顺丰创始人王卫顺丰是如何打败四通一达成为快递巨头的.docx

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顺丰创始人王卫顺丰是如何打败四通一达成为快递巨头的

顺丰创始人王卫:

顺丰是如何打败“四通一达”成为快递巨头

的

顺德派向左,桐庐派向右,顺丰如何最终打败“四通一达”成为年营收超过100亿的民营快递巨头?

快递业人至贱则无敌,顺丰如何让数万物流大军变得有尊严?

电子商务如此火爆,顺丰与淘宝、京东PK将留下哪些悬念?

2011年3月19日,中午,我在深圳福田万基大厦边上的翅富酒楼吃饭。

这里供应粤式点心和最正宗的奶茶。

大厅里人来人往,我知道从我身边经过的人里边,有不少是顺丰的员工。

这是一家顺丰的签约餐厅,几乎相当于这家公司的食堂,只要拿着顺丰的工号牌就可以打折。

但是,我猜不出到底哪个是顺丰人,我也根本就不能够指望会在这里好运气地撞见王卫——就算见着他,我多半也认不出他来。

你不会想象得到,这就是中国快递行业最有权力的人之一。

1993年,22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。

当时,这家公司算上王卫本人也只有6个人。

2010年,这家公司的销售额已经达到120亿人民币,拥有8万名员工,年平均增长率50%,利润率30%。

18年前,当王卫背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于顺德到香港的陆路通道

的时候,他肯定想不到,未来顺丰会成为不折不扣的行业冠军。

看看这些数字,它们简直就是王卫的“话语权指数”。

目前,顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,在中国快递企业中排名第二,在中国民营快递企业中则排名第一。

作为起家业务的香港件,不但成就了王卫的第一桶金,目前仍是顺丰业务的主力军,占到公司业务总比重的40%。

到1997年时,顺丰已经在局部垄断了深港货运,在顺德到香港的陆路通道上,70%的货由顺丰一家承运。

如果我们能够穿越快递的时光隧道,1993年其实算是第一个里程碑。

顺丰、申通和宅急送这3家在后来的岁月里影响深远的快递公司都是这一年成立的。

这是上世纪90年代初期非常典型的创业路径。

三家公司的创始人全都是“异乡人”,全都是为了解决个人生存问题,在经营上也具有强烈的偶然性。

王卫是在广东做夹带的香港人。

申通则是一群浙江桐城人在杭州和上海跑货运。

至于宅急送的创始人陈平,他创立这家公司则完全是在日本受了宅急便的启发。

在创业初期,宅急送也送过鲜花和牛奶,甚至一度差点成了一个搬家

公司。

当时,广东省内绝大部分快递公司都聚集在东莞市的虎门镇。

从交通来说,虎门是广东高速公路网络的一个重要的交汇点,东去和北上有广深高速,向西有虎门大桥,还有常虎高速。

不过,2010年,一位快递公司老板去虎门做调研,发现当年的快递公司有一半都已经消失了。

这三家公司成了行业标本和幸存者,不过,它们的命运各不相同。

2005年,顺丰的营业额是16亿元,基本和申通持平。

当时,业内有“南顺丰,东申通,北宅急送”的说法。

2010年,顺丰营业额120亿,申通60多亿,宅急送20多亿。

这一年,王卫开通了韩国和新加坡的派送业务,并且拥有顺丰自己的两架757飞机。

陈平在宅急送多元化转型失败之后,把自己的别墅抵押出去,创立了星辰急便,打算从头再来。

他把办公室墙上的一幅字念给我听:

“路遥无为。

”至于申通的董事长陈德军,他和王卫同年,40岁。

他开始淡出公司业务层面,把日常运营交给自己的妹夫打理。

那一天,我坐的车沿着北青公路开了20分钟。

我要从申通的公司总部赶到佘山别墅区见上陈德军一面。

他在这里买了房子,几乎每天下午都要在隔壁的高尔夫球场打球。

他

喜欢飙车,罚单雪片一般飞来。

他还喜欢打牌斗地主,有时候通宵达旦。

我发现他跟我想象的一模一样,厚嘴唇,黑皮肤,小眼睛,大个子,大巴掌,不过握手的时候却非常轻柔,想要显得绅士的样子。

早年间奔波动荡的生活在他的身体上留下了痕迹。

他撩起裤腿,给我看他小腿肚上的一大块伤疤。

“我想要放下。

我这个岁数,身体才是第一位的。

我不想那么累。

我也不理解王卫为什么要把自己搞得那么累。

前几天我在广州开会还见到他,他看起来很憔悴,听说他喝很多中药。

”

