TNPM设备管理体系Word文件下载.docx
《TNPM设备管理体系Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TNPM设备管理体系Word文件下载.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
TnPM在理论体系中还涵盖设备前期管理和设备资产台帐管理，提出设备健康管理的概念；
设计员工与企业同步成长的FROG模型，对材料物流和备件进行管理优化和规范化。
TnPM还建立五阶六维的评价指标体系和激励机制，引导企业不断向世界级制造业企业迈进。
TnPM管理模式
四个“全”、五个六及六大支柱
SOON&
FROG体系
五阶六维评价体系
TnPM的核心是四个“全”
1.以全效率和完全有效生产率为目标
对于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率；
对于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产率。
设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量的追求。
管理者要致力于六大损失的控制。
完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。
2.以全系统的预防维修体制为载体
全系统的概念是由时间维、空间维、资源维和功能维构成的四维空间。
时间维代表设备的一生，从设备的规划到报废全过程；
空间维代表从车间、设备到零件的整个空间体系，由外到内，由表及里，包含整个生产现场；
资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；
功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整，科学的管理过程。
3.以员工的行为全规范化为过程
规范是对行为的优化，是经验的总结。
规范是根据员工素质和生产、设备实际状况而制定的，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的。
员工经过适当的培训，就可以掌握规范和执行规范。
规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为准则。
规范一旦制定，就应要求员工自觉执行。
员工愿意不愿意主动去做，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造好完善的文化氛围才去贯彻规范。
从某种意义上说，规范也是企业内部的“家法”，开始时强制执行，逐渐就会使员工由制度化到习惯化，再转变成性格化。
为此，也要做好制度上的调整和变更。
按照规范执行，制度应该支持和允许员工的自主维修行为。
从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。
4.以全体人员参与为基础
“全员”已成为当企业管理普遍的理念。
全员表现在三个方面：
横向的全员，即所有部门的参与。
生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与期中；
纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工都关注生产现场的设备维护保养。
6S活动不仅要在生产车间进行，还要推广到办公室，要号召每个员工做，干部、领导自己先要做个样子出来；
小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。
五个六及六大支柱
SOON体系
在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的检维修系统解决方案具有重要的实践意义。
这个体系我们称为SOON流程，即"
Strategy--On-site-information--Organizing--Normalizing"
:
其中S代表维修策略，可以根据故障的特征起因、役龄、特点，按照费用最小化原则，选择不同的维修策略或者组合策略；
第一个O代表现场的信息检查、监测和诊断体系设计；
第二个O代表组织和维修资源的配置安排；
N代表维修规范，即维修流程的规范和维修技术标准的制定。
这是一套比较严密的设备防护体系设计。
首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；
然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理；
下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；
最后是维修行为的规范和维修质量的评价。
在TnPM推进中，员工素养将成为企业进步的制约；
反过来，优秀的员工又将推动企业的成长。
TnPM提出“员工未来能力持续成长”模型——即FROG体系，FROG即FutureRe-implementingOpera-tor'
sGrowth.
1.从企业与员工的目标管理看员工成长
企业目标的实现是以所有员工部分个人目标（与企业目标一致的部分）的实现为基础的，所有员工个人与企业一致的目标实现了，求其总体之和，就是企业的目标。
因此，实现企业目标与实现个人目标应该是大体一致的。
员工与企业一同成长的管理，就是不断调整员工的目标，使员工的目标与企业的目标一致起来，在实现员工全面发展的基础上，最终达到企业的发展。
真正体现企业坚持以人为本的思想。
员工与企业一同成长具有以下优点：
员工与企业一同成长能够更能够激发员工自我激励能力；
可以寻求员工发展的与企业发展的最佳结合点；
还可以造就企业精英，避免临时择人的窘境，有利于吸纳、留住优秀人才，减少人力资源流失，完善公司内部造血系统；
可以协助公司完善干部轮换、替补制；
还可以使企业从大系统的角度思考，制定最适合企业发展和员工成长需求的培训方案。
2.从职业生涯开发来看员工与企业同步成长
员工的职业生涯规划与管理对于某个特定的企业而言，就是设法规划和管理好员工在这个企业里内职业生涯部分，让员工在企业内有足够的发展空间，而且随着企业的进步，不断提供动态的，甚至无限的发展空间。
虽然企业无法阻挡员工在生涯发展中离开企业，“海阔凭鱼越，天高任鸟飞”，但企业并不希望那些真正成长起来的、有能力的人才选择离开企业的其他职业发展道路。
因此，企业在员工职业生涯发展中所扮演的角色就是让员工同企业一同成长——员工成长带动企业进步，企业进步和发展不断为员工提供职业发展机会和成长空间。
TnPM的全员规范化体系是与员工的培训和成长同步进行的。
员工的能力成长决定着TnPM的稳定持续发展，也决定着企业的成败；
反过来，企业的进步不能够仅仅局限于产品开发创新的进步、技术装备的进步、加工制造工艺的进步以及管理手段的进步。
企业必须考虑使蓝图转变成为产品的要素——人。
正是这些人来完成产品的创新，掌握、操纵、维护着先进的装备，实现着先进的制造工艺，同时传递和运用着各种先进的管理手段，最终实现着企业进步的目标。
我们把“员工未来能力持续成长”的英文定义为FutureRe-implementingOperators’Growth，并把她幽默化为“青蛙”活动。
