劳系统。
只要有外籍人员酬劳问题存在，平衡表就可作为一个全球统一的处理系统来处理这方面的问题。
它是建立在外籍工作人员国内酬金数量的基础上的。
2.薪酬系统的特点
在壳牌公司，人员薪酬的解决方法是保证个人的薪酬立足于其本国的薪酬水平。
它是根据一系列公式及与工作人员所在地相结合进行设计和修正得出的，最终目的是给他们创造一个舒适的生活环境。
壳牌利用这种索引系统考核管理人员的薪酬。
根据对相同层次人员的比较，考虑到学历、经验和年龄，公司的人力资源经理建立了索引层次，放弃了按国籍设置的“管理薪酬”。
这不是实际的薪酬，它仍与国内的薪酬紧密相连。
这个数据被用来决定来自于一个给定国家的外籍工作人员的薪酬强度，这个薪酬对于所有高层管理人员都是一样的，一般不考虑其国家来源。
管理薪酬被用来计算实际收入，实际收入的数量等于一个已婚的高层管理人员在阿姆斯特丹的平均消费。
这是对外籍工作者基本薪酬的提高，是根据荷兰本国的生活水平进行的调整，以达到当地的实际收入水平。
公司可以提供租房津贴或购房的福利补偿。
如果没有免费的住房，公司就提供适于当地的住房福利。
为了补偿作为外籍工作人员的不便与劣势，壳牌公司对每一个外籍工作人员都支付了一定的激励薪酬（基本的外籍工作人员福利）。
在一些特定的重任务岗位上，还支付了额外的福利。
这些激励薪酬并不与工作人员的来源国相联系，直接由管理者制定。
对于外籍工作人员，壳牌公司对他们在海外的业绩进行综合评价。
达到一定标准，给予合理的奖金薪酬，以鼓励他们更努力地工作。
在生活标准的讨论中，壳牌假设每个员工都是荷兰人。
但是其他一些生活要素，例如，外籍工作人员的住房、养老金和存款，根据其来源国不同，仍有所不同。
沃克雷先生说：
“在大多数情况下，我们给员工其本国的养老金表格，或者一个相当的版本。
因此，当一个员工结束其职业生涯时，他所得的养老金与其国内的高层管理人员退休时的养老金是一样的。
”确实，在某些情况下，对于一个海外工作人员，它的养老金按国内计算是存在税收上的劣势的。
但他说：
“我们没有办法解决这个问题，我们必须尽量减少成本。
这就是壳牌薪酬系统的特点：
简便与一贯性。
壳牌所使用的方法的一个优点就是管理上的简便。
欧文先生说：
“惟一的替代方法就是对每一个不同国籍、不同地区的工作人员采取不一样的支付模式。
极端而言，方法的数量可达到70×
120，这几乎是无法管理的。
”与荷兰相连的生活质量评估对大多数工作人员是具有吸引力的。
“对我们而言，它不是一个特别危险的战略计划，因为大多数海外工作人员确实是荷兰人，根据阿姆斯特丹制定的荷兰人的消费标准并不坏。
有一两个国籍的工作人员也许会认为这一方法对他们不利，但大体而言是可以实施的。
壳牌对一贯性的坚持意味着它把这种方法应用到了广大的员工中去，而且比目前任何其他公司都要广泛。
“这种方法在抵制其他公司方面起了很大的作用。
就好像当这些工作人员处于20多岁时，当他们仍在学着工作时，你对他们说，下站停在巴黎，那儿有丰厚的薪酬和漂亮的公寓。
”“我们的这种方法是否适合本公司还存有争议，但对可变动性和一贯性的需求却如此的强烈，因此，我们已决定不改变这一容易的目标。
1.从此案例可以看出，影响壳牌汽油薪酬设计的主要因素是（）
A.地区及行业差异
B.地区生活指数
C.社会经济环境
D.现行工资率
2.壳牌汽油薪酬设计遵循了以下原则（）
A.公平原则
B.激励原则
C.经济原则
D.竞争原则
实用案例4
星巴克：
价值驱动，员工第一的全面薪酬体系
星巴克的薪酬方案与众不同，公司并不专注于单个的薪酬体系本身，而是考察公司的全部薪酬体系如何与企业目标联系在一起，如何与公司的文化与核心价值观保持一致。
一、员工第一的价值文化
星巴克咖啡公司创建于1987年，现任的董事长兼首席执行官是霍华德·
舒尔兹，他于1982～1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。
在1987年时，星巴克公司有11家店铺，最初的商业计划是向投资方承诺在5年内达到125家店铺。
1982～1992年，该公司在短短的10年里以令人震惊的平均80％的增长速度增加到150家连锁店。
在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。
现在星巴克公司已是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，在北美、
升级会员 