招聘管理体系Word文件下载.docx

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公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由行政人事部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

通过参加各地人才招聘会招聘。

对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。

5、招聘岗位的围度设定

根据部门定岗定编的相关制度，及对每个岗位的要求和岗位说明书的内容，制定出每个岗位招聘的需求尺度，称为围度。

一般情况下，围度不超过五点。

（附表1）

6、面试测评

如果应聘者像一座水中的冰山，那么面试官不仅要了解冰山在水面上的部分就如：

工作技能和其它个人能力等能查得到看得见的，但还有冰山在水下的部分面试官更要了解如：

性格、爱好、心态、动机等看不见的信息。

这些信息有时会成为在招聘中的关键点。

（附表2）

7、招聘费用成本预算

在做招聘方案时，应对招聘工作中所需要用到的经费进行了解并做出预算。

四、招聘实施

根据招聘形式、招聘对象的不同，行政人事部负责组织执行不同的招聘公告发布、人员筛选录用工作流程。

1、招聘流程（附图1）

内部招聘

内部招聘公告

内部招聘由行政人事部组织并拟定内部招聘公告报总经理批示后方能发布。

要求内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。

内部报名

所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向行政人事部报名申请。

并由行政人事部组织面试。

筛选

行政人事部参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选和岗位测评，对初步筛选合格者，行政人事部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。

录用

经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到行政人事部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

外部招聘

在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。

选择外部招聘渠道

简历的筛选及通知面试

面试落实

a.初试及笔试

b.面试测评并筛选

c.复试

面试后的跟踪

a.核实应聘者资料；

b.做好重要岗位的背景调查；

c.通知到岗时间和相关资料；

招聘组织形式

外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。

必要时公司高层领导、相关部门参加。

2、面试测评

填写相应岗位的测评表

在复试前提交出测评结果

3、面试后的后继跟踪

面试资料及测评结果的整理；

了解新员工的工作和心态情况，并组织上岗后半月的面谈；

对需转正员工试用期间的工作及心态情况了解，并面谈记录；

行政人事部门要及时防范“”

“2”是指入职二周时；

“3”是指三个月试用期过后；

“2”是指工作二年后。

五、面试的工具及面试方式

1、面试工具

面试是在特定场景下，经过精心设计，通过面试官对应聘人员面对面地观察、交谈等方式，了解应聘人员素质特征、能力状况及求职动机等的一种人员甄别方式。

由此加入以下等工具来接合融入到面试过程，对面试结果提供出更为客观有效的数据或资料。

1．1情境模拟技术

无领导小组讨论是经常被使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。

它通过给一组考生（一般是5～7人）一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间（一般是1小时左右）的讨论，来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。

无领导小组讨论的优点，通过无领导小组讨论法能检测出笔试和单一面试法所无法测出的能力和素质；

可以依据考生的行为、言论来对被测试者进行更加全面、合理的评价；

能使被测试者在相对无意中显示自己各个方面的特点；

使被测试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；

节省时间，并能对被测试者的表现进行同时比较（横向对比），观察到它们之间的相互作用，具有很强的区分性，能有效地将候选人员的能力表现区分开来。

应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。

公文筐测试，通常又叫公文处理测验，是情境模拟测试的一种，考察被测试者的计划能力、组织能力、预测能力、控制能力和决策能力等方面的素质。

做法是让储备人才候选人在限定时间（2小时左右）处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。

一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，储备人才候选人在没有协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。

采用公文筐测验它的优点：

一是考察的内容范围广。

公文筐测验以纸笔形式，测评考生的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果；

除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过储备人才候选人对文件的处理实现对考生素质的考察。

第二个优点是它的表面效度高。

由于公文筐测验所采用的文件，十分类似于实际职位上常见的文件，有的就是完全真实的文件，因此，若候选人能妥善处理测验文件，就理所当然地被认为具备职位所需的素质。

适用范围：

中、高级管理者

角色扮演法要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者在扮演一个特定的管理角色时的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，

通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。

可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质，也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。

个人演说

赋予候选人一定管理角色，提出演说任务，以此来评价其决策、沟通技能和说服能力。

心理测试技术

个性测验是人才测评技术的一种，是对个体具有的除能力以外的个性特征或个性类型进行度量的手段，包括认知测验以外和各种测验。

个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面的特征：

其一，个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才进行工作绩效的考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的预测性。

其二，个性测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征，对于人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可进行客观描述。

其三，个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式上以“他评”为主的一贯的作法。

当然，他评可以充分反映民意，但也增加了的主观意识的参与作用。

人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依赖性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的“刺激--反应”的关系。

这样可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与作用，同时也注定了这一良好的心理测验工具制定的复杂性和作用的谨慎性。