这一活动由以下过程构成：
员工能力分析；
员工成长约束分析；
制定个人成长计划；
建立自上而下的五维培训体系；
推动和建立单点课程——OPL体系；
培养积极思维和没有借口的团队；
企业教练法则；
企业知识资产管理与信息共享；
行动至上和行为管理；
员工和企业同步成长。
这个评价体系的五阶代表六值逻辑评价的五个阶梯，一阶为初级，五阶为最高级，即五星级的设备管理水平。
六维代表了六个评价领域，包括组织结构健全性、管理流程规范性、员工士气和素养水平、生产（办公）现场状况、信息与知识资产管理以及设备管理经济指标。
TnPM六维评价内容包括6个指标大项，17个指标中项和98个指标小项，具体见下表：
（表一）
1.0组织结构健全性
2.0管理流程的规范性
3.0生产（办公）现场状况
1.1领导重视和积极作用
2.1规范环境
3.1各项现场主要指标评价
1.2组织结构健全及各级组织活动
2.2规法体系方法
3.2专业与外部企业比较评价
2.3管理规法文件
2.4员工满意
（表二）
4.0设备信息与知识资产管理
5.0员工士气和素养水平
6.0设备为主线的生产管理体系效益成果指标
4.1信息管理领域和覆盖程度
5.1人才培育环境
6.1指标系统合理性
4.2外部信息的收集利用
5.2员工士气与团队合作
6.2具体经济指标评价
4.3知识资产管理
5.3员工素养水平
6.3其他可度量的成果指标
推进步骤
起步：
领导认识，导入培训，概念开发
最高层领导培训：
1天，主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法；
执行骨干层培训：
3～4天，培训对象为各部门主管，包括各职能部、室，各生产单位主管、领班、组长、生产线长、维修骨干、技术人员，主要培训开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施；
全体员工导入培训：
1天，主要讲述TnPM的内容、目的、意义，鼓舞士气，调动员工参与TnPM的热情和积极性。
第一步：
企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
具体指标：
P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；
Q（合格品率，客户投诉率等）；
C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；
D（按时交货率，计划完成率，库存等）；
S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；
M（TnPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。
第二步：
建立组织，成立TnPM专职机构
为使TnPM顺利推进，要成立公司的TnPM推进委员会，并建立一个TnPM领导小组，负责贯彻、实施公司TnPM的推进计划。
各部门、车间也应成立TnPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。
设置TnPM联络员，负责传达上级TnPM推进组织的意图，监督基层TnPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TnPM开展中遇到的困难和问题。
各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TnPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。
基层员工建立起各TnPM小组，按照公司计划和指引落实开展TnPM推进的各项活动和任务。
第三步：
制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划
TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。
所谓的框架计划即指在企业总体规划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。
在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标，TnPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。
除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TnPM的实施计划，即时间表。
TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。
计划模板点击这里。
第四步：
TnPM发动
TnPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动每一个人。
TnPM发动包括：
召开TnPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，邀请有关专家或企业熟悉TnPM的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。
会上还请员工代表发言，表示参与的决心；
企业各区域视板的主管要把介绍TnPM作为宣传的主题，把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。
宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。
第五步：
以6S为切入点，开展TnPM
TnPM推进，最好的突破口是6S活动。
6S要真正取得成功，首先要取得最高领导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。
为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。
6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁、安全和素养。
在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督导和评估，要有检查表等管理方式。
6S活动是从形式化→行事化（规范/制度化）→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。
第六步：
“六源”的解决
重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。
解决“六源”问题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。
解决“六源”问题，可以与员工的合理化提案活动结合起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立“六源”公示板，将近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。
