IBM的薪酬管理制度体系Word格式.docx

IBM的薪酬管理制度体系Word格式.docx

《IBM的薪酬管理制度体系Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IBM的薪酬管理制度体系Word格式.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

了好多部门，比方薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺少横向联系，而事实上这三方面是密切相联的，脱了节就没法很好地知足客户需要，所以在原有的三大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们希望对内部客户有一个好的支持和支持，同时也希望对外保持一致的声音。

我们建立了职工服务中心，除为职工办理各样人事手续外，还为IBM在华

的3500名职工供给E-HR服务，职工经过网络等工具可实时认识人力资源及有关服务内容，查问薪资福利等有关信息，自动接收有关通知、通知等；

在职工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，特意为公司内的中高级管理

层供给服务，帮助他们拟订人材策略，从人材的吸引、保存到人材激励等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；

招聘、培训、薪酬管理这三个支柱服务依旧存在，但它肩负的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了此后，我们剖析现有的人力资源程序、流程可否知足他们的需要，若不可以知足，我们就会从头评估、设计并推出新的服务项目。

我此刻除了要负责原有的薪酬福利设计工作，还肩负了人力资源服务中心的职责。

您具居心理学的专业背景，心理学与人力资源之间有何联系？

二者有好多联系，人力资源是做人的工作，心理学是认识人的心态，包含集体心态和个体心态。

一个人有什么特征，适合什么样的岗位，能否适合在这个公司工作，未来的发展方向是什么样子等等你都要知道，要做评估，依据他的特征去发展他的潜力，要保证公司在选拔、开发、培训人材方面都能因材制宜，以提高生产效益，达到公司的战略目标。

心理学是贯串于人力资源管理全过程的，组织形态、公司文化建设、劳资关系等都是属于组织行为学的范围。

人品评估、绩效查核等心理学方法穿插在人力资源的方方面面。

薪酬福

利也是这样。

好多人都说薪酬福利就是数字，其实不尽然，我刚进IBM时，带我入行的师傅就跟我讲，薪酬福利在人力资源这个行业里是最需要专业的一部

分内容，之所以这么说并不是因为它有好多半字在里面，而是因为它是科学和艺术的联合。

假如纯粹拿数字说事，你不行能成为一个成功的薪酬福利管理者，你一定要让这个数字反应到你要表达的意思里。

每一个数字都不是纯真的数字，每个数字都能够有好多种解说的方法，要点在于你怎样依照自己的企图去解说它。

在薪酬方面最后关注的也不该当是某一个职工薪资的绝对值，而是他的期

望值，希望值管理也是心理学应用的一个很大的范围，它会帮助你达到你的目

的。

薪酬福利的设计是科学与艺术的联合，科学、艺术分别表此刻哪些方面？

薪酬最直接反应的就是数字，不论是个人薪资、月总薪资、均匀薪资仍是公司的LABOURCOST都是数字，我们在拟订整个公司的薪酬框架以及每个人薪资的时候必定要量化到特别详细的数字上边去，所以需要利用科学的方法和工具来帮助拟订科学的目标，包含做市场调研、市场定位，拟订内部原则，设计薪酬框架，进行业绩查核，设定加薪幅度，分派奖金等都是特别量化的，量化到让好多人难以理解，某一项奖金究竟是怎么算出来的，利用了哪些计算公式，预计没有几个人能真的算得理解，这此中会波及好多要素，每个要素都有一个公式，这就是科学，主假如数学和统计学。

艺术方面主假如均衡问题，好多时候薪酬的拟订就是要去BALANCE希望值。

公司需要职工多出效益，达成各项目标和战略，职工需要回报，我们则需要在

二者间掌握均衡，既要保证公司的正常运行，又要供给拥有竞争力的薪资给职工。

职工对自己的薪酬满意与否，他自己心中的法码不是一个绝对值，而是他跟他人比较而来的感觉，我们会考虑职工的感觉，也会从财务的角度去看公司的实质收入可否支持这些开销，时辰要在这二者间保持均衡，我们每做一个决定都需要在天平的两头去找一个点，可能这个点未必正幸亏中间，有些时候着重职工的满意度，有些时候着重公司财务满意度，但你一定要找到这个点，怎么去找这个点，就有好多艺术的成份了。