聊了一会儿,他接到一个电话,报喜鸟的老板找他打球。

他忙不迭地走了。

快递行业似乎成了一片经济领域的黑暗大陆,预备好了要进行一场隐秘又危险的狂欢。

如果要为这场嘉年华准备一份军备资料的话,有人用了“正规军、军阀和游击队”这个说法。

所谓“正规军”是EMS和顺丰,这两家企业都是直营模式。

EMS有国家邮政局的政策支持,网点优势无人能及,并且在国内企业中有巨大的国际件优势。

顺丰有航空运力的资源优势,并且以服务质量高、管理严格著称。

“军阀”是宅急送和出自浙江桐庐的“四通一达”。

宅急送的品牌和营销能力强,

和制造企业关系良好,但是受2008年多元化业务失败的影响,尚未彻底恢复元气。

“四通一达”（申通、圆通、中通、

汇通和韵达）是加盟模式的快递企业,网点分布全面,有规模化效应,但是对淘宝业务有路径依赖（这5家来自桐庐的企业有80%的业务都来自淘宝）。

2010年底,媒体频频曝光“暴力分拣”和“爆仓”事件,已经折射出加盟制企业的管理短板。

至于“游击队”,上有做代收货款业务的区域性配送公司联盟（COD联盟）,下有几万块、几十万块、几百万块起家的夫妻老婆店。

冒险家王卫

快递业务并不是顺丰创造的,但是它通过建立服务标准（直营）、提供服务承诺（快）提升了中国整个快递行业的

服务质量。

从1999年到2002年,王卫在顺丰历史上最大的一次组织变革中充分释放了自己的胆量、攻击性和控制力。

其实我现在在做的事情,陈平8年前就做过了。

2003年,陈平去广东找王卫。

这是他俩第一次相约见面。

陈平拿着地址,在马路上找了半天没找着。

他给王卫打了个电话,王卫告诉他从某个士多店进去,再从士多店里面的某个门进去,沿着楼梯下到地下室,他的公司就在那儿。

陈平在地下

室里见到了王卫。

当时,他正跟十几个快递员在一起,每个人都背着大包,正要出发。

这一年,顺丰的业务量不到宅急送的三分之一。

两年后,顺丰的业务量是宅急送的两倍。

虽然公司诞生于地下室,成长于街道和巷弄,但是顺丰在很早的时候就立志不能成为和某些快递公司一样的街道

公司。

2003年对于顺丰来说是转折性的一年。

这一年春天,SARS爆发,顺丰身处SARS的重灾区广深地区。

这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。

因为人们都不敢出门,快递的业务量猛增。

尽管如此,顺丰却并不是依靠突如其来的偶然性事件成长起来的。

只有严格按照程序办事的大公司才能够有所创新。

当时,国内快递企业大多走的是“快递而忧则物流”的路子。

但是从一开始,顺丰就确立了非常明确的市场细分和产品定位。

顺丰主要做中端的文件和小件业务,不做大件重货的运输和派送,其中尤以商业信函为主。

据顺丰一位内部人士透露,摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰,希望其参与物流项目的投标,但顺丰考虑再三之后没有接单。

“重货成本大,利润薄,也不是我们的强项。

”他说。

在大方向确定的前提下,顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系:

