酒店传统培训开展方式的系统性缺陷及改进路径饭店现代化号P40Word文档格式.docx
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常见的问题有：
●重基层培训，但轻管理层培训，明明是上边生病，却让底下吃药，结果是该听的人不来听，听了的人基本上也是白听。
●重前台培训，轻后台培训，结果是前后台在理念和时间方面的差距此消彼长，变得越来越大，两张皮的现象更为凸显，矛盾也就更多了。
●重技术培训，轻思想、观念、职业道德培训，没有真正改善员工“不想做”的老问题，没想法，自然就不会有做法了。
●性子太急，恨不得通过几天培训，就让员工队伍脱胎换骨，一旦不能马上看到效果，立即就从一个极端跑到另外一个极端，变成培训无用论的激烈支持者。
2.目标太单一
这是导致酒店企业传统培训开展方式收效不高的重要原因。
（1）就培训论培训
一些酒店不把培训和发展放在一起进行规划和实施，员工通过培训所能够获得的只是在当前岗位上所需的常规即能，而没有考虑到他们未来职业发展的需要，这在很大程度上限制了员工学习主观能动性的发挥。
（2）为了培训而培训
这类酒店的培训工作十年一贯制，针对性差，无明确培训目标，培训内容脱离实际，缺乏实用，无论何种岗位和何种能力结构的员工，接受的都是大致雷同的培训项目，弄得员工对这项活动是能躲就躲，能溜就溜，把它当成一种负担，培训资源浪费也比较大。
3．实施无规划
这是酒店企业传统培训开展方式在具体实施上普遍存在的问题。
其中，问题最大的主要集中在以下两点：
（1）方式太老套
没有行程科学的培训工作体系，看人家培训什么，自己也跟风组织一些，临时拼凑，有始无终。
（2）考核跟不上
一些酒店不重视对培训效果的考核评估，培训过后，没有任何效果跟踪与信息反馈，培训效果大打折扣。
可供选择的改进路径
时间表明，酒店培训工作能有多大成效，跟开展工作的思路和方法有很大关系。
正所谓有想法才有做法，有做法才有活法。
所以，对酒店企业传统培训开展方式的改进需要从思路和方法两个角度来综合考虑。
具体而言，可供选择的改进路径如下：
1.要真正认识到培训工作的多重收益
有效开展的培训工作其实能让员工和酒店都从中受益。
（1）培训是酒店能给予员工的最大福利和实惠
对聪明的员工而言，当前的收入水平虽然很值得看重，但就长远而言，良好的学习机会更为重要。
（2）培训能帮助酒店降低很多无谓的损失和浪费
譬如，能提升服务质量，减少客人投诉；
能减少浪费破损，减少工伤事故，降低劳动成本；
能吸引和留住最好的员工；
增强凝聚力，能促进酒店核心竞争力的构建和帮助实现各项战略目标等。
2.要确保对培训工作有一定的投入
培训投入应列为酒店的基本开支项目，只有确保一定的投入，才能真正发挥作用。
不少酒店在该方面的花费有时甚至不及各种吃喝招待费的一个零头。
国外的研究数据显示：
酒店每年用在培训方面的费用至少要占到其年度总预算的3%，否则，很难保证企业能维持基本的服务竞争水平。
3．要注重培训工作的高成效
近年来在国际业界广受关注的高成效培训（High-leverageTraining）思路值得参考借鉴。
它和今年在管理领域备受推崇的知识管理以及学习型组织所强调的系统学习（System-levelLearning）观点在内涵上比较一致。
高成效培训特别强调：
●将培训工作与酒店的战略性经营目标联系在一起。
●通过采用指导性的设计程序，来确保培训工作的有效性，鼓励营造持续学习（ContinuousLearning）的工作环境。
●鼓励员工将所获得的新技能和新知识应用到日常工作中，并与其他员工进行有效分享。
4.在培训工作中强调知识的共享
传统的观点认为酒店培训工作的主要内容为各种层次的技能培训，现在，普遍认为它应转变为强调一种范围更大的目标，即知识的创造和共享。
酒店要能随着时间的延长而将它所学的东西保留下来，要做到即使某些员工或部门不复存在了，但他们学到的知识要还能留在酒店里，其关键是要在培训工作中尽量创造和拓宽知识共享的途径。
