我国企业的组织形式Word文档格式.docx
《我国企业的组织形式Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国企业的组织形式Word文档格式.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
他独享企业的利润，独自承担企业风险，对企业债务负无限责任。
从法律上看，业主制企业不是法人，是一个自然人。
2．合伙企业它是由两人或数人约定，共同出资或以技艺共集一处设立的企业。
合伙企业的合伙人之间是一种契约关系,不具备法人的基本条件，不是法人。
但也有些国家的法典中，明确允许合伙企业采取法人的形式。
根据合伙人在合伙企业中享有的权利和承担的责任不同，可将其分为普通合伙人和有限合伙人。
普通合伙人拥有参及管理和控制合伙企业的全部权利，对企业债务负无限连带责任，其收益是不固定的。
有限合伙人无参及企业管理和控制合伙企业的权利，对企业债务和民事侵权行为仅以出资额为限负有限责任，根据合伙契约中的规定分享企业收益。
由普通合伙人组成的合伙企业为普通合伙企业，由普通合伙人及有限合伙人共同组成的企业为有限合伙企业。
业主制企业和合伙制企业统称为古典企业。
3．公司制企业公司是指依公司法设立，具有资本联合属性的企业。
国际上有关公司的概念，一般认为：
“公司是依法定程序设立，以营利为目的的社团法人。
”因此，公司具有反映其特殊性的两个基本特征：
公司具有法人资格，公司资本具有联合属性。
这是公司区别于其它非公司企业的本质特征。
根据我国《公司法》规定，我国将存在国有独资公司，这是一种特殊的公司形式。
对公司企业可进一步按照其股东的责任范围进行分类，将公司分为：
（1）无限公司是由两个以上的股东出资设立，股东对公司债务负无限连带责任的公司。
（2）有限责任公司是由一定数量（我国公司法规定为2～50个）的股东出资设立，各股东仅以出资额为限对公司债务负清偿责任的公司。
有限责任公司不能对外发行股票，股东只有一份表示股份份额的股权证书，股份的转让受严格限制。
（3）两合公司是由一名以上的无限责任股东和一名以上的有限责任股东共同出资设立，无限责任股东对公司债务负无限连带责任，而有限责任股东仅以出资额为限承担有限责任的公司。
（4）股份有限公司是由一定数量（我国公司法规定为5个）以上的股东出资设立，全部资本分为均等股份，股东以其所持股份为限对公司债务承担责任的公司。
股份有限公司的财务公开，股份在法律和公司章程规定的范围内可以自由转让。
三、按企业生产经营业务的性质分类
这种分类方法也是我国常用的企业分类方法。
而且，我国企业的上级主管部门也是按这一分类来设置管理机构的。
按这种分类方法分成的主要企业类型有：
1．工业企业它是从事工业品生产的企业，为社会提供工业产品和工业性服务。
2．农业企业它是从事农、林、牧、副、渔业生产的企业，为社会提供农副产品。
3．商业企业它是从事生活资料流通和流通服务的企业。
4．物资企业它是从事工业品生产资料流通或流通服务的企业。
5．交通运输企业它是为社会提供交通运输服务的企业。
6．金融企业它是专门经营货币或信用业务的企业。
除上述主要类型外，还有邮电、旅游企业等。
上述企业中的商业企业和物资企业统称为商品流通企业，简称流通企业。
将生活资料和生产资料分开是我国计划经济体制的产物。
生活资料和生产资料在生产和消费方面虽有各自的特点，因而组织流通的活动也会有所不同，但从市场经济的角度看，它们都是商品，没有本质的区别。
统计上大中小型企业划分标准
行业名称
指标名称
计算单位
大型
中型
小型
工业企业
从业人员数
销售额
资产总额
人
万元
万元
2000及以上
30000及以上
40000及以上
300-2000以下
3000-30000以下
4000-40000以下
300以下
3000以下
4000以下
建筑业企业
3000及以上
600-3000以下
600以下
批发业企业
销售额
200及以上
30000及以上
100-200以下
3000-30000以下
100以下
3000以下
零售业企业
500及以上
15000及以上
100-500以下
1000-15000以下
1000以下
交通运输业企业
500-3000以下
500以下
邮政业企业
1000及以上
400-1000以下
400以下
住宿和餐饮业企业
800及以上
400-800以下
3000-15000以下
说明：
1、表中的“工业企业”，包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业三个行业的企业。
2、工业企业的销售额以现行统计制度中的年产品销售收入代替；
建筑业企业的销售额以现行统计制度中的年工程结算收入代替；
批发和零售业的销售额以现行报表制度中的年销售额代替；
交通运输和邮政业、住宿和餐饮业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替；
资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。
3、大型和中型企业须同时满足所列各项条件的下限指标，否则下划一档。
4、新的划型标准参照国际通行惯例，确定了以从业人员数、销售额和资产总额三项指标共同作为划分工业企业规模的依据。
大型工业企业的具体标准是：
从业人员2000人及以上；
销售额3亿元及以上；
资产总额4亿元及以上。
按此新标准，国家统计局工交司根据2002年全国工业企业的年度数据，划分出全国新的大型工业企业1588家。
5、原国家经委等五部委1988年公布的《大中小型工业企业划分标准》及有关的补充标准同时废止。
长虹
创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，及众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
倡行“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。
赵勇，男，汉族，1963年6月生，1991年3月清华大学机械工程系压力加工专业博士研究生毕业。
先后任清华大学机械工程系教师；
国营长虹机器厂、长虹电器股份公司副总工程师兼工艺技术所所长；
国营长虹机器厂、长虹电器股份公司总工程师；
