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产品（耐用和非耐用品）都是在使用过程中获得价值的-他们提供的服务。
FP4：
知识是竞争优势的基本源泉。
参与竞争需要优势能力。
FP5：
所有的经济都是服务经济。
服务更加具有专业化和外包特征。
FP6：
消费者总是价值的共同创造者。
价值创造是相互作用的。
FP7：
企业只提出价值主张。
企业可以提供应用资源，合作创造价值，但不能单独创造和传递价值。
FP8：
以服务为中心其实是顾客导向和相关性。
服务是顾客决定的，共创的，因此，它是顾客导向，相关联的。
FP9：
所有社会和经济参与者都是资源整合者。
价值创造的背景是价值网络。
FP10：
价值通常由受益者决定。
价值是有独特性的，体验性的，情景性的和充分意义的。
中心假设（FP1）说明服务（而非产品）是交换的基础。
这里的服务指的是能力的应用（知识和技能）。
服务主导逻辑将重心从对象性资源转移到操作性资源。
它强调是为了获取应用操作性资源得到的益处，是服务的交换。
有形产品是作为服务供应的分配机制（FP3）。
服务主导逻辑将“生产者”和“消费者”都视为共创价值的“资源整合者”（FP9）。
顾客是操作性资源而非对象性资源。
因此，服务主导逻辑不同于传统的输出导向模型，它是过程导向性，强调交换价值。
价值总是独特地对象性的由受益者决定（FP10）正如它将面向市场的，公众的，私人的资源独特的整合到一起，这被称作是“内容价值”。
这说明价值是相关的（FP8），企业不能传输价值，而只能创造价值主张（FP7）。
以上假设说明价值只能在复杂的网络环境中理解，而这个网络是动态服务系统的一部分，这个系统不仅包含企业和顾客，还有相关机构和股东[9]。
服务主导逻辑认为所有的交换都是以服务为基础，“产品是服务传输和应用的工具”。
知识和技能是竞争性优势的关键资源。
服务主导逻辑关注操作性资源的应用，如知识和技能，而产品主导逻辑关注的是对象性资源的交换，如商品[4]。
服务中心观点的目标是提供定制化产品，意识到顾客始终是共同生产者，致力于最大化顾客参与度以更好地满足需求[2]。
服务主导逻辑强调以下几点：
（1）认为服务是交换中的共同点
（2）强调过程导向（服务），而非输出导向（产品）
（3）顾客内在于价值创造，因为价值始终是和顾客共同创造的，而不是单方面的由企业来创造的[9]。
服务主导逻辑与产品主导逻辑的区别
服务主导逻辑的中心前提是市场来源于经济学中的交换的模型，其主导逻辑的基础是商品的交换，通常就是制造输出。
产品主导逻辑关注在有形资源，嵌入价值和交易。
服务主导逻辑中的单数“服务”是指与/为他们完成事情的过程，而复数“服务”则代表的输出单位，这和产品主导逻辑是一致的。
服务主导逻辑将市场导向从以顾客为目标的“为市场”转移成顾客和供应商为合作者的“和市场”观念，这和后现代趋势（Cova，Salle，2003）和顾客文化理论的思想（Arnould）是一致的。
服务主导逻辑的贡献
服务主导逻辑不仅是新的理论而且还是对商品主导逻辑的“反范式”挑战。
有些批评者认为服务主导逻辑并不新意。
或许在某些方面这是正确的，特别是在B2B市场和关系市场，但是Vargo和Lusch的创新之处在于他们基于从早期学者和多个学科中的概念创造了新的思维方式。
当然，服务主导逻辑还未发展到值得认可的“理论”地位，但目前，对传统市场产生了“范式挑战”。
例如，商业往来都是在交换原则下完成的，使用价值也就是在服务互动的过程中得到的利益，服务于他人就是通过将整合资源提供给他人来完成的。
服务主导逻辑的使用价值就是说顾客是自有价值的共同创造者，他们作为受益者来决定什么样的价值。
以此为出发点，任何商业的战略都应当支持顾客的价值创造过程，通过服务活动和产品来提供服务。
服务主导逻辑扩大了交换和价值创造的视野，参与到交换中的社会和经济者（如公司、消费者等）都是提供服务、创造价值的企业。
交换不应当被仅仅看作是销售交易，固定价值
的，相反，交换是先前的价值主张在互惠的基础上谈判得到的。
服务主导逻辑扩大了明显不同想法的聚合性，而这些想法使得市场和经济的主导逻辑已经不再关注有形静态资源和供应商创造价值的输出。
它侧重在无形动态资源，共创价值的输入，以及相关的，经济和社会的流程。