与四大国际快递重叠的高端不做,五六元钱的同城低端也不做,剩下的中端客户被锁定为唯一目标。

以2公斤重的包裹为例,从北京送到上海,DHL的价钱是112元,EMS是43元,顺丰30元,宅急送20元。

顺丰的服务设计也非常简单。

500克内收不超过20元的邮费,上门送货,全国联网,36小时到达。

从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件,1小时内完成。

快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送,2小时内完成。

除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外,直到今天,顺丰的产品定位一直没有任何改变。

快递业务并不是顺丰创造的,但是这家公司通过建立服务标准、提供服务承诺提升了中国整个快递行业的服务质量。

1996年,顺丰开始进军国内快递业务。

以顺德为起点,顺丰将网络触角延伸到广东省以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。

为了节约成本、加快速度,在顺德之外,顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。

每建一个点,就注册一

个新公司。

这种形式和加盟类似,分公司归当地加盟商所有,互相连成一个网络。

顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量,他们上缴一定数额的利润,多余的则留下。

令人惊奇的是,直到2002年之前,顺丰一直都没有总部,只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。

这种“自然延伸”式的扩张,靠的是自发的加盟。

因此,顺丰形成的网络并不是有规划的,而是哪里有市场哪里就有网络。

例如广东省,下属的县城几乎每个都有顺丰的站点,而在经济发展程度较弱的省份,除了省会城市之外基本没有网点。

2003年,随着顺丰的队伍不断扩大,创始人王卫把他的目光转向了天空。

疫情期间,航空公司的生意非常萧条。

2003年初,借航空运价大跌之际,顺丰顺势与扬子江快运签下合同,成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。

据顺丰高层透露,扬子江快运目前的5架737全货机,全部由顺丰租下,其中3架用于承运自己的快件。

这种全货机载重15吨,往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。

除了专机以外,顺丰还与多家航空公司签订协议,利用国内230多条航线的专用腹舱,负责快件在全国各个城市之间的运送。

用飞机运快件的成本不菲。

据了解,其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。

不过,这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。

通过租飞机,顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。

在北京、上海、深圳等干线,即便头天下午6点取件,第二天一早也能收到。

而且顺丰所谓的高价,对一般消费者来说也足以接受,多次提价之后,500克以内的快件也只有20元。

凭借革命性的服务,2003年之后,顺丰的货量增长迅速,每年增速都在50%左右。

迅速增长的货量形成的规模优势,抵消了包机增加的成本。

这种良性循环,又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。

2003

年之后,顺丰凭借包机便利,以低价香港件做主打产品策略,横扫华东至整个中国,迅速完成全国200多个网点的布局,进入发展最为迅速的时期。

到2006年初,顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场,拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点,覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。

在顺丰的历史上,扩大规模的资金来源要么是银行贷款,要么是企业经营所得。

2004年起,王卫先后9次将物业或

商铺抵押给银行。

不过,快递是典型的轻资产行业,在银行看来,如果跑去车辆和地皮,快递公司拥有的网点和快递员根本不值钱。

2005年,王卫将整间顺丰速运公司抵押给中

国银行,所借不过区区420万元。

这个时候,王卫开始流露出他的冒险家气质。

有人评价他说:

“王卫很勇,他有胆子不断扩张,赚10块再拿8块去开新商铺。

”王卫既是一个审慎的商人,也是一个热情的梦想家。

他身上既有运动家的沉着浪漫,也有当代商人食肉动物一般的攻击性。

平常,王卫是个再沉默谦和不过的人。

前几年,有人跟顺丰公司的一群人一起吃饭,一直吃到最后,才知道原来那个坐在角落、不抽烟不喝酒也不多话的人就是他们老板。

他常去各个点部视察,见到快递员,他会主动自我介绍说:

“我是你的同事王卫。

”他信佛,据说他的办公室里摆了有8尊佛像。

有一天,王卫站在镜子前面,他看到了这么一个人:

作为一个男人,他算得上年轻,满打满算也不过才刚到40岁。

在同龄人里,他算不上有多起眼。

虽然个子很高,总有一米八上下,但他的长相和衣着都显得过于朴素。

他留着简单的平头,脸庞瘦削,颧骨突出,皮肤因为早年间的操劳和后来的户外运动显得黝黑粗糙。

他的穿着不怎么讲究,一件普通的衬衣就能出门。

他也不怎么说话,沉默的时候显得更加严肃,一副心事重重的样子。

不过,王卫有非常疯狂的一面。

他喜欢一些有身体暴力性质的户外运动。

他最大的业余爱好是骑自行车。

不是普通的自行车。

王卫迷恋的是一种类似极限运动的DownHill自行车。

运动员骑着专用的自行车,以高速从山顶上往下俯