香格里拉、喜达屋等国际酒店集团目前在这方面做得相当成功，国内的一些酒店集团目前在该方面已开始起步，但单体酒店普遍在这方面的意识还有待提升。
要在酒店里加大知识的共享力度，可尝试如下已证明行之有效的做法：
●通过建立酒店内部电子邮件系统和网络学习平台等，使所有员工能够储存并且共享他们各自所获得的信息和经验总结。
●通过知识和技能调查等有效的方式，公布员工所掌握的知识类型和联系方式，让人们能知道如何在酒店内部找到相互交流者和学习者。
●绘制并及时更新和公布酒店所存储的各种知识的信息图，方便员工按图索骥寻找学习。
●要求每位员工要及时向同事介绍和分享自己通过各种培训所学到的知识和所获得的学习资料，对酒店出钱资助过学习机会的员工尤其要求如此。
●在内部网建立在线的学习资源图书馆，包括各种培训材料、程序与政策手册、学习研讨资料等。
●如有可能，还可通过设立知识总监等专门岗位来负责酒店内部的知识归类和知识共享工作。
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5.要在培训工作中应用系统方法
采用系统方法，通过指导性设计程序（InstructionalDesignProcess）来开展培训工作，能较好地提高其有效性，结合多家国际集团的成熟做法，可推荐酒店企业采用的基本流程如下：
（1）评估培训需求
需求评估（NeedAssessment）是确保培训工作有的放矢的前提，应找到下列问题的答案：
——谁需要学习？
——需要学习什么？
——要学习到什么程度？
同时，要结合酒店的环境、战略和资源来确定培训计划的重点。
——要考虑政府机构、行业协会、所属集团等对本酒店所提出的具体培训要求和指令。
——要考虑如何为紧扣酒店所指定的战略目标来设置培训项目。
——要考虑酒店所能批准的年度培训工作资金预算，及可能供举行培训活动的时间安排等。
——要将本集团和本酒店的管理理念和企业文化融入到培训全过程中去。
譬如，香格里拉酒店管理培训中心（Shangri-LaAcademy）在其各项培训课程中始终坚持贯彻该集团“热情好客香格里拉情”的经营思想；
而著名的麦当劳公司的全球培训中心——汉堡包大学更是在其40多年的发展历史中，始终坚持不懈地宣贯其经营宗旨质量、服务、清洁和价值（Quality,Service,Cleanliness&
Value）。
（2）选择培训主题
——结合完成具体岗位的工作任务所需达到的资质要求来确定相应的培训计划。
对于那些既想通过培训来帮助员工胜任工作岗位，还想在成本投入上“投入最小化、收益最大化”的酒店而言，此环节尤其关键。
传统做法是关注对各种知识与技能进行系统灌输，现在更受认同的做法是：
●以提升员工在特定岗位上要取得优秀绩效所需具备的资质作为关注的重点。
●采用结构化的培训活动，如：
现场教学、情境模拟、案例研究等来提升员工胜任该具体岗位工作要求的水平。
这种做法的本质是：
找准缺什么，弄清楚缺什么，然后对症精确地下药，而不是想当然地一通乱吃药。
这种做法能更有效地合理利用酒店在员工培训上所投入的宝贵时间和资金，为酒店带来更大的综合效益。
譬如，某酒店对销售带便开展培训活动的具体做法为：
●分析销售代表岗位的资质要求。
对人力资源管理比较完善的酒店而言，该步骤通常在工作分析与评估环节已完成，可在每个岗位的岗位说明书中找到该岗位的资质模型和资质要求。
●分析每名销售代表目前所达到的资质水平，并将分析结果与岗位说明书中所要求的资质水平做比对，由此确定每名销售代表目前最需要提升哪些方面的资质。
●综合全部分析结果，找出对所有销售代表而言，排名前三位的最需要提升的资质提升项目，然后，有针对性地安排相应的培训项目。
这种做法的依据是：
每家酒店的员工队伍素质、业务水平、知识结构，以及对员工的资质要求，通常都有所不同。
酒店应将有限的培训资源进行有效的分配，能真正科学地跌出需求评估结果。
