海底捞的服务理念教学文案文档格式.docx
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第四，服务员的服务细致入微。
“海底捞”的每个卫生间都配有一名专门的服务员，为客人开门，同当客人进出卫生间时不时地提醒客人“卫生间的地面滑，您小心”。
客人出来时，满怀歉意告诉地客人热水暂时不能使用，同时会马上为客人递出热毛巾，客人用完后，还不忘又一次提醒客人“涂点护手霜吧!
”这样的服务，是谁都会感动，细致入微，让客人感觉很温馨。
第五，还有就是服务员与客人的互动和沟通，这一点很值得我这样的前台接待学习。
我们的一个同事去美甲，他们的服务员说“你们的店长挺年轻，挺帅”同事瞪大眼睛的惊讶状，只换来服务员浅浅的笑。
对于他们传达信息的速度确实很惊讶，但是却展现了他们与客人的沟通和互动很到位。
看到和感受到“海底捞”的服务员提供服务的同时，仿佛是看到了我们自己的影子，相同的行业，不同的服务。
无疑问的说，光明桥店确实是全国格林豪泰店中做的相当成功的一家店。
不过，不是什么事都是十全十美的。
就像店长在年会上说过的“虽然我们接受过许多的表扬和赞同，但我清楚我们还有许多的不足，很现实的说，我希望我们的光彩不仅是表面，我更期待的是内在”。
这次聚餐我真的是受益匪浅，在饱了口福的同时，也更加认识到了自己的不足。
作为光明桥的一名前台接待人员，也有责任和义务让我们店的客人感受到超值的服务，让客人高兴而来，满意而归。
都说新年新气象，在新的一年里我也必须有新的进步，在保持优点的同时，提高自身的不足，下面是自己在新年里对自己的期望。
首先，当客人一进入酒店时我们都会礼貌的说“您好，欢迎光临。
”这个习惯我们一定要坚持下去;
其次在客人办理入住时，面带微笑，而且要持久，当从接到客人证件的那一刻，我们都要亲切地称呼客人的姓，这样他会倍感亲切。
当我们的系统会出现故障时，我们尽量保持冷静，可以和客人聊一些题外话或者关于我们酒店的，不应该忽视客人，只是在面无表情的办理自己手头上的工作。
再次，在客人需要我们提供帮一些工作范围之外且力所能及的帮助时，如果我们也正忙，可以委婉告知客人，如果客人不急，忙完后帮助客人，如果紧急可以寻求其他部门的帮助，不能直接拒绝客人。
最后，提高我们自身工作的节奏，给客人的感觉也会不错。
做服务行业，必须正确看待自己的工作，要善于察言观色，换位思考，主动向客人提供服务，繁琐是肯定得，但更多的积极的心态，如果你满足了客人，客人对你真诚的微笑，会给我们带来美好的心情，这就是工作上
海底捞服务细节
海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
海底捞的服务到底是怎样的呢？
中国吃网小编将对海底捞的优质服务进行分析，给大家一个清晰的了解。
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。
甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。
”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。
如果是在饭店，几乎每家海底捞都是一样的情形：
等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。
这就是传说中的海底捞等位场景。
等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：
手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；
如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；
或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；
还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。
一名食客曾讲述：
在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复折腾了大概5次。
一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。
服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；
戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；
服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻……
每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；
如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；
抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；
为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；
过生日的客人，还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；
随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。
一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：
“怎么没有冰激凌？
”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：
“让你们久等了，这是刚从超市买来的。
”“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。
”很多顾客都曾有过类似的经历。
孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；
如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。
毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。
海底捞服务增值关键点
曾经有过到海底捞牡丹园店用餐的体验，我感触很深。
我五点钟到达，店内已经开始等位，服务员热情地招呼说“请您稍等!
”随后端上来饮料，嘱咐我们先随意吃点水果。
在门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲等服务，这一切给我很大的触动，心想:
中国的服务终于能够自豪的“出口”了!