另一方面，我们会把薪酬福利同职工的业绩以及公司策略等联系起来，经过薪酬福利政策的拟订，去指引职工的行为，激励职工做出更好的来绩，这也是艺术。

什么是希望值管理？

希望值管理在薪酬福利中有哪些详细运用？

薪酬福利在人力资源中据有很重要的地位，人材的选、用、育、

留每一个环节都跟薪酬福利有关。

薪酬管理的要点就在于你怎样去管理希望值，

这一点不是全部做薪酬的都理解的，好多人钻进SCIENCE出不来了，用心算算

算，其实我感觉薪酬管理最重要的仍是表现艺术的那一块。

SCIENCE是基础，

学会其实不难，重要的是怎样以薪酬为手段，达到公司的目的，支持公司的业绩

指标。

此中的难点就是要

BALENCE公司和职工的希望值。

薪酬管理归根结底是希望值管理，它是浸透在每个原则性的条款里的，是我自己总结出来的，在任何一本薪酬管理的书里可能都找不到，但假如把它跟心理学联合在一同看，就会有所启迪。

薪酬高与低都是比较而言的，跟内部的同事比，跟外面的市场比，跟身旁的同学比，你才会遇到某种影响，这是心理学范围的东西。

不是薪资自己绝对值的高低，而是职工以为的高或低，职工关

心的是可否涨薪资，涨多少，公司要进行LABOURCOSTMANAGEMENT，希望人力成本获取有效控制，这双方面是相悖的。

怎么把它们弄一块呢？

一方面

是经过绩效管理，让那些的确对公司有价值的人获取相应的回报，与表现不好的人拉大差距，另一方面要考虑财务状况。

薪酬管理的艺术就在于怎样制造一种气氛，让职工踊跃地去对待公司供给的薪资福利。

此中一个很重要的环节就是和职工做交流，否则全部的优秀意向、全部的努力，包含你做决定这么难，你要判断究竟加百分之多少的薪资是适合的，你既要让公司负担得起，又要让职工满意，还要有竞争力，这些都会白废。

他人在不知道的状况下，就会从表面上去理解，致使于造成误会。

所以环绕希望值管理做交流很重要，不论是对集体的交流，仍是对个体的交流。

我们是站在一个大公司的角度，针对3500多人去管理职工的希望值，这不是一件简单的事，所以，我们也希望经过我们的努力去培训我们的管理人员、

一线经理，希望他们也学会管理职工的希望值，特别是在薪酬福利、职务荣膺等方面的希望值。

培训经理怎样去做薪酬福利工作是我们很重要的工作内容。

做好希望值管理的要点是要给职工一个合理的希望值，让公司、管理者和职工个人的希望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟减小，最好能减小到一致。

假如某一个职工的希望值是半年后做到经理的地点，因为他以为自己能力、经验、贡献到那边了，但老板感觉他两年后才能达到这个地点，职工和老板的望值之间就会产生鸿沟，并直接致使职工对工作或薪酬的不满意，进而产生负面情绪，因为希望值与动力是有关的，希望值获取知足的时候，就会产生动力，依照公司的要求努力达成工作，得不到知足时，会产生失意感和挫败感，表面

看是在诉苦自已薪资或职位太低，有了跳槽的想法，其实是HR的希望值管理没有做好。

公司有哪些制度帮助HR实现薪酬的希望值管理？

在这方面我们做了好多工作。

一方面，我们拟订硬性规定，鉴于公正、公正、公然的原则，将包含提高、加薪在内的全部系统、政策透明化，固然不会详细到每个人，每一个数字，但我们会让每个人认识薪酬拟订的原则、主旨及有关的政策，他有权认识自己为何是这样一个薪资，拟订的依照是什么，整个公司的薪酬框架是什么样的，他个人的薪资在这个框架中处于什么样的地点，怎样加薪，怎样提高等等，我们的制度都能够将这些问题回答出来。