长虹电子集团公司（长虹电器股份公司）副董事长、党委常委，长虹电器股份公司总经理；
长虹电子集团公司党委常委、董事局董事，长虹电器股份公司副董事长、执行总裁；
绵阳市人民政府副市长。
海尔集团
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：
2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；
尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业及用户之间的双赢。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；
仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。
在自主知识产权的基础上，海尔已参及9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；
海尔主持或参及了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。
海尔是参及国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。
目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；
随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。
海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。
海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。
海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。
海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！
∙张瑞敏男汉族
∙1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。
∙1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
∙
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
24年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2005年8月，英国《金融时报》公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓及西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式,张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。
信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。
1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；
1999年，在英国《金融时报》评选的“全球30位最具声望的企业家”中，张瑞敏排名第26位；
2002年9月，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。
2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第6位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。
2005年11月，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家。
张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。
据全球权威消费市场调查及分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：
按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔已跃升全球第二大白色家电品牌。
张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。
他们会以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。
国外大企业发展案例
花旗集团：
一个“金融帝国”的崛起
花旗集团引导了近几年全能化的浪潮模式，在中国，许多金融机构也被卷入了金融全能化浪潮。
中国在不久的未来也必将进入金融行业的新时代，花旗集团的发展模式将会对我国商业银行的改革及发展起到启示和借鉴作用
1998年4月6日，美国花旗公司和旅行者集团联合宣布了创历史记录的700亿美元的股票交易，合并后的新公司命名为“花旗集团”，是全球市值最大的金融服务公司，也是世界上规模最大的全能金融集团之一，排名由1997年《财富》杂志世界500强第58位跃升至1998年的第16位。
可以这样说，拥有花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、花旗金融服务公司主要品牌的花旗集团，正是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。
从初次试水到海外拓展
在1891年史蒂尔曼接任总裁之前，花旗银行几乎是完全忽视发展同业代理行业务的，而此时其他纽约市的银行，如第一国民银行、汉诺威国民银行则专长同业代理行业务。
史蒂尔曼上任后开始建立同业代理业务，但起初业务开展得困难且收效甚微，到1893年时，花旗银行仅仅只有116个同业代理行账户，其同业代理行存款也只有200万美元。
1897年5月，史蒂尔曼找到了一个机会将花旗银行带到国内同业代理行业务的前列之中——收购第三国民银行。
第三国民银行是一家从事同业代理行业的机构，同业存款曾在纽约市各银行中居于前列。
由于管理者对于支票的超额承兑，它面临着倒闭。
