采购谈判 复习要点Word文档下载推荐.docx
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结果：
双方均达到目标，达成协议。
适于：
长期合作和重复供货。
2一输一赢。
分配性。
对立和抗争。
顽固不化。
冲突和争议。
一方打败另一方。
一次性交易并成为对手两种谈判方法的战术（整合性谈判的战术）：
1把馅饼做大：
增加可用资源2隐性补偿：
为了回报某让步，得到其他补偿3滚木法：
在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步4降低成本：
为了回报某让步，一方削减成本5过渡法：
设计一个新方案，使双方都修正其最初要求（分配性谈判的战术）1好警察/坏警察；
2虚报低价/虚报高价3怪牌4下饵5懦夫6胁迫7进攻8花言巧语地放烟雾弹
促进友好关系的谈判因素
在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，主要是1将多供应源转变为单一供应源2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议3从战术性的购买转变为战略性的供应管理4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素
1与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依赖他们作为你的重点供应商，风险越高2商品化产品的采购风险会降低，因为货品可以从其他渠道获得3供应链问题4市场需求5技术进步6要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系8供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9决心减少或避免对抗性行为及不利于生产的冲突。
影响采购环境的因素
1你的组织内部的采购的战略性观点2采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验3组织内部对供应的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质4对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程5组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。
如，从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制6组织更广阔的市场环境：
它对直接和间接竞争者的相对势力对比；
它对供应商的依赖程度，它与最终用户之间的关系。
采购所面临的挑战
1增加效率的要求2利用信息技术3整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求4内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质5战略性的成本管理；
6“网络工作”管理——对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。
影响组织内部决策过程的四个主要因素
1决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人；
2影响购买过程的因素——如：
风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度；
3决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用；
4供应商及其所处环境的因素——如：
现金流、行业关系等。
与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息
与供应商谈判典型地有几个不同阶段，分别是：
合同签署前、主要谈判阶段以及合同签署后和双方关系回顾。
谈判的不同阶段所需的信息显然是不一样的：
1合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的2在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上3合同签署后，评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况。
波特五力框架（五个要素，每个要素如何影响谈判，会举例和应用）
该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。
1供应商的议价能力：
没有别的供应商；
供应商威胁要整合供应链；
转换成本高；
组织的交易对供应商不重要。
2买方的议价能力：
少量客户、产品标准化、不是重要供应商。
3潜在进入者的威胁：
生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应。
4替代者的威胁：
替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大。
5竞争对手的竞争：
数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。
六个方面，如何影响，能举例，会应用
对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估1政治：
政治稳定性；
政府对贸易的影响2经济：
利率、通货膨胀和汇率；
经济周期性3社会：
人口、生活方式、习惯4技术：
科技因素5法律：
法律规章6环境：
资源、环境污染。
风险分类方式——四象限矩阵（根据产品类型决定与供应商的谈判风格）
日常产品：
采购风险低，采购对财务结果的影响低；
工作量大、费时费力，因此要简化交易流程。
杠杆产品：
采购风险低，采购对财务结果的影响高；
供应商多，采购量大，因此尽量压榨供应商，可采用竞争性策略。
战略产品：
采购风险高，采购对财务结果的影响高；
可得性低，采购量大，可采用整合性谈判。
瓶颈产品：
采购风险高，采购对财务结果的影响低。
可采用让步性谈判。
SWOT分析
一、SWOT工具的含义：
用来分析对谈判造成影响的内部和外部因素。
四个英文字母分别代表的是：
优势、劣势、机会、威胁。
其中，优势和劣势是组织内在的能力。
而机会和威胁则是组织外部面临的已识别出的问题，是以PESTLE分析为基础的二、SWOT分析对谈判的作用1通过SWOT分析，针对采购方而言，识别谈判的影响因素。