服务主导逻辑代表的是进化，而不只是变化[10]。
价值共同创造：
服务主导逻辑中，对资源的理解已经远远超越了“潜在资源”和它们在价值创造的角色。
价值创造发生在潜在资源转变成了具体的利益（Lusch2008）。
这样来看，资源（有形或无形的）并在有内在的价值，必须通过运用和整合才能有价值。
资源的多样化和组织的专业化促使组织寻求可以一起整合资源的合作者。
这个被Lusch称为“资源整合”的过程已超越了传统的产品主导逻辑，服务主导逻辑下的市场参与者已经成为了资源整合者。
资源整合和价值共创的观点认为企业的价值共创机遇并不仅仅取决于核心竞争了和独特资源，它还需要将自身资源与其他合作者匹配，将自己定位于价值网中，并对这个网络的发展和最终成功作出贡献。
当今经济发展的两大资源是企业组织的知识能力和企业的关系要素（顾客），企业单靠自己的努力无法满足顾客的需要，要为顾客创造更大的价值，必须依靠包括供应商、核心企业、合作伙伴、经销商、顾客甚至竞争对手在内的价值星系来共创价值。
以客户为中心，建立一个成员间互相合作、信息相互交流的强有力的价值网，以达到共同创造价值[4]。
Lusch将价值网定义为：
一个自发感知和反应的时间和空间结构，这个结构中有大量的松散却耦合的价值-提议的社会和经济参与者通过体系和技术来互动，目的是
（1）共同生产产品；
（2）交换服务产品；
（3）共创价值。
这个价值的竞争优势有：
促进学习和传递知识；
充满支持其他自身价值自创行为的创新机会[11]。
服务主导逻辑是以使用价值来衡量价值的。
服务主导逻辑中，生产者和消费者没有分开，意味着价值是共同创造的，通过资源和能力应用的集合在提供者和受益者之间互惠互利。
消费者和企业共同创造价值：
企业将知识和技能应用在产品的生产和品牌化上，消费者将知识和技能应用在产品使用上。
同时，消费者整合和应用自有资源来提供服务（经常以服务权利-金钱的形式进行交换，企业可以利用金钱来进行自我价值创造活动）。
价值以互惠互利的方式共同创造[4]。
首先，共同创造是经验互动的一种形式，代表着供应商和顾客之间有目的的意图，这种意图可能是实际的也可能是希望的，组织间的互动，个人与组织间的互动都是如此。
这是参与者长时间的暗示性的包容，个体之间（A2A），然后扩展到从二元关系发展到系统间的复杂。
其次，有疑问的是关于价值的定位。
在Vargo和Lusch的10个基础假设中“价值总是独特的，是由受益者来决定的”。
如果认可受益者-决定价值定义，那共同创造价值只有在被特定受益者评估后才能让人知晓。
当然这里面包含了价值意义的逻辑转变：
从多个共同创造者角度出发，什么是特定受益者？
这并非是语义不清，似乎从一开始就是这样。
认可利益导向假设（FP10）关注在客观和相对主义者存在论上的未解决的二元性，这可以解释服务主导逻辑在价值上的双重观。
不管最终用什么方式从语义上解决二元性，实际应用已经非常清晰了：
供应商不能单独地为受益者创造价值。
他们能做的是创造价值主张，这可能会对顾客或其他方面产生潜在的价值。
供应商最好跟踪好主要顾客对使用价值感知的变化，并且和顾客合作以取得正向价值收益，这是从理论到实践的确定路径。
[3]DavidBallantyne,JohnWilliams,RobertAitken，Introductiontoservice-dominantlogic:
Frompropositionstopractice在服务主导逻辑中，价值来源于操作性资源的有利应用，有时是通过对象资源和产品来
传输的。
因此，价值是在企业，员工，顾客，股东，政府机构和其他有关交换的组织的共同努力下创造出来的，但始终是有受益者来决定的（如顾客）。
共同创造价值就是“直到产品被使用，它才有价值。
在价值评定中，经验和知觉必不可少”。
也就是说，产品必须和面向市场的（来自于其他企业）和不面向市场的（个人/私有和公众的）资源结合起来才能创造出价值。
价值共创过程中的角色
企业在价值创造的角色，价值主张和服务提供者，是价值共创过程的中间者。
价值主张在服务体系中建立联系。
在价值共创中，价值最终来源于参与者，并由受益者在获得，使用和处理的过程中决定。
服务主导逻辑将服务受益者认为是价值共同创造者而非价值破坏者。