能力和人的职业工作活动是密不可分的。

每一类职业活动都要求特定的能力组合。

具备这种能力组合，就能很好地胜任这种职业工作。

能力倾向测验一般指测量某种职业或活动的潜在能力的评估工具。

能力倾向不是特殊训练的结果，它存在于某种特定的训练与学习之前。

可以把能力倾向测验分为三类：

一般能力倾向测验、特殊能力倾向测验和多因素能力倾向测验。

其中一般能力倾向测验现在就是指智力测验，而狭义的能力倾向测验专指后两者。

能力，尤其是能力的不同方面的水平，决定了一个人是否符合特定职业的要求以及是否能取得成功的可能性。

测验结果显示为个体在各项能力中的相对强弱，并给出适宜的职业排序，从而为职业咨询、分类和人员安置提供了科学可靠的资讯。

职业价值观测验在一个人选择自己的职业的时候，这个志向其实就是他的职业价值观。

职业价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想是什么，这个测验从几个方面对人的工作价值观进行度量，以便人们能清晰准确地了解和判断自己工作的目标和价值取向是什么。

本测验尤其适合在企业团体招聘时使用。

成就动机是指个人对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意做，而且力求达到更高标准的内在心理过程。

简而言之，就是要求获得优秀成绩的欲望。

个人的年龄、性别、能力、成败经历、努力程度等主观因素以及工作性质、任务难度、社会环境等客观因素等都是成就动机个别差异形成的原因。

本测验适用于企业快速大规模筛选出有工作热情、积极进取的应聘者。

职业兴趣测试是心理测试的一种方法，它可以表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么，该测试是将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较。

它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。

兴趣测验用途，最典型的就是用于员工的生涯规划，因为一个人总是把自己感兴趣的事情做得很好。

另外还可以用它作为选择的工具，如果你能选择那些与现职成功的雇员的兴趣相似的候选人，那么这些候选人很可能在新的岗位上也能取得成功。

2、面试方式

面试所使用的面对面的观察、交谈等方式，既反映了它的“问、听、察、析、判”的综合性，又使面试与一般的口试、笔试、操作演示、背景调查等人员素质测试的形式相区别。

口试仅是言语测试，而面试还包括对应试人员言语以外的行为特征等多方面测试要素的综合分析、推理与判断。

面试是否成功对招聘能否取得成功起着至关重要的作用。

面试有很多的技巧和方式，下面将一一介绍。

结构化面试

结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

面试过程中，面试官人不能随意变动，必需根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。

面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。

非结构化面试

又称“不直接提问型面试”。

非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。

它没有规定的形式，谈话可以向各个方向展开。

六、招聘其它事项

1、面试时应注意的其它事项

注意非语言信息。

单独的非语言信息并不具有多大意义，要结合当时的具体情况判断，若有必要，可询问应聘者相关的原因。

以下的表格可供参考：

（附表3）

应对特殊类型的应聘者

过分羞怯或紧张者。

先询问一些比较简单的封闭性的问题；

使用重复或总结的谈话方式加强沟通；

使用带有鼓励性的语言或非语言信息。

过分健谈者。

直接打断他的谈话，引导到需要的主题上来；

面试官提问时要求应聘者在规定期间内回答；

当他偏离主题时，可表现出无兴趣的表情或动作。

生气或失望者。

可以说几句解释或道歉的话，但最重要的还是还要告诉应聘者，既然来了，说明他还有兴趣，不妨互相多做一些了解，对双方都有好处。

支配性过强者。

应比较有礼貌而又坚决的告诉他，他想了解的问题将在后面必要时谈到，将他引导到主题上来。

面试最后环节

当面试进入尾声时，应给予应聘者反问的时间。

但要注意这一环节将更加考验面试官的控场能力，不能让面试陷入无止尽的一问一答中。

2、面试官应注意出现的几点误区

近因效应

光环效应

附图1

招聘流程图

附表1

层次

岗位

围度选择

备注

高层管理

总经理、副总经理

1、影响他人的能力；

4、正直；

2、战略家素质（统揽全局的能力）；

3、

决策和分析问题的能力；

5、鼓励创新和革新的能力；

中高层管理

部门经理、部门副经理

1、团队意识；

4、鼓励创新和革新的能力；

2、有效的沟通技能；

5、建立合作关系的能力；

3、培养人的能力；

包括各部门经理、副经理、总经办人员

中层

主管、项目班长

4、独立工作的能力；

7、工作技能；

5、继续学习；

6、主动性和独立思考能力；

包括会计主管、审计主管、项目主管、项目班长等

基层

文职、项目普工

1、服从意识；

4、自我评估式问题；

2、时间观念；

5、应届毕业生相关问题；

3、工作技能；

6、信心；

7、性格；

包括司机、文员、专员、助理、审计、会计项目技工等

注：

在一般情况下，围度的选择定于五点。

附表2

公司面试测评表

评价人姓名：

职务：

面试时间：

应聘人姓名:

性别:

年龄:

编号:

应聘职位：

原单位：

评价方向

要评价素

评价等级

1（差）

2（较差）

3（一般）

4（较好）

5（好）

个人基本素质

评价

1、仪容

2、语言表达能力

3、亲和力和感染力

4、诚实度

5、时间观念与纪律观念

6、人格成熟程度（情绪稳定性、心理健康等）

7、思维逻辑性，条理性

8、应变能力

9、判断分析能力

10、自我认识能力