既可针对某个员工制订培训计划，也可针对某群员工各自所需提升的资质项目的相同部分（类似于数学中的“最大公约数”）来制订适合多人的培训计划。
（3）选择培训人员
一个常被忽视的事实是：
并非所有的员工都需要列为培训对象。
毕竟，培训不是万能，培训需要成本。
所以，酒店需要结合对每个员工具体情况的分析结果，来确定需要参加培训的人选。
——对员工进行培训成本分析。
通常不同岗位的资质要求不尽相同，相同岗位的不同在岗人员所需提升的资质也不尽相同。
我们必须考虑提升该员工各项资质所需耗费的培训成本。
如经过分析，发现某员工所需提升的资质项目主要属于具体的知识和技能等，则该员工通过培训来获得提升的可能性非常大，所需培训成本也不会太高。
如该员工所需提升的资质项目属于自我概念、动机等通常所讲的资质模型的冰山水下部分，则该员工通过培训来获得提升的可能性非常小，且越往水下，提升难度越大，所需成本也越多。
图：
资质模型冰山图（资料来源：
作者总结整理）
此时，如通过分析发现对该员工而言，其所需提升的某项资质属于：
●尚可通过培训来提升，且所需培训成本不超过招聘选拔已具备该项资质的新员工所需成本。
则可将针对该资质所开发的培训项目归入酒店应对该员工提供的进阶培训内容之列。
●很难通过培训来提升。
则比较理智的做法是尽快招聘选拔已具备该项资质的合适人选来替代员工。
简而言之，上述员工培训成本分析的本质是衡量员工所需提升资质的类别，如果其缺的是很难通过培训提升的资质，则正如西方俗语所言“可以教会一只火鸡爬树，但更简单的是找来一只松鼠”。
（4）营造培训环境
为了确保培训项目能真正发挥作用，酒店需要花力气营造一个良好的学习环境，至少要做到：
——通过培训益处的陈述和学习目标的沟通，让员工知道自己为什么要参加这个项目的学习。
酒店员工作为成年人，有自己的学习特点，只有让他们认识到培训项目与他们的实际工作有紧密联系时，能给他们带来实在的利益时，他们才会最愿意去学习。
明确的学习目标应该至少包含三个部分：
●酒店希望员工通过此次学习后在工作绩效或工作成果方面达到什么水平？
●这个期望水平的衡量标准是什么？
●要在什么条件下达到这个期望水平？
譬如，某酒店投诉处理培训项目的一个学习目标是：
在培训结束后，员工应该学会用简短的道歉（最好10个字以内）（标准）向所有发火的顾客表达自己对他们的关注（绩效），并且无论顾客有多么生气（条件），也必须在耐心倾听顾客说完话之后再开口结实（标准）。
——让员工获得练习和反馈的机会
实践表明，按照学习目标所确定的标准、条件、绩效三大要点，设计些参与式的练习机会，譬如，让员工做角色扮演，或在员工出现符合学习目标要求的行为后，及时进行反馈，或对其积极行为予以口头表扬或者强化，这些做法都会让员工的学习效果变得更好。
——将学习过程尽量安排得高效合理。
如能将下列培训项目中常见的细小环节安排好，能确保员工的学习过程顺利进行，而不被一些小事或意外干扰。
●事先就学习的内容和时间、地点等各项安排与员工进行有效沟通。
●提前准备好好学习所涉及的各种材料，譬如，ppt文件，打印的讲义，阅读材料等，并及时发放到员工受伤。
●反复检查各项培训设施设备，并准备好出现意外失灵时的备用设备。
●控制好课堂秩序，尽量少出现电话铃声此起彼伏，不时有人进进出出等影响情绪的事情。
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（5）培训方案设计
培训方案的设计一定要着眼于能有助于真正提升受训者群体对工作岗位的胜任度。
这需要在设计课程体系时，确定与各项资质相关联的行为表现，再据此来开发培训课程体系。
譬如，某酒店对市场销售部的20名销售代表进行培训需求分析后，发现因本酒店的销售代表队伍比较年轻，整体而言，在“解决问题”这项资质上，与岗位说明书中所要求的“能较好的妥善解决销售工作中遇见的各种问题”还有一定距离，于是，专门就此设计培训课程方案如下：
表：
某酒店销售代表培训课程体系（节录）
资质名称