我搜集总结了一下海底捞增值服务的案例，以便于大家参考。
一、李辆服务
客人驾车一到海底捞店门前，泊车服务生会立即上前，主动而非常礼貌地提出代客泊车，停放妥当后他会将钥匙交给客人。
等到客人结账时，泊车服务生又会主动问道“您是否需要帮忙提车？
”如果客人需要的话，他会立即提车到店门前，客人只需要在店前等一下就可以了。
这完全是五星级饭店的服务标准与水平，而且泊车服务生的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度。
如果客人选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞提供免费人工擦车服务，质量完全不含糊，顾客可以充分体验到什么叫做优质免费服务。
二、候位与迎客服务
无论客人什么时间去用餐，一进门就有服务员一路热情地将客人领到位子入座。
如果恰巧没有座位了，服务员会咨询客人是否需要等待。
如果需要等待，她们就会立即引导客人到等候区，送上西瓜、橙子、苹果等水果，送上花生、炸虾片、水果粥等各式小吃，还有豆浆、拧橡水、薄荷水等饮料，以上这些也都是无限量免费提供的。
如果是一群朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供客人们打发时间，减轻等待期间的焦躁心情。
所以，候位的时间就在娱乐中悄然而逝了，客人根本感觉不到等待的痛苦。
“有时候顾客刚进门，服务员就会跑去抢着替顾客拿包，显得有些热情过度”，海底捞董事长张勇说，“但是我宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性”。
三、点餐服务
在海底捞，鸳鸯锅、嫩豆腐、猪脑、特制虾滑、特制嫩牛肉、鸭血、抻面等等一应俱全，而且十分干净卫生、经济实惠。
入席后，海底捞服务员会详细介绍特色菜，如果客人点的量己经超过了可食用量，服务员会提醒客人，点菜量己经够了，再多会浪费。
服务员还会主动提醒客人，各式食材都可以点半份，这样菜色比较丰富。
四、餐间服务
在席间，海底捞服务员会主动为客人更换热毛巾，次数肯定不少于2次；
会给长头发的女士提供橡皮筋箍头，提供小发夹夹前刘海;
给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，防油腻；
如果带戴眼镜的朋友需要的话，会送擦镜布；
提供围兜和手套;
客人如果带小孩子的话，服务员还会帮客人喂孩子吃饭；
带小孩到儿童天地里做游戏;
如果需要上厕所，热情的服务员会把客人恭送到洗手间门口;
店里有网吧，客人还可以免费上网。
最让人舒服的是，海底捞的客人从来不必大呼小叫地喊服务员，他们就在不远处观察客人用餐情况，随时来补充餐巾纸、茶水等，让客人充分体验到惬意和享受。
另外值得一提的是，店内会有带点艺术体操模样的拉面表演，表演者将一根面条舞动得像长了眼睛一般，会突如其来地与客人互动一下，将面挥向客人的脸，但是快碰到客人的鼻子时面又飞回去了，真让人惊喜不断。
五、餐后服务
在海底捞，客人用完餐后，服务员会马上送上口香糖；
客人离店时，一路遇到的所有服务员都会向客人微笑道别。
店门口有免费擦皮鞋和美甲服务，男士可以免费擦皮鞋，女士可以免费美甲。
海底捞给予顾客的是一种近乎宠爱的服务，为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店稍多一点的价钱。
对于这些服务，有的人也许说“早就听说过”，但关键是如何应用于现实。
海底捞餐饮董事长张勇认为，服务无大小，细节往往最能打动人，创新也无须绞尽脑汁，但要善于发现。
现在，无处不在的细节服务己经成为海底捞最大的特色。
张勇说“所谓特色就是你比别人多了一点点。
”而正是这“一点点”为海底捞赢来了口碑，也赢来一天翻台7次的效益。
海底捞的服务模式或许会很快被同行业模仿，但是他们通过培训将服务理念潜移默化地植入员工心中这一个环节却是不容易模仿的，这是一种以服务为主要竞争力的战略性服务管理，也是一种难以简单模仿的企业服务文化。
海底捞还能捞多久：
服务创新之路越来越难
海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：
第一，海底捞至今为止尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。
这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；
第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；
第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。
海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。
公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。
而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！
回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。
简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致；
但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。
海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。
海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大（小）区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看与丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；
更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。
激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：
海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。
在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励（这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似），包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系（有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例）。
同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。
颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题：
一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。
另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。
这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。
事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。
更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。
长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。
另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。
海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。
但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。
顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。
更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。
比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。
服务员觉得不妥（海底捞的利益明显遭受了损失）。
但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。
店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。
海底捞的掌门人张勇的梦想是：
“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。
”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。
面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。
“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！
以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。
干部情况我也能了若指掌。
现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。
所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦！
”
张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。
由此。
随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。
一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。
这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。
标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。
而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。
“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则（定量的规则）就预示着人治的混乱。
人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。
此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。
虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。
技能是可以培训的，但激情是不能培训的。
有激情的员工是任何大学都培养不出来的。
这才是张勇真正的忧虑所在。
西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。
管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。
海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。
这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。
海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢？
海底捞，从服务价值向均衡价值升级
容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家
作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。
包括人性化及更加丰富内容的等位区（水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等），热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。
然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？
服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢？
如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？
对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点：
第一：
服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。
由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：
服务挺好，但是菜品很一般！
这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。
即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。
事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。
第二：
海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。
如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。
第三：
海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。
事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。
当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。
当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。
这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。
在企业发展上，本人给海底捞针对上述问题提出三点建议，希望对企业的发展有所帮助。
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