维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。
第七步：
以规范化为主线，创建样板机台
样板机台（线段）的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。
创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。
规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。
在制定时，应让规范的水平略高于员工的平均水平，但又不是高不可攀。
也就是说，员工经过一定的培训和实践可以达到规范的要求。
机台旁应展示目视管理“两书”：
工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；
维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）。
第八步：
样板示范，全面推广
一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。
企业可组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人骨干来观摩。
同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何检查等。
在样板示范推广过程中，要注意3点：
（1）样板机台不可能完美无缺，有异议、有批评好，希望批评者创造更好的“规范”模式；
（2）样板机台的做法不一定适用于所有的机台、生产线段，我们学习的是这些机台的工作“精神”，而非完全的照搬；
（3）对于各种设备、生产线段，可以有不同形式的“规范”，不一定要求全部统一。
如果TnPM的组织者能够发现“最优”的规范方式，也可以在一定范围内加以推广。
如无法“统一”，不应以“管理方便”为由硬性统一。
应主张量体裁衣、结合生产实际的“柔”性管理。
第九步：
企业预防维护体系SOON的设计与实施
设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。
这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。
详细资料点击这里。
第十步：
现场改善、合理化提案活动
为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TnPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。
在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐患上来。
一个可持久的合理化建议活动，一定要争取做到4点：
（1）在各级组织中都应有一个合理化建议的评审小组，不定期地、及时对员工的合理化建议给以评估，同时向领导建议，对提案给以技术、物质方面的支持；
（2）把自主提案、自主改善的意识贯穿始终；
（3）如果提案或建议的实施有一定难度，需要团队的合作来完成，车间可以成立临时的项目小组，小组通过头脑风暴等方法集思广益，把大家的智能发掘出来，共同努力完成项目；
（4）提案无论大小，均应有评估过程。
也就是，一定要有一个认定、认同和价值的评定。
同时把提案产生的效益和奖励、激励结合起来。
第十一步：
展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG
通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。
第十二步：
建立TnPM考核评估体系
考核评估体系是TnPM持续进步的关键。
在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TnPM的过程中就应该根据TnPM五阶六维中的六维评价内容指标，建立一个综合而非单项的考核评估体系，不断检验TnPM推进效果。
详细的五维指标点击这里。
第十三步：
自主维修推进，规范的提升，小组自主管理
从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。
阶段目标
第一阶段：
建立组织，培训人才，确定目标，制定计划
这相当于一个产品的设计阶段。
在这个阶段，首先要建立企业的TnPM组织机构，尤其是TnPM的专职推进机构；
其次，分不同层次展开TnPM的培训。
企业要利用各种媒体来宣传TnPM，广泛造势，形成全范围的TnPM氛围。
TnPM的组织者要深入企业的各个部门，深入到生产现场进行调查研究，了解现状，掌握资料，确定推进的基准和起点，然后再订立各阶段的推进目标。
有了目标后，要制定推进的框架计划和实施计划时间表，落实责任到人。
第二阶段：
6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）
这相当于产品的生产制造阶段。
TnPM应由简到难，从改变员工传统习惯开始。
一般以6S活动为切入点，从设备和现场的清扫开始。
在清扫的过程中，员工会发现大量的问题，如污染源、故障源以及难以清扫的部位。
在技术骨干的指导下，员工开始着手解决工作中的这些问题。
然后制订适合设备现状的设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范，进行设备检维修模式设计－－SOON体系，使之文件化和可操作化，甚至可以用视板、图解方式加以宣传和提示。
在生产现场树立典型样板现身说法向整个部门及全系统推广。
当规范已被大多数生产现场所接受、执行之后，就开始了合理化建议和现场改善相结合的活动。
TnPM鼓励员工活跃地提出问题和解决问题，不断地改善生产现场。
规范也随着现场的进步而不断改进和提高。
随着企业现场不断改善，不断进步，员工的素养也应随着企业的进步一同成长，这就需要进行员工成长方案的设计（FROG），将员工的潜能发掘出来，推动企业的持续进步。
第三阶段：
考核量化，指标评价，员工激励，循环前进
这相当于产品的品质检验阶段。
为了使员工的工作热情持久，使遵守规范成为习惯，使现场状况不断改善，建立起一个可以量化的考核评价体系是十分必要的。
这个评价体系可以评价班组乃至机台的进步状况和TnPM的表现、现场的6S状况、规范化作业状况以及合理化建议状况；
同时将这些评价结果加以综合，得到一个综合评估指标；
然后和员工的奖酬、激励和晋升结合起来，对那些有突出贡献的员工给予特殊的奖励。
所有这些激励均应做到制度化、透明化、公平化。
长周期（如半年、一年）的评估，还应该对单位的经济指标，如OEE、TEEP、能源消耗、备件消耗、事故率、废品率、维修费用加以评价，对团队的总体成就给以奖励，促进团队协作风气的形成。
以一年、两年、三年为周期，不断制订新的发展目标，周而复始地螺旋上升推进。
以上是TnPM开展的三个阶段。
每个企业在具体实施TnPM时，可以将以上三个阶段再细化，展开为若干步骤。
这些步骤如何设置，应视公司的具体情况、员工的素质、原有的管理基础而定。
无论步骤有多少，也无论如何划分，上述三个基本阶段是不可少的。
推进计划
TnPM主计划示意图
TnPM实施计划示意图
6S活动实施计划模板
升级会员 