史蒂尔曼的私人律师和花旗银行的顾问史德林是这家银行最大股东之一，史德林毫无疑问地知道花旗银行此时此刻对同业代理行业务的渴求，在他的撮合下，两家银行的合并协议很快达成。
这次合并，使得花旗银行的国内同业代理业务实现了“一步登天”。
到了上世纪初，“花旗”进行新的扩张。
从1914年开始，花旗银行在新任总裁范德尼普的带领下，将业务拓展到海外：
第一步是在拉丁美洲建立分支机构；
第二步是占领远东市场。
对前者它采取的是一个一个建立新分行的策略，而对后者则采用了“拿来主义”的做法——收购兼并。
而在当时在中国、日本及其他远东国家建立了16家分行，形成了完善的机构网络的国际银行公司成为花旗的收购目标。
1915年，花旗银行收购国际银行的大部分股权，正式开始扩展其在远东市场的业务。
信托领域露身手
花旗银行对新领域的扩张和开拓体现在自身业务上。
1911年6月28日，当时名为国民城市银行的花旗银行的管理者万得利普在写给股东的信上说：
“国民城市银行的职员和董事持有一种观点——如果在不受国民城市银行特别力量控制范围内，建立可以进行投资和处理其他商业活动的公司，将会给银行股东带来优势。
”这促使了花旗银行对新领域的开发。
需求强劲的信托业务成为花旗的目标，然而，信托业务很特别，它的业务拓展在非常大的程度上要依靠及富裕家庭和大型公司所建立的长期的、非常紧密的关系才能得到，在这方面，花旗银行不是其他老资格信托公司的对手。
因此，花旗银行把服务对象转向了中产阶级这个一直以来就被传统的信托公司极大地忽视了的市场范围，而此时中产阶级对信托服务的要求却正逐渐强劲。
瞄准这些客户，花旗银行的信托部吸收了银行其他部门的绝大部分的销售哲学以及在证券零售市场上的经营方法，为其设计量身定做的产品，满足其个性化的需求，然后通过广告和个性化的解决方案充分树立竞争优势。
很快，花旗银行的信托业务得到了较好的发展，并挣回了大量的利润。
1929年5月，花旗银行同人民信托公司进行合并，使信托资产占银行总资产的比重达到3%。
但要在那些历史悠久的州立信托公司的竞争下谋求更大的发展，花旗银行需要进一步扩大其信托业务的规模，再次合并则成为其首选的途径。
经过仔细挑选，花旗银行选择了当时信托领域的佼佼者——农民贷款及信托公司作为收购目标，这家公司始创于1822年，是一家典型的专业信托公司，一直想拓展自身在商业银行领域的业务，这及花旗银行欲发展信托业务的想法正好互补。
1929年4月1日，两家公司对外宣布正式合并。
就像早前花旗银行收购了国际银行公司一样，这次同农民贷款及信托公司的合并，也同样再一次把花旗银行带进高速增长的业务领域和更加有利的位置上。
金融服务“超级市场”
1998年4月6日，美国花旗公司和旅行者集团宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。
这次合并之所以引人注目，不仅仅是因为其涉及1400亿美元资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，合并后的花旗公司将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融服务的超级市场，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。
旅行者集团成立于1864年，是一家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。
前身是生命财产保险公司—旅行者人身及事故保险公司，业务包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大领域。
及旅行者集团牵手并非是花旗对规模扩张的欲望的产物，而是在美国国内及国际金融市场内忧外患的形势下做出的选择。
上世纪80年代美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。
非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”，使商业银行的压力越来越大；
同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，发展迅猛。
在国际金融市场上，美国银行还不断受到来自欧洲和日本的竞争压力，通过合并对抗竞争自然成为花旗银行迫切的需求。
花旗公司及旅行者集团的合并成为美国有史以来最大的一起企业兼并案，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行、及保险业务三者合一。
换牌上市后，花旗集团对收购的企业进行花旗式战略输出和全球化业务整合，确定了其三大业务板块的集团组织结构：
即全球散户业务、全球资产管理业务及全球公司业务，充分体现了花旗集团积极参及国际金融市场竞争的目标及雄心。
当然，并购之路并非是一条笔直、宽敞大道。
由于文化整合不成功及全球经济不景气等多方面的影响，2002年，花旗不得不卖掉旅行者旗下价值50亿美元的财险业务。
2005年1月31日，花旗集团又将旅行者人寿保险、养老保险以及几乎全部国际保险业务，以115亿美元出售给大都会人寿保险，从而正式撤出了开发保险产品的业务。
退出保险业务后，花旗可更多从事更有优势的商业银行及投资银行业务；
另一方面，它仍然可以利用其网络代销其他公司的保险产品。
事实上，花旗集团及大都会人寿保险就后者的产品在花旗网点销售一事已达成为期10年的协议。
这不仅降低了花旗经营保险业务的风险，而且大幅增加了代理费等中间业务的收益，有力提高了两家集团公司的市场竞争力以及各自股价的飙升。
花旗青睐中国市场
通过参股或者收购的方式，打入所在国的金融市场，同时尽可能降低新建海外营业网点所增加的成本，这种发展思路使得花旗银行金融产品在全球保持了相当高的扩张速度。
为扩大其在中国的影响，2003年花旗银行广泛参股上海浦东发展银行，使其持有的股权占浦发银行总股本的4.62%，成为第四大股东，并进一步把收购的视线聚焦到了因巨额不良资产的影响正欲谋求重组的广东发展银行。
花旗最初是及美国收购基金凯雷集团和一家食品企业联手，竞购广发银行85%的股份，按照这一交易，花旗计划持有广发40%的股份。
但按照当时外资投资国内银行的股权管理规定，外资投资比例上限是25%，单个实体的投资比例不得超过20%，为了突破制度障碍，花旗集团试图说服监管机构改变规定，称它需要大量股权
升级会员 