当然，价值创造通常需要两方的资源，包含企业，消费者，供应商，员工，股东和其他合作者。
以服务为中心的交换观点认为知识和技能是普遍存在的，所有参与者都能产生。
从服务系统观点来看价值创造，生产者-消费者的区别小时，所有的参与者都参与到价值创造中，即FP9：
价值共同创造并不局限在单一的交换行为或者服务系统的二元体。
它是对现有资源和来自于其他服务系统的有用资源的整合来对更好的系统做出贡献。
每个系统通过交换来使用其他系统提供的资源，这些系统包括内在的（自身，员工），私人的（朋友，股东），面向市场的（供应商，其他经济交换者）系统和资源。
价值共同创造要求不止一个服务系统的参与者，通过资源的整合应用来创造价值。
共同创造价值的过程由使用价值驱动，但是受交换价值调节和控制。
交换价值，提供了为在周围环境中测定相对价值的方法。
作为其核心，价值取决于系统生存和完成目标的能力。
利用好其他系统提供的服务意味着合作改进能力。
使用价值被定义为在特定环境中系统的改进[5]。
共同创造是指支持者和顾客联合起来的价值创造（Prahalad和Ramaswamy，2004）。
在价值共同创造中，商业策略首先从理解顾客价值创造过程开始，并找出哪些过程是供应商愿意支持的。
顾客价值创造过程可以定义为“顾客为了完成特定目标而开展的系列活动”（Payneetal.2008）。
顾客创造过程的定位定义为支持和价值主张的范围。
也就是说，共同创造的计划是由外向内的，因为它首先理解顾客价值创造的过程，目的在于为价值共创提供更好的支持（Payneetal.2008）。
然而，共同创造并不是企业为了取悦顾客或者是说浪费资源纵容顾客。
也不意味着顾客就是上帝并且永远是对的（Prahalad和Ramaswamy，2004）。
共同创造关注点在顾客-企业的互动上。
在系统中会有多点互动，对价值创造起决定性作用。
提供者和顾客的互动对价值创造来说都是机遇（Prahalad和Ramaswamy，2004）。
顾客转变角色，提高能力，将自身资源贡献在价值创造过程中。
因此，提升顾客知识资源的整合也要求服务提供者提升自己的能力以及供应商和顾客的（Micheletal.2008）。
在价值共创时，当顾客分享其经验和知识时，就能找到和理解顾客的潜在需求（Kristensson2008）。
通过意识到他们的服务经验，服务管理者能将暗含的，未说出的知识明了化。
通过分享他们的生活中的服务经验，服务管理者能够与顾客和其他股东一起学习到新的东西，更好地共同创造服务创新点（Payneetal.2008）。
与顾客一起创造，就能发现深层次的顾客见解（Flint2002）。
要对什么对顾客有价值有综合理解，特别是参与到顾客潜在需求中。
潜在需求定义为“顾客未能察觉的顾客价值的机遇”（Narveretal.2004）。
关注潜在需求能为区别和竞争提供巨大的机会。
问题是企业仅仅通过结构研究法是很难评估、理解和满足顾客的潜在需求。
企业在服务的设计阶段就应当把消费者包括进来。
正确的具有前瞻性的服务设计就是要与顾客建立长远的合作关系。
与顾客的合作中，服务创新和修饰都能更加优秀，企业的服务方案也是以顾客为中心且有利的（Ojasalo2009）。
价值共创中，价值是由顾客决定的。
顾客经验和感知对价值决定必不可少，价值是在消费/使用阶段形成（使用价值）。
企业-顾客关系是聚焦在共同创造经验上的一系列互动行为，建立关系带动了财务价值。
价值共同创造会产生独特的价值，而这通常是从对话互动中得到的想法开始的。
价值是在共同学习是创造的，而对话也是学习的互动过程。
顾客处于主动性角色中，参与到服务发展的每个阶段。
积极的对话有助于发现顾客的潜在需求。
顾客也有可能直接明确的参与到创造新的价值主张中，如共同设计也是共同创造的一种方式。
关注顾客-企业互动和共同创造经验的质量[6]。
价值共创流程框架
服务主导逻辑强调市场应当被看作是过程和企业为了创造价值主张寻求的资源的集合。
过程包括程序，任务，机理，行为和互动。
这个过程强调将提供者和顾客之间的关系视为长远的，动态的，互动的经验和活动的集合。
一个实用的基于过程的价值共创框架应该包含三个主要方面：
顾客价值创造流程-在B2C关系中，是顾客运用流程，资源和时间来管理自身行为。
在B2B中，流程是顾客组织用来管理商业及和供应商的关系。