相关联的行为表现
对应的培训专题
对应的行为案例
解决问题
①能预见可能出现的问题。
②能区分问题表面现象和问题本质，并对其进行分析。
③能在提出解决方案前，考虑本酒店的相关政策、程序以及各种客观制约。
④能实施解决方案。
⑤当问题超出自己的授权范围时，能做到以适当的方式向上司提出建设性的解决意见。
6顶思考帽（主要针对相关联的行为表现①、②、③和④）
行为案例1：
……
行为案例2：
行为案例3：
与上司成功沟通的技巧（主要针对相关联的行为表现④和⑤）
协同工作的艺术（主要针对相关联的行为③、④和⑤）
接受并行使授权的艺术（主要针对相关联的行为表现④和⑤）
资料来源：
作者总结整理
（6）实施培训工作
在此环节，关键性的问题是需要始终明确培训对象到底是谁。
大体而言可分为两类：
①服务与操作人员层
包括服务员、各类技术工种操作人员及后台勤杂人员等，其素质水平、技术熟练程度与工作态度直接影响整个酒店的经营水准与服务质量，对其培训重点应放在专业知识、业务技能与工作态度三个方面。
②督导层及决策管理层
对督导层地培训重点在于管理概念与能力的训练，专业知识的深化培训和处理人际关系、宾客关系等实物技巧的提升等。
决策管理层作为酒店的领导中枢，需要重点培训宏观经济观念、市场与竞争观念、销售因素分析与营销策略制订、财务管理、组织行为管理等领域。
实践表明，比较有效的方法有：
研讨会和会议、案例研究、管理游戏、角色扮演等。
（7）评估培训效果
不少酒店几乎从不对培训效果进行检查评估，大把的时间和金钱丢进去了，到底有没有效果，只有天知道，这即使人力资源部在这方面的工作变成一本糊涂账，也不利于培训工作的持续开展。
目前，国际酒店行业运用得比较广泛的培训效果的评估方法为科克帕瑞（Kirkpatrick）法，它分为四个递进的层次进行：
①反应层次的评估
这是效果评估的最低层次，主要看学员在多大程度上喜欢这项培训活动。
需要注意的是目前有很多培训师比较热衷于培训的表演效果，笑点很多，但“干货”很少，这种培训方式一般不受一些比较大的国际酒店管理集团认同。
②学习层次的评估
主要评估住址实施过程中每一个学习过程是否真正满足或达到了事先确立的培训目标，看学员到底从这项培训课程中学到了多少。
这是目前很多酒店在评估效果时开始逐步看重的层次之一。
③行为层次的评估
主要评估受训者自从学完这项培训课程后，他们的工作行为到底获得了多大的改善。
如果受训者只是当时听得很开心，事后却基本在工作行为上没有体现出相应的变化，则证明此次培训课程在本质上是失败的，因为活动的目的就是要提高受训者的能力，而能力正是通过工作行为表现出来的。
④结果层次的评估
主要评估这项培训课程结束后，最终各种培训结果（trainingoutcome）的评价指标与事先预期的差距如何。
一般而言，培训结果可划分为5种类型：
●认知性结果（cognitiveoutcomes）
用来判断受训者是否对培训课程所强调的那些原则、事实、技术、程序和流程真正掌握。
一般可用试卷等书面测验的方法来衡量。
●技能性结果（skill-basedoutcomes）
用来对受训者所学到的技能进行评价。
一般可以通过实操服务技能考核等方式来衡量。
●情感性结果（affectiveoutcomes）
用来对受训者在态度和动机两个方面的转变惊醒评价。
一般可通过让受训者填写调查问卷和培训心得体会等方式来衡量。
●成效（results）
用来判断该培训项目给酒店带来的回报。
譬如，做完员工满意方面的培训项目后，可以通过跟踪调查员工满意度和员工流失率的变化来衡量。
●投资回报率（returnoninvestment）
指对培训项目所产生的货币收益与培训成本进行比较后所得出的结果。
需要指出的是到底该用哪种培训结果来做评估最好呢？
通常答案取决于在方案设计时，所确定的本次培训活动的目标。
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