在谈判时，SWOT工具能够用来找出谈判中的变量，并按照重要性进行排序，组织通过这种分析，能够扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁2该工具也可用于分析竞争对手3可对采购部门和供应商一起比较分析。
将采购部门的优势、劣势和供应商的优势劣势进行比较，有助于确定和排列用于谈判过程的变量
对采购造成影响的法律条款
明示条款：
双方同意的条款，并且合法。
默示条款：
双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款。
法定条款：
虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。
非法条款：
即使双方同意，但却违反法律，法庭也不予执行的条款
对投标的要求（评估要求）
1确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息2开始就要明确评估标准，清楚说明商业、技术以及财务条款3以商业遵从为基础进行评估4以技术信息为基础进行评估，包括性能、标准、质量等5以财务成本和利益为基础进行评估，包括生命周期成本、目前汇率、财务风险分析等6对已收到的标书进行比较
固定成本和可变成本
1基本概念：
总成本是所有成本之和。
固定成本：
不随产量水平的变化而变化的成本。
可变成本：
随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化2计算方法：
可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差。
固定成本（指定产量水平上）=总成本—总可变成本3了解固定成本和可变成本在谈判中的作用1）固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数：
单位成本，识别每单元的成本，以此为基础可以与其它供应商作比较2）了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。
帮助采购方了解离席的策略3）帮助识别规模经济和最小定购数量。
帮助了解供应商的利润等级
获取成本信息的渠道
1竞争性投标，譬如通过招标程序2中立的专家分析，专家能够将一个产品或服务细分，以便精确计算每一个部分的成本3市场信息，对于商业化的产品和服务，市场信息是很实用的，可以从不同的渠道获得广泛的信息4价格和成本指数，如那些在《供应管理》中能找到的数据5专门定制的或是公开发表的行业特别报告
请列举并解释以成本为基础的三种定价方法
1在采购准备阶段，采购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法：
1）标高定价法：
这种方法建立在直接成本与间接成本的基础上，然后加上一定百分比作为利润。
（直接成本+间接成本+利润）2）全成本定价法：
采用总成本（可变成本加固定成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润。
利润水平取决于组织的战略性目标。
（固定成本+总可变成本+利润）3）差异定价法：
卖主竞争激烈时采用，只采用可变成本为基础，并不考虑固定成本。
（总可变成本+利润）。
这种方法重要适用于短期市场战略，比较典型的有亏本销售，以及一次性交易。
采用差异定价法的原因1固定成本已包括在其他订单中2他们有能力为此订单制造或供货3订单能带来好的未来4订单对其他客户的影响有限；
开放账本的优缺点
1使用前提：
双方关系密切时，尤其是采购方与供应方的关系特别密切时，相互信任又维持得很好，如合资企业或战略联盟企业2内容：
谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。
在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本3优点包括1）可以找到共同获利的、新的、可分享的机会2）可以使谈判双方冲突减少3）受到专家意见的影响4）能够在谈判前了解成本的影响5）能够了解供应商的运作状况4缺点包括1）如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题2）事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题——这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。
盈亏平衡分析点的概念及计算方法公式：
销售收入—可变成本=销售毛利；
销售毛利—固定成本=利润/亏损，盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利。
内涵：
一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品赢利的点在哪里。
盈亏平衡点就是组织既不挣钱也不亏损的点，即总收入与总成本相等的点。
盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现。
这是谈判准备阶段有价值的工具。
可以找到公司自己的产品，哪一产量点可以使公司变得有利润。
可以确定公司同意为采购所支付的价格范围，公司不会同意付出太高的成本价格，而导致自己生产不赚钱的产品。
可以评估在已有的供应成本水平下需要达到的销售量，平衡点是谈判的基础，是供应商能接受的最低定单量，是选择供应商并进行深入谈判的基本依据。
说明供应商成本中哪些为直接成本，哪些为间接成本
成本和某一特定产品和服务有直接或间接的关系。
因此成本又被分为两类1直接成本：
是指与产品或服务直接发生联系的成本。
完全与产品或服务相关。
直接成本可以细分为原料、劳动力成本和直接费用，合称为“主要成本”。
其中直接材料费用是指直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。
直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。
直接成本发生后，可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用2间接成本：
是指不能追溯到具体产品或服务的成本。
与产品或服务没有直接关系。
一般按发生的地点和用途加以归集，在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政管理成本上。
例如车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接成本。
需求弹性和价格弹性的定义，哪些情形买方对价格波动不敏感，分析弹性的目的/意义
1需求价格弹性的定义：