有了这些透明的制度去BALANCE，每个人在制度范围内都会有一个合理的希望值。

加薪制度是与业绩有关的，职工会知道自己业绩的好与坏，知道评估的依照，他的希望值是依据政策来的，而政策是我们跟职工交流的结果，

部门经理也是依据我们的政策与职工交流，以便对职工的业绩有一个公正的认识。

所以在制度透明的状况下，职工的希望值就有了依据，他对自己的付出及应得的回报会有一个大概的预计，自然会将希望值固定在一个比较合理的范围

内。

经理在这个框框里再去跟职工交流相对就比较简单了，GAP自然就会减小。

假如天马行空，各有各的想法，也没有制度去拘束的话，希望值就很难管理，会造成很大问题。

在IBM，职工加薪取决于什么？

加薪取决于以下几个方面：

一是所做的工作自己，对工作内部的价值是怎么样的，这个工作在外面市场上的薪资水平怎样，所需要的技术、技巧怎样等等；

二是职工自己的学习能力，职工要能在做中学，要不停提高，而后才能升到下一个级别，有更好的作为和回报；

第三，要看这个职位对公司的业绩产生的影响，是大仍是小，是直接的，仍是间接的；

最后就是工作态度，工作态度是支持全部的。

自然，薪资的增添也不要希望一下子从天上掉个馅饼，翻倍了，或许说象拿了圣诞老人的礼品同样。

职工希望值是水涨船高的，所以我们建议每次涨薪资的幅度应当有一个合理的范围，在他入职的时候我们就会将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度告诉他，跟他有一个交流，并希望他在工作时期获取成长。

工作态度怎样考虑？

态度跟价值观、公司文化都是有关的，我们倡导的工作态度有三点：

主动、踊跃和专业。

我们以为有了这三点，基本上在态度方面就没有问题

了。

IBM尊崇团队合作，团队合作在我们的业绩查核指标中占到大概1/3的比重。

我们会考虑好多方面的要素，此中很重要的是要看来自合作方的反应，比方客

户、老板、二线经理等等，有点象360度评估，综合评估一个人的业绩，而不

是一方面。

IBM薪酬设计方面总的指导思想是什么？

职工的薪资状况怎样？

我们希望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟

PERFORMANCEMANAGEMENT有关的，要点是鼓舞那些公司或部门所尊崇的行为。

薪酬完整部是一个工具，拟订加薪计划就是为了鼓舞这些行为。

薪酬要看是广义的仍是狭义的，假如从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还

有工作环境、发展时机等等，从TOTALREWORD的角度综合来看，IBM仍是

有优势的，在我们做的有关“大学毕业生最想进的公司”的检查中，IBM在外

企中名列第一，说明我们在劳动力市场上仍是有必定竞争力的。

我们在CASH

或某一项福利方面不必定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们其实不是靠高薪资来吸引职工，因为高薪资带来的问题是可能会让职工丧失去其余的发展和长进时机，而是更着重以综合的指标来吸引人材。

我们的薪酬福利是拥有必定竞争性，但好多人更看重IBM的学习和发展时机。

详细地讲IBM有哪些学习和发展时机？

IBM在职工发展方面做得不错，获取美国总部的认同，我们采纳工作流动的方式，鼓舞职工在工作中学习，这是IBM的特点，并且是卓有成效的。

大体在一个职位做到三年大家就习惯于关注下一个部门和下一个职位。

在流动过程中不必定会升职，但无疑会累积更多经验，拥有更多的时机。

流动主要针对管理层，专业人材扎得比较深，互相间很难跨，除非是初期，大学刚毕业还没定性的时候，能够让他在公司磨合一段时间，让他找到自己的兴趣，一般状况下，专业与专业之间极少变换。