供应商价值创造流程-供应商运用流程，资源和时间来管理其业务和与顾客及其他相关股东的关系。
接触流程-发生在顾客和供应商关系内互动和交换的过程和实践，为了发展成功的共创机会。
这三个主要流程（顾客，供应商，接触）形成了共创框架的基础。
如下所示：
这个框架说明了流程的相互连接和共创的循环性质。
图中的箭头代表了顾客和供应商在各自价值创造的过程中发生的联系。
双向箭头强调了互动性。
顾客过程和顾客学习之间的箭头说明顾客基于经验基础上参与到学习过程中。
反过来顾客学习对今后顾客如何参与与供应商的价值共创活动又产生影响。
同样地，供应商过程和组织学习之间的箭头说明供应商从顾客处学习的越多，以后提升关系经验的设计和增强与顾客共创的机会就越多。
xx价值创造流程：
定义为顾客为了达到特定目标采取的一系列行为。
顾客能力的一个
关键方面是信息、知识、技能及其他相关的操作性资源的获取和利用。
如果一个供应商希望提升自身竞争力，要么通过能力增添顾客的资源池，要么影响顾客的创造过程，使顾客能更有效率的利用好资源。
顾客价值创造流程应被视为是动态的，互动的，非直线的，甚至是不易察觉的过程。
了解顾客流程的重要性在于全面认识在什么条件下产品能满足顾客的所有行为。
关系经验：
从两个方面来考虑，信息处理方法和经验方法。
信息处理认为顾客在过去现在或将来的经验是否有价值的基础上参与到做决定的认知过程中。
顾客非常愿意且具有足够知识来评估一个产品或关系的益处与坏处。
顾客直接参与到目的性活动中，如寻找信息，评估有效选择，决定是否购买产品或服务。
经验消费不只是从理性行为方面来分析，还应包括内容和象征的观点。
顾客除了是“思想者”外，还应是“感觉者”和“实行者”。
关系经验主要包括三个方面：
认知，情感和行为。
认知应当从信息处理过程和“下意识和私人性”来考虑。
情感则是“以感觉，情绪，影响为基础的个人性格”。
行为起源并产生了经验的行动。
xx学习：
关系经验会导致顾客学习。
顾客满意和顾客参与程度会决定关系是否继续。
供应商的角色就是提供经验型互动，帮助客户利用其资源。
供应商将注意力从寻找重点转移到与顾客对话来支持他们的经验和学习过程。
顾客学习发生在过程复杂度的各个水平。
一般有三种形式的顾客学习：
记住，内在化，成比例（双环学习）。
供应商价值创造流程：
供应商流程通过相关顾客经验的设计和传输以及组织学习来帮助共同创造。
这包括：
对共创机会的回顾，与顾客一起计划、测试和设计价值共创机会，执行顾客解决方案和管理顾客接触；
设立指标检测企业是否做出了正确的价值主张。
组织学习和知识管理的循环过程关注在知识上，这是竞争优势的基本资源。
也就是说，从顾客流程开始，供应商能够设计自己的流程对应于顾客流程。
共创机会：
创造价值的战略选择。
包括技术突破带来的机遇，工业逻辑改变带来的机遇，顾客喜好和生活方式改变带来的机遇。
计划，执行和测量：
在服务主导逻辑中，商业策略首先从理解顾客价值创造流程和选择支持流程开始。
在顾客流程中定位规定了对顾客流程的支持和价值主张的范围。
共创的计划是由外向内的，因为它首先从理解开始，目的是为了更好的共创价值提供帮助。
价值共创使得市场的主导逻辑由“制造，销售，服务”转变为“聆听，定制化和共创”。
同时，共创也是跨职能的：
它假定和要求组织部门间的联合，对顾客做出承诺并实现承诺。
组织学习：
服务主导逻辑强知识是重要的操作性资源。
在顾客价值创造流程中，知识不应当以硬数据如顾客满意度测量来衡量，而应当是对顾客经验和流程的深层理解。
接触流程：
接触流程包括了一系列的相互交互和发生在顾客和供应商之间的交易。
主要有以下三种形式：
交流接触，使用接触和服务接触。
交流接触是指首先执行的活动，主要是为了与顾客建立联系，提升和实施对话。
使用接触指的是顾客在使用产品或服务的过程中的实践，还包括支持这些使用的服务。
服务接触是指顾客与服务员工或服务应用的接触。
管理接触价值创造流程包括为顾客和供应商设立目标，并且对现有接触做出评估[8]。
共创价值的现有研究：
共创价值是由互动产生的感知价值，其水平高于从服务消费过程中得到的价值。
共创价值的最大益处在于提升顾客感知服务质量和顾客经验的水平。
然而，价值共创的定义并非局限在顾客和服务员工的互动上。