如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化，那么价格无弹性；
如果产品或服务的价格调整影响需求的变化，那么价格有弹性。
价格弹性=需求量变化%/价格变化%。
答案>
1：
产品的需求具有价格弹性；
答案<
产品的需求不具有价格弹性。
例如：
一盒钉子的标价高10%会导致需求下降25%，25%/10%=2.5，那么钉子就具有价格弹性；
如果，一盒钉子的标价高10%导致需求仅仅下降5%，5%/10%=0.5，那么钉子就不具有价格弹性。
2采购者对价格波动不敏感的情况1）供应品在采购者成本中只占很小的比例2）供应失败可能会给购买者带来较高的成本3）供应贡献的有效性带来较多的成本节约4）采购者追求质量战略5）设计和差异性是采购决策的主要因素6）采购者的收益率高并且容易承担供应成本。
3在准备谈判的过程中，评价价格弹性的目的：
1）价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率2）对供应商产品进行比较，确定市场力的情况3）对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。
论述谈判中的三种战略
制定整体战略通常以两个要素为基础：
实际结果和持续关系。
当关系与结果同样重要时，就应该采用协作性战略，如果结果比较重要，就应该采用竞争性战略，如果关系比较重要，就要制定适应性战略。
三种谈判战略的特点：
目标：
追求对方的代价；
联合追求；
关注对方的结果。
动机：
自己的结果；
联合结果；
对方的结果。
关系：
短期；
长期；
都有可能。
信任：
在对方的信任度低；
联合，高度信任；
一方坦诚且薄弱。
态度：
我赢，你输；
双赢；
我输，你赢
请描述谈判的目标及范围，如何确定谈判变量的目标？
被定义为谈判结束时应该实现的目的.有时也是指一种渴望。
范围：
是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限。
最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点，即超过这一点，对方就会选择离开，该拒绝点在谈判的初始阶段很重要，双方范围的重叠部分，就是谈判有可能达成协议的区域。
二、确定谈判变量的目标，要注意以下几个因素1）谈判变量的目标要与谈判的总体目标结合起来2）设定目标需要将谈判变量进行“包装”，共同增加议价范围，在准备中要评估不同问题的谈判变量3）设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”。
对采购者而言的无关紧要的变量，有时候却可以利用它们从供应商处平衡到（获得）更重要的变量。
谈判双方还需对自己的谈判变量进行优先级排序，并试图确认对方的拒绝点。
谈判者的立场、利益，及影响谈判方法的利益类型
立场：
初始报价或目标点，是谈判者希望达到的目标；
利益：
谈判者希望实现这个目标的原因。
利益的类型：
实质性的：
即直接与所谈的焦点问题相关。
经济或财务问题或一些其他资源。
过程性的：
即与谈判者在谈判中的表现相关。
参加谈判的个人动机。
关系性的：
即与谈判双方目前的关系或希望将来能够建立的关系有关。
原则性的：
对待道德和公平的态度。
分配性谈判的任务1获得关于对方拒绝点的信息：
在什么情况下他们会放弃谈判？
他们真正的需要是什么2调整另一方的印象：
目的是不暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要的观点3调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人4用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。
研究表明在大多数分配性谈判中的谈判者都可能同意这一点，即一方由于最终期限的原因要离席的时候结束谈判。
整合性谈判的任务
1在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。
2努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上。
3在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧。
4寻找可以满足双方需求的解决方案。
牢记谈判的理想结果是双赢。
分配性谈判各阶段的工作
1初始报价。
初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议直接造成障碍，或者暗示你要进行一个长期的谈判。
2初始立场。
采取的态度应支持已经做出的初始报价。
坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场。
3议价。
让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。
当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们会认为这个竞争性的谈判是令人满意的。
很明显，重要的问题是计划如何做出让步。
4最终报价。
没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。
5同意结果。
得到履行交易的承诺。
整合性谈判各阶段的工作
1确定并解释问题。
在整合性谈判情况下，这是最困难的阶段。
需要考虑的核心要点是：
为一个双方认可的问题下定义；
在实际条款中阐述此问题；
确定要达成此目标（解决此问题）的障碍；
将问题客观化；
首先理解问题，然后指定解决方案。
2理解问题。
把重点放在利益而不是立场上。
通过提问的方式进行对话是它的解决方法。
3产生备选的解决方案。
它可以帮助重新定义问题来达到双赢。
如果存在大量不同的可供双方选择的变量，备选方案将确实起到很大作用。
4评估备选方案。
在第三阶段确定的范围内选择最佳备选方案。
把问题放在一起来考虑而不是一个个地分别解决，直到考虑了各个方面后方可考虑个人问题。
谈判的资源（涉及的因素，各因素的含义）
1谈判议程：
可以事先准备；
但有时，尤其对于复杂的谈判来说，议程内容也会成为谈判的一部分。
2谈判地点：
当谈判者在“家”中时，即他们所熟悉的环境，往往表现出很高的效率。
因此，出于公平性，谈判最好选择在“中立”的地点。
3谈判时间/时间阶段：
要将长时间的谈判分隔开，谈判者需要基本的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂停的作用，在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商。
4谈判顾问/谈判双方以外的参与者：