但专业人材跟管理人材之间是能够变换的，我们希望每个管理人员都是一个专才，也希望专才拥有领导才华，

因为不论你是一个项目经理，仍是一个资深的销售代表或技术人材，你都不是

一个人在做事情，你或许没有管理者的头衔，但起的倒是领导者的作用，那你

必然要具备必定的管理才能。

一个LEADER和一个MANAGER是不一样的角色，

LEADER是从专业方面遇到敬爱，他能起到典范带头作用，能够在他人需要的

时候去帮助他人，带动整个小组，而管理人员必然应当第一是一个LEADER，

管理人员也应当是一个专才。

公司也很着重职工的职业生涯规划和个人发展，在这个问题上，经理和职工要做充足的交流。

业绩查核更多讲的是硬性指标，个人发展更多是交流，涉

及到职工的好坏势、兴趣、梦想、培训、提高等等，是职工广泛感兴趣并且特别愿意谈的话题。

年初和年末经理必定要跟职工一同去规划他的职业发展，共同拟订长久和短期的职业发展目标，经理要认识职工能否喜爱现有的工作，职工在一两年以内能否有换岗的打算等等。

假如职工换岗，他要在走开前带一个人出来，以便在他走开时有人接替他。

公司还利用各样资源为职工供给培训时机。

一方面我们有网上大学，各个领域的专才在网上都有自己一片天地，网络起到知识总汇的作用，进行有效的

资源共享，知识管理在IBM做得很好；

另一方面，当面的培训与E-LEARNING穿插进行，当面的教课作为E-LEARNING的增补，经过交流稳固网上所学的知识；

同时也特别着重知识的运用，职工经过培训后，公司会赐予他与学到的

知识有关的挑战，给他部署新的任务，让他参加项目小组，或让他做某一方面的助手，目的是让他在实践中稳固和运用所学的知识，真实做到学致使用。

薪酬福利的竞争性表此刻哪些方面？

一是所做的工作自己，对工作内部的价值是怎么样的，这个工作在外面市场上的薪资水平怎样，所需要的技术、技巧如

何等等；

二是职工自己的学习能力，职工要能在做中学，要不停提高，而后才

能升到下一个级别，有更好的作为和回报；

第三，要看这个职位对公司的业绩

产生的影响，是大仍是小，是直接的，仍是间接的；

最后就是工作态度，工作

态度是支持全部的。

自然，薪资的增添也不要希望一下子从天上掉个馅饼，翻倍了，或许说象拿了

圣诞老人的礼品同样。

职工希望值是水涨船高的，所以我们建议每次涨薪资的

幅度应当有一个合理的范围，在他入职的时候我们就会将有关定岗、定薪、加

薪、升级的原则和尺度告诉他，跟他有一个交流，并希望他在工作时期获取成

长。

态度跟价值观、公司文化都是有关的，我们倡导的工作态度有三

点：

PERFORMANCEMANAGEMENT有关的，要点是鼓舞那些公司或部门所尊崇

的行为。

薪酬要

看是广义的仍是狭义的，假如从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还

我们在CASH或某一项福利方面不必定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们其实不是靠高薪资来吸引职工，因为高薪资带来的问题是可能会让职工丧失去其余的发

展和长进时机，而是更着重以综合的指标来吸引人材。

IBM在职工发展方面做得不错，获取美国总部的认同，我们采纳

工作流动的方式，鼓舞职工在工作中学习，这是IBM的特点，并且是卓有成效

流动主要针对管理层，专业人材扎得比较深，互相间很难跨，除非是初期，

大学刚毕业还没定性的时候，能够让他在公司磨合一段时间，让他找到自己的兴趣，一般状况下，专业与专业之间极少变换。

但专业人材跟管理人材之间是能够变换的，我们希望每个管理人员都是一个专才，也希望专才拥有领导才华，因为不论你是一个项目经理，仍是一个资深的销售代表或技术人材，你都不是一个人在做事情，你或许没有管理者的头衔，但起的倒是领导者的作用，那你

一个LEADER和一个MANAGER是不一样的角色，LEADER是从专业方面遇到敬爱，他能起到典范带头作用，能够在他人需要的

公司也很着重职工的职业生涯规划和个人发展，在这个问题上，经理和员

工要做充足的交流。

及到职工的好坏势、兴趣、梦想、培训、提高等等，是职工广泛感兴趣并且非

常愿意谈的话题。

或某一项福利方面不必定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们其实不是靠高薪资来吸引职工，因为高薪资带来的问题是可能会让职工丧失去其余的发

IBM在职工发展方面做得不错，获取美国总部的认同，我们采纳工作流动的方式，鼓舞职工在工作中学习，这是IBM的特点，并且是卓有成效

在

流动过程中不必定会升职，但无疑会累积更多经验，拥有更多的时机。

大学刚毕业还没定性的时候，能够让他在公司磨合一段时间，让他找到自己的

兴趣，一般状况下，专业与专业之间极少变换。

但专业人材跟管理人材之间是

能够变换的，我们希望每个管理人员都是一个专才，也希望专才拥有领导才华，

业绩查核更多讲的是硬性指标，个人发展更多是交流，波及到职工的好坏势、兴趣、梦想、培训、提高等等，是职工广泛感兴趣并且特别愿意谈的话题。

年初和年末经理必定要跟职工一同去规划他的职业发展，共同拟订长久和短期的职