例如，以顾客群为对象提供服务时，价值是在顾客之间的互动产生的。
这种形式的价值共创在某种程度上已经超过了服务提供者的控制范围。
价值不仅只是在人类互动中产生，也可以通过顾客和数字通信环境的互动产生（Sawhneyetal.2005）。
现有的研究包含探讨不同形式的消费者/品牌互动产生的共创价值的不同水平，这样的互动有消费者/员工互动，顾客之间的互动以及顾客和数字通信环境如因特网的互动（Bolton
和Saxenaiyer2009）[7]。
价值主张
价值主张作为核心概念需要进一步的详细描述。
在实际市场运用中，服务主导逻辑应该发现被传统产品主导逻辑掩盖的价值共创的机会。
价值主张概念的详细描述有助于更高级的价值主张的形成，为价值共创制造更多的机会，为顾客和支持者提供利益。
价值强调的决定因素：
交换价值是一种协商评价，发生在购买者和销售者之间买卖产品。
虽然有局限性，交换价值是价值创造的一部分，因为大部分相关的概念都是使用价值。
因此，价值在文字上的意义表明它是独特的，现象性的由顾客决定，并且是产生在使用经验中。
xx的价值角色：
包括购买中心的角色和购买中心的能力。
购买中心的角色：
使用价值主张的形成来自顾客在购买中心的角色在购买过程中是不一样的。
从服务主导逻辑来看，在购买过程中，顾客角色有三种：
使用者，付款者和购买者。
使用者和使用价值相关，付款者和交换价值相关，购买者介于两者之间。
创新的价值主张可以改变顾客角色。
价值主张的核心是满足发起者的标准，但是当考虑到购买中心其他评估者的需求时，核心就会发生转变，最后的决定标准也会变化。
此外，随着顾客与供应商的互动，此核心也会发生变化。
因此，对提供者而言，应当确保顾客具有知识和能力来利用已建立的价值主张，理解使用者和经理的敏感性，能够与他们交流支持价值创造过程的继续发展。
购买中心的能力：
价值创造效率的一个主要决定因素就是购买能力的程度。
购买能力的水平对对价值主张中的价值强调很重要。
内在能力:
对价值主张的关注不仅取决于顾客相关的因素的中心位置，还包含一些相关内在因素。
首先，供应商往往难以诱导顾客购买产品，因此他们提出一些刺激来进行变革。
供应商必须具有内在能力来形成一个具有竞争力的价值主张，并且对顾客和内在股东确保能够提供。
第二，能力的获取需要传递。
跟进，评估已经许诺的。
因此，供应商需要配对好价值主张和可利用的操作性资源。
第三，供应商建立信任的能力。
因此，建立信任，整合流程，集中资源，共享数据，信息和知识非常重要。
第四，确保顾客，供应商和其他因素都能平等共享价值。
最后，每个公司的价值主张战略都应当是动态的，完全开发的操作性资源，因为这是竞争性优势和绩效的核心。
价值主张的特性和焦点
根据顾客相关因素和内在能力，在交换价值和使用价值之间有四个原则来解释相关重点。
原则一：
价值主张中对使用价值的强调而非交换价值是解决了多重评估者的需要。
原则二：
对使用价值和交换价值的相对关注会在销售过程中随着时间变化。
原则三：
产品交换价值和使用价值的差异较低，因为交换价值是为顾客的价值创造带来了持续的财务反馈。
原则四：
顾客和供应商的关系越近，对价值主张的重点就会放在使用价值上[12]。
[1]StephenL.Vargo&
RobertF.Lusch，EvolvingtoaNewDominantLogicorMarketing[2]StephenL.Vargo&
RobertF.Lusch，EvolvingtoaNewDominantLogicorMarketing[3]DavidBallantyne,JohnWilliams,RobertAitken，Introductiontoservice-dominantlogic:
Frompropositionstopractice
[4]李燕宁，基于共同创造价值理论的客户关系管理。
[5]StephenL.Vargo,PaulP.Maglio,MelissaArchpruAka，Onvalueandvalueco-creation:
Aservicesystemsandservicelogicperspective
[6]Dr.KatriOjasalo,Laure
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