是否有其他人参与谈判？
他们的作用是什么？
是否有人在外面扮演顾问的角色。
5面对失败的结果/出现僵局怎么办：
如果谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们介入的程度和中立的立场。
6记录人/为制定协议作记录：
对于复杂的谈判，做谈判记录具有很重要的作用，因为记录也许会是构成某些书面协议的基础。
谈判资源的作用（谈判过程中要考虑的问题）
1文化差异：
由于双方的文化差异引起的问题2时间规划：
双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限3谈判地点：
是处于熟悉的环境中还是在一个中立地点。
如果谈判中的某方已经选择了地点，这可能会对其他方造成消极的影响4会议室布置：
座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。
尽管这些因素看起来似乎没有意义，但是与你看不清的人谈判或与坐在你旁边而不是对面（在竞争性的情况下）的人进行谈判是很困难的，尽管对此的心理方面的研究很少5谈判中出现其他的团队成员会影响谈判的气氛和结果：
当以团队形式出现时就更可能达成整合的协议；
团队可能更具竞争性；
团队的压力要小于个人；
团队成员之间的关系会影响团结。
权力的来源
权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。
权力是影响和控制事态的能力，来源包括1信息与专业权力：
信息；
专家2资源控制/奖赏：
对目标产生巨大影响的资源包括资金、时间、设备、关键服务和人力资源等3法定权力：
法定权威是对所持有人职位的尊敬，通常来源于社会结构，比如出生、选举或任命4组织结构中的权力：
权力与地位有关，个人在公司越位于核心、越关键、越起作用，就越有权力5个人权力：
转变成影响力，包括吸引力、情感、人格尊严等。
评估权力的两个指标
谈判者经常试图评估谈判中的权力平衡，可以使用两个指标来评估权力1一方可以使用的资源2一方使用这些资源来影响谈判的意愿。
信息的处理流程
发送者--编码--信息--解码---接受者---相应---噪音---反馈---发送者
说服是谈判者掌控权力，影响对方的一种方法，影响是指权力被转移时被对方接受时对对方所产生的效果。
谈判者总是试图影响对方，让对方认为他们的观点是最好的。
影响的能力是依靠于信息交流的发送和接受的方式，以及信息对影响是否重要。
如果信息具有核心重要性，将会促使接受者去处理这些信息。
当信息对影响很重要时，结果将是一种对外界影响的抗拒性行为，并持续很长时间。
当信息不重要时，导致的影响将仅仅是短期的顺从。
由于信息在影响、控制对方方面的重要性，谈判者恰当的选择、组织和展示信息是非常关键的，这也是为谈判准备的另一个方面。
处理信息考虑的三个问题
信息对影响起重要作用，处理信息需要考虑的三个问题是：
1信息的内容——什么将被传达。
作用1）考虑如何使报价对对方更有吸引力2）以他们说“是”的方式来传达信息3）确保信息符合对方的价值4）建议原则上达成一致5）展示双方的争论。
2信息的结构——将被如何处理。
作用1）以小的要素组合呈现复杂的争论2）重复信息3）总结争论。
3信息类型——信息的表达。
作用1）通过鼓励参与讨论的方式使对方参与2）激发情感回应3）说出预想不到的事情。
说服的五种方法/技巧（谈判对手“否定”变为“肯定”态度）
典型的方法1折中：
通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”，双方都要参加2议价：
基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加3胁迫：
运用权力迫使对方做出让步4情感：
使用情感鼓励对方做出让步5逻辑：
用事实支持论点来使对方无法拒绝让步。
冲突的含义及四个层次
冲突是双方就实质问题无法达成一致。
冲突的四个层次：
1个人内心之间。
例如，与上级意见相左，能感觉到，但没有表达出来2人与人之间。
例如，明确表达与另一个人的不同意见3团队内部。
同一团队内部意见不一致4团队之间。
采购团队与供应商团队意见不一致。
冲突的好处
1争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进2冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法3经受冲突考验，构筑同事关系4培养自我意识及他人意识5通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展6具有刺激性和趣味性，增加生活趣味。
冲突难处理的情况
1当出现涉及道德或原则之事时2当问题重大，或者后果严重时3当结果为零和时，即一方胜，一方输4当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时5领导力较弱时6没有胜任的、中立的第三方参与并协助时7权力失衡时。
出现僵局或出现破裂的原因
1对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲突2他们磋商的实际问题无法调和3遵循的程序对于一方或双方来说无法接受4谈判内容不受欢迎（与时间、关系或文化方面有关）。
解决冲突的五种战略
1减少紧张情绪：
可以要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点重返谈判桌，积极倾听，承认各方的不同点，或互相让步，传递双方重聚的信号2改善沟通：
通过角色互换或想象把自己置于对方立场，站在对方的立场上加以考虑3处理实际问题：
当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，解决方式：
减少参与谈判的人员，把问题集中起来，分清原则和问题，避免使用可能阻碍达成协议的一些先例，用公平和不偏不倚的方法避免问题个人化，把大问题分成更小的好控制的问题4关注共同点：
关注双方共同的期望，时间限制和相关利益5突出备选方案的吸引力：
而不是用备选方案进行威胁。
处理利益问题的方法
1提供例子使利益更生动；
2把承认对方利益作为问题的一部分；
3在回答之前陈述你对局势的论证；
4向前看而不是向后看，去关注要到达的目标而不是重复过去的冲突；
5要严格对待工作，同时保持灵活性，知道自己要做什么但是要开放地有创意地制定解决方案；
6严厉对待问题，和善对待对手。
分配性战术结束谈判（分配性谈判中取得承诺的战术）
1提出备选方案。
向对方提供价值基本相同的备选方案2“假设完成”。
销售人员常用，对方尚未明确接受，你却假装交